独家对话安克CEO阳萌：247亿出海巨头的坦诚复盘
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想系统掌握亚马逊广告的投放逻辑与底层闭环？
某个周三上午九点半，安克CEO阳萌只身来到虎嗅北京办公室，接受了我们的独家对话。他刚从柏林IFA展飞回，在北京稍作停留，再回深圳。来不及倒时差，他脸上还带着明显的疲惫，为了提神，平时不喝咖啡的阳萌破例要了一杯，不过，谈话的专注度压过了身体的疲劳，全程聊下来，那杯咖啡一口没动。
在将近三小时时间里，以创始人与CEO视角，阳萌向我们相对完整复盘了安克从走向“浅海”、到一度遇挫、到重拾增长势能的五年。
简单说下安克。
2011年创立的安克创新，如今是一家年营收过247亿（2024年）、市值超700亿元、海外收入占比超95%的公司。它近期发布的2025年半年报数据依旧亮眼：营收128.67亿元，同比增长33.36%；净利润11.67亿元，同比增长33.8% 。
支撑安克过往发展的，是其广为人知的“浅海战略”。所谓“浅海战略”，即在消费电子多个百亿左右的细分市场中，通过品类创新和渠道优势进行饱和式攻击，从而获得成功 。
阳萌将“浅海战略”比作他要取经的“西天”，这个“西天”曾在2022年短暂崩塌，但如今在他看来，越来越清晰。
阳萌身上有种典型的理工科烙印，北大计算机系出身、前谷歌搜索引擎高级工程师、曾经的“硅谷精英”。他更习惯于谈论系统和方法论，是一个“抽象”爱好者。
“现在‘抽象’这个词已成了一种讽刺了，”阳萌笑道，“我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。读大学时，大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理。”
在“抽象”方法论背后，安克遇到过不少“具体”的危机。近期的充电宝召回事件，令其卷入不小风波。2022年多条产品线的“系统性失败”，也一度令阳萌陷入重度抑郁症。这些都是暗藏在光鲜财报下的阴影。
那么，距2020年浅海战略的提出已经过去五年，浅海战略五年来有哪些得与失？撕掉“亚马逊大卖”、“充电宝之王”的标签后，安克的内核究竟是什么？
或许可以做一场复盘了。
以下QA，来自于虎嗅与阳萌近三小时的对谈，为了阅读体验，有不违背表达原意的删编。（约15000字）
“养娃”的危机感
“浅海战略”究竟是什么？阳萌选择从头说起。这为理解安克后续所有战略取舍与组织行为，刻下了最初的坐标
虎嗅：安克创新的“浅海战略”广为人知。能否再给我们说下这个战略最初具体的起因与动机？
阳萌：浅海战略，就是不做手机、电脑、电动汽车这些深海超级品类，而把充电、储能、家庭安防、清洁、耳机、投影这些规模中小的浅海品类成片做好。
这个战略最原始的动机，源于2017年我个人产生了极大的焦虑和危机感。
2017年我读MBA写论文时，愈发感受到消费电子品类真的是速生速死。
当技术不停变革时，产品形态就会被取代。用户的本质需求是稳定的，但满足需求的技术和产品形态却在不断演进。
比如MP3和磁带被智能手机取代。
那么对于充电宝来说，闪充技术的发展、手机电池容量的增加，都可能让这个品类在未来消失。
那时移动电源业务是我们的大头，2017年安克营收二三十亿元，充电宝约10个亿，占我们营收的40%-50%。这种“充电宝品类可能会没掉”的恐惧，激发我开始思考如何建立一个能够长期存活的企业。
人们常说做公司有“养猪”、“养娃”两种心态与思路。我肯定是更偏向于“养娃”的，就要一直想娃怎么能不死，怎么能活得久。这可能跟我的底层性格有关，我一直希望能把一件事长期做好，而不是挣完快钱就跑了。
虎嗅：所以你2017年的危机感，催生了必须要改变的想法。但你最终的战略落脚点是如何落在“浅海战略”这一点上的？
阳萌：这背后有两个最本质的原因：管理方式的选择和公司地形的判断。
第一，在管理方式的选择上，我认为公司管理本质上有两种模式：
国王与骑士团： 一个能力极强的CEO（国王）带领一群职能专家（骑士团），所有重大问题都由这个核心团队解决，产品管理自上而下贯穿，相对集权。
苹果的乔布斯和特斯拉的马斯克都是典型代表。
联邦与总统：像联邦赋能给州、州赋能给市一样，总部负责赋能，各个业务单元（品类）拥有高度自主权，各自经营。
我个人的选择是后者，我选择做“总统”，而不是“国王”。
第二，公司地形的判断。
研究了大量企业后，我们把品类分成两种：
深海（超级品类）：电脑、汽车、CPU这类单体规模在千亿美金级别的市场。 浅海（中小品类）：无人机、扫地机器人这类几十亿、一百亿美金规模的市场。比深海品类小几十倍。
基于这个地形，长出了三类生物（企业演化为三类）：
第一类（蓝鲸）：聚焦“深海”（超级品类）的巨无霸，如苹果、特斯拉。 第二类（大白鲨）：在少数（如1-10个）“浅海”品类中做到领先。绝大部分公司都属于此，比如戴森等。 第三类（虎鲸群）：通过整合大量“浅海”品类而成功的企业集团，如宝洁、德州仪器、联合利华、安踏、农夫山泉。
大部分公司一般出生时都在第二类，比如做MP3时期的VIVO。我们当时还抽取了中国500个上市公司作为样本，发现90%都属于第二类。
但我们发现了一个残酷的现实：世界500强中几乎没有第二类公司，只有第一类和第三类。因为做第二类，小的品类堆得不够多，不可能成为500强。
所以公司要继续成长，必须面临成为第一类还是第三类的选择。
但成为第一类需要时代机遇，有时得靠命。比如OPPO、VIVO没有遇到智能手机这个大窗口，也冲不到第一类公司。而且赶上窗口还要在千军万马的决赛中活下来。
没有命，就不要硬挤。安克创新要成为第三类公司，在广阔的“浅海”中构建一个强大的品类组合，也有机会长期可持续发展。
当然，这个战略选择也与我的个人性格特质高度相关。
刚才讲了我更喜欢当“总统”而不是“国王”。“深海”领域里，一个超级品类的公司，CEO都要管得很深很细，比较集权。比如李想就说车的每一个细节都是他定的。
但我更喜欢做理论探索和抽象思考，喜欢构建体系，非常不喜欢把同样的事情一遍又一遍做，重复地当一个“工匠”。
我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。我读大学时大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理，虽然后来大家都把搞抽象当个讽刺的词（笑）。
所以，由我来设计一套支持多品类作战的系统，让更多优秀的“一号位”去各自的“浅海”里打仗，是最适合我和安克的模式。
虎嗅：2020年正式提出“浅海战略”后，安克的组织架构如何相应支撑这个战略？
阳萌：其实从2017年-2020年之间，我们已经自发地扩张到了5个事业部、大约10个品类，但那时并没有归纳明确的理论，而是自发去做。
2020年，我感觉要把这个事情收拢一下，开始系统性地梳理和推进“浅海战略”。当时研究发现华为的例子很好，事业部不需要搞那么多，而是要在事业部下面再搞一层产品线。所以我们还是保持5个事业部，但2020年开始扩产品线，最多的时候扩到27个（2022年）。
在组织架构上其实核心就是构建了一个支持多品类作战的三层管理结构，直到今天我们仍是这个结构。
总公司层（我所在的层级）：负责公司的顶层设计，包括使命、愿景、价值观，这些听上去比较虚的东西。以及大的战略方向和跨事业部的核心能力建设（比如核心技术、销售体系、人才能力）。我们思考的是“安克要怎么活五十年一百年，安克人要怎样才能比较开心”这类问题。 事业部层 (BU)：事业部负责人不直接负责“打仗”，而是负责看一个具体的产业方向，以及负责建设这些能力，比如做强领域技术、找人才、搞好组织氛围、要扩多少品类。他们思考的是各自产业方向上怎么活十年二十年、越活越好 的问题。 产品线层 ：这是真正的一线作战单元。他们的目标非常明确，就是带着一个几十上百人的团队，在一个细分品类上“打粮食”，获得短期成功。
这个三层架构的建立，其实就是每一层去管该管的东西，把不该管的授权到下面去。
“浅海”搁浅
增长是蜜糖，也是毒药。阳萌坦言，安克在2020至2022年的狂奔中，遭遇了一场“系统性的失败”。他毫不避讳地复盘了那段“混乱”时期
虎嗅： “浅海战略”铺开这五年，中间有什么重大转折点吗？
阳萌：2022年是个重要分水岭，是一个很重大的坎儿。
2021年还有媒体朋友说，大部分后来有所成就的企业家都要经过一个坎儿，如果能迈过去之后，就比较顺，就问我的坎儿是什么。我当时还说一直很顺，结果转过一年，就撞得头破血流。
虎嗅：具体遇到了什么问题？
阳萌：当时就是27个产品线中快20个都打不赢别人。但产品线负责人跟我汇报时，讲得又让我们觉得很有希望，公司应该加大投资。
虎嗅：这些问题是你突然意识到的吗？之前没有各种数据陆续告诉你？
阳萌：因为我个人是个I人，其实很少有大量交流。在公司里我也不是每天拿着电脑，一直坐在那看他们的东西。
我是在亲自下场管理当时陷入困境的扫地机器人业务后，才意识到问题的。因为当时的扫地机器人一号位离职了。当我深入一线后，才震惊地发现，公司表面运行的制度和方法，与实际情况存在巨大的鸿沟。
我发现人才与岗位的错配：我们看起来有制度在运行，但实际上大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力，导致整个团队士气低落，呈现出一种“人浮于事”的状态。
虎嗅：这是产品线出了问题，还是事业部出了问题？
阳萌：事业部出了问题，然后导致底下所有产品线都有问题。
虎嗅：也就是说，你期望事业部做到的事情，他没有做到，但你又给了他比较大的权力，这是不是还是你没有监督到位？
阳萌：公司所有问题，归根究底是我的责任。当时觉得授了权、开了会、决策看上去也都可以，但进去看之后发现其实根本不是那回事。
比如一个惨痛的例子是我们的3D打印机业务。当时我们和拓竹在同一时间发布产品，众筹成绩相当。但我们的产品上市后质量一塌糊涂，差评和返修不断；而拓竹一路高歌猛进，现在也很成功。
其实本质上是当时3D打印机的一号位更适合创新，但在抓执行、抓产品体验上存在巨大短板。他更像一个偏才，能完成从0-0.1的突破，但0.1-1还是要别人去做。
虎嗅：如果反思到自己身上的话，是你当时对人才的识别没有做好么？
阳萌：是的。有效的授权，前提是对人和事的深度洞察。如果对负责人的能力性格、团队的状态、市场的真实情况没有精准的把握，单纯的授权只会带来失控。
虎嗅：那对于像3D打印机这样遭遇重大失败的业务，安克是如何处理的？
阳萌：我们并没有解散团队。这个一百多人的团队，除了原来的一两位负责人，绝大部分人都留了下来。我们换了新的“一号位”，大家憋着一股气，决心要打一个翻身仗。
我们重新寻找了赛道。
团队评估后认为，再去追赶已经一骑绝尘的拓竹意义不大。于是，他们将目光投向了制造领域的其他机会，最终找到了“UV打印”（在任意物体表面进行打印）这个全新的赛道。经历了两年研发，今年5月打破了全球众筹历史记录，马上准备交付了。
虎嗅：浅海战略的另一面就是，你并不是在一个方向上all-in，一个项目但凡不太行，你可能很快就放弃，这会不会形成某种“短期主义”现象？
阳萌：江湖上因为我2023年曾提到“砍掉一些品类”，就误解安克是“短期主义”，一两年不赚钱就砍掉，这是完全不符合事实的。
比如打印机这个团队，如果从2021年算起，这个项目在接近五年的时间里，投入了五六个亿是纯亏损的，几乎没有收入，直到现在产品才准备交付。
又比如户用储能业务，我们从2022年正式扩大团队，一下扩到几百人。面对营收是我们十几倍的竞争对手正浩EcoFlow（彼时正浩六七十亿，安克五亿），我们持续投入，每年亏损两、三个亿，累计亏了六、七个亿。但到2025年，这个业务已经实现盈利，市场规模也追到对手的一倍以内。
扫地机器人业务也是如此，2021年开始亏钱，亏到2025年，4年亏了10个亿，今年产品追上头部，开始盈利。
其实从2021年开始，我们每年都有并行的几条业务线，每年各亏小几个亿。
2022年之前的确有过一波膨胀，之后紧急踩刹车，如果那时批评我两年不赚钱就砍业务，我认这个批评。但2022年之后，我们对选定的赛道都给予了极大的耐心和持续的投入，再也没有砍过赛道。
虎嗅：但安克同时在多个新赛道上进行每年数亿的投入，如果都这么亏下去，怕是也让人受不了，所以你心中亏损的“红线”是什么？
阳萌：我的红线很简单，就是看公司的整体财务健康状况。近几年我们的利润率一直约为7-8个点，只要公司的净利润率不跌破5个点，我就能接受某些战略赛道上的亏损。
我本身是工程师出身，深知必须经过一次次产品的迭代，才能打造出某个领域真正的研发能力，不可能“一带娃”就大红大紫。
而且，安克作为一年有几十亿利润的公司，每年在几条赛道上各亏两三个亿，是在我们的舒适区以内的。而且如果前两年亏损的赛道开始挣钱了，就又空出名额可以加一些新的前期亏损的战略赛道。
止血与整风
狂奔之后，失血的组织必须自我整顿。他们从价值观下手，开始了一场深入的内部手术。
虎嗅：面对2022年的危机，安克采取了哪些核心措施进行调整？
阳萌：我们第一步，就是止血和收缩。
首先要做的，就是冻结招聘，削减业务。
我们对27个产品线进行了全面评估，最终从27个砍到了17个。
当时每个产品线还有很激进的招聘计划。许多产品线都交了一些“美好”的商业计划，都说收入利润会大涨，也都需要更多的人手。如果都按这些计划，我们2023年可能会达到5000多人，比2022年9月的3700人，会一下子多1000多人。
当然，如果这些计划都能实现，我们肯定愿意投资，但如果达成不了，他们可能拍拍屁股就走了，烂摊子全留在我们这儿。意识到这些后，我们开始收缩，首先就是冻结激进的招聘计划。
不过在收缩过程中，我们也尽最大努力为被裁撤业务线的员工寻找内部转岗的机会。最终，在砍掉超过1/3产品线的情况下，公司总人数仅从3700人减少到3400多人，只离开了约6%的员工。
虎嗅：业务线从27个砍到17个，是依据什么原则来减的呢？
阳萌：一个核心原则就是回归主航道。
当时被砍掉的业务，如宠物用品、电动自行车，虽然市场看似有机会，但它们的技术栈和渠道体系与我们的“主航道”（如安防、清洁）复用性很低，做起来无异于重新创业。这些业务是当时“两层头脑发热”下催生的业务，我的头脑发热，事业部也发热。
虎嗅：第一步是止血和收缩，第二步是什么呢？
阳萌：止血和收缩是为了纠正明显错误的方向。那留下来的品类怎么做好呢？
我们就开始搞价值观。
当发现仗打不赢时，就必须“搞整风”，从思想和文化上寻根源。
我们深刻反思了2017年的第一版价值观，因为当时大家的整体素质有提升空间，我们的价值观是讲道理、求卓越、共成长。
但我后来痛苦地认识到，这里面存在几个巨大的bug。
“讲道理”的异化： 它演变成了“公说公有理，婆说婆有理”，各部门都拿着自己的“道理”当武器，导致决策效率低下、跨部门协作内耗严重。大家都在讲流程和局部事实，却没人去探究什么是真正重要的。 “求卓越”的误区：我们将其定义为三个级别：“超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者的本质需求”。整体逻辑就是：先做的比自己好，再超过同行，最后再看消费者要什么。
第一、二个“超越”比较容易达成共识，第三个超越消费者的本质需求，却很难达成共识，每个人的理解认知都不一样。
所以前两个“超越”是在一条看得见的路上改进，是“走楼梯”；而第三个“超越”则是进入无人区，从0到1地创造，是“爬一座没有路的山”。
而且，我们的文化过于强调“超越同行”，导致团队习惯于盯着竞争对手做“改良型产品”，而丧失了从用户本质需求出发、做“创造性产品”的能力。
因此，我们进行了文化的重大扭转，要求团队将视线从竞争对手身上移开，真正聚焦于用户价值。正如贝索斯和乔布斯所说，伟大的公司从不把竞争挂在嘴边，而是痴迷于为客户创造价值。
我们真正要去追求的，是创造性、而不是改良型的产品。
比如我们近期发布的一款扫地机器人爬楼伴侣。欧美国家60%的人家里是两层楼，但他们多是中产阶级，每层买一个1000多美元的扫地机器人并不现实，所以一个 1000 美金的扫地机器人加一个几百美元的爬楼伴侣就比较符合用户需求。
虎嗅：扭转价值观，也是一个很抽象的概念，具体怎么扭、怎么改呢？
阳萌：2022年的危机让我深刻认识到，问题出在最底层的“操作系统”上，因此必须从根上解决。我们在2023年重写了价值观，2024年又重写了使命和愿景，实际都是2022年的余波。
我们对价值观进行了彻底的升级：
从“讲道理”到“第一性”：我们不再纠结于各种表面事实和部门道理，而是要求大家抛开权威和经验，回归事物的基础原理，去抓住问题的关键。我认为这是一种“磨刀不误砍柴工”的思维方式，先花时间想清楚问题的本质和边界，再动手解决。 从“求卓越”到“求极致”：我们明确放弃了“超越自己”和“超越同行”的竞争思维，只追求“超越消费者的本质需求”。这意味着，我们要顶着巨大的不确定性风险，去想尽一切办法追求长期、全局的最优解，做真正有创造性的事。
“共成长”也讲得更清晰了：强调个人成长与公司发展的同频共振。
虎嗅：还是比较抽象，如何确保新的价值观能从“墙上”的标语真正落到员工的行为上，举一些例子吧。
阳萌：价值观的落地确实不容易。
首先要塑造“集体无意识”的环境。
人很难被说教改变，但容易被环境影响。当一个组织里，从领导到同事，都在实践“第一性”和“求极致”时，就会形成一种“集体无意识”的氛围。在这种氛围里，追求本质、敢于创新是常态，墨守成规反而会显得格格不入。我们在努力塑造这样一个“创造者”的环境，让正确的行为能够自动发生。
此外，还要通过一些具体的人，用他的工作方式和行为方式来影响员工。
这主要通过三个层面来塑造环境：
高层换血，从上往下推行：
我发现价值观的落地必须是从上往下的。如果一个部门的“一号位”价值观不行，这个部门就不可能行。因此，在过去两三年里，我们对一级部门长进行了大量的调整和新陈代谢，从2023年开始，更换比例超过一半。我认为，在关键岗位上，必须换上与公司价值观高度吻合的人，这是最直接、最有效的方式。
一个具体的例子是我们现任充电事业部的负责人。他是一位在华为工作了十五六年的“老华为”，之前主要做销服和能力建设，没有任何带产品线的经验。我们之所以敢直接把充电业务交给他，就是因为在与他交流的过程中，我觉得他是一个非常从客户价值出发、且求极致的人，价值观与我们高度吻合。我现在觉得，价值观对的人，真的做什么都能行。
影响中间层（同化）：对于中间层的同事，我们采取“双向选择”的策略。一部分人会受到新环境的积极影响而逐渐转变；另一部分实在无法适应的，则会选择离开。我们相信，当一个组织的核心成员都坚信某种行为准则时，就能形成一种“集体无意识”的场域，从而同化大多数人。 培养新生力量（塑形）：我们大力招聘校招生。他们就像一张白纸，最容易被组织文化塑造成我们期望的样子。这是我们为未来培养人才梯队的重要方式。
虎嗅：在推行新价值观的过程中，你印象中安克遇到的最大阻力是什么？
阳萌：核心体现就是人员的流动。在变革过程中，确实走了很多人，包括一些一线的员工。这些离开的人，大部分不认为是自己的问题，而将其归咎于“政治斗争”或“老板反复无常”。因此，那段时间至今，公司在社交媒体上的口碑也受到了负面影响，其中一部分就来自这些离开的同事。
但我认为，这是一个“腾笼换鸟”的必经过程。当旧的人离开，我们才真正有机会吸引到与新价值观志同道合的人，而这个过程是最终开心的。因为我们新的价值观“第一性、求极致、共成长”本身就在筛选特定类型的人才：
“第一性”强的人：他们习惯于回归基础原理去思考，在很多传统组织里会被视为“异想天开”的怪人。就像当年想造电动车的马斯克，整个汽车界都觉得他是个疯子。 “求极致”的人：他们愿意顶着巨大风险去追求长期、全局的最优解，这在很多追求短期KPI的公司里，会被认为是“太卷了”。 “共成长”的长期主义者：他们希望能长期投入做一件事，但在很多要求短期出成绩的公司里会感到痛苦。
当这些在别处“难受”的人来到我们这里，发现身边都是同类时，人才的密度就在过去两三年里急剧提高了。
现在一些人开始祝贺我，说安克的产品很创新，其实就是因为解决了人的问题。
我们的愿景是两句话：“打造一个相互激发的创造者乐园”和“塑造一组全球消费者热爱的品牌”。后半句很常见，但前半句我们自己搜了一圈，还是挺少见的。我们相信，当一群创造者（无论是创造技术、产品、工具还是渠道的人）聚集在一起时，会因“相互看见”而彼此激发。
虎嗅：“相互看见”是什么意思？
阳萌：这个理念源于迈克尔·波特的产业集群理论。
他1996年发布了一篇著名的论文，核心观点是，一个产业带之所以有活力，一个关键的原因就是产业带上的人相互能“看见”——你看见别人做了好东西，你也会产生创造的动力。我们希望安克内部能形成一个“创造的产业带”，让员工看到别的创造者后，觉得我也能创造点东西，而不是只坐在这里“一圈一圈拧螺丝”。
虎嗅：刚才说了通过价值观来筛选人，那新的使命愿景，又是是如何在全公司范围内达成共识并落地的呢？具体动作有哪些？
阳萌：这是一个自上而下、反复碰撞共创的过程，并非我“脑袋一拍”的结果。
首先，共创：我们召集了四五十人的核心管理团队，在广州南沙开了两天会，之前还有各种小组讨论，总共有几百人次参与其中。我们用“ISO（Insight, Strategy, Operation）”的方法论，先定义问题（我们到底要成为一家什么样的公司），然后进行内外部观察，形成策略，最后再转化为具体的执行方案。
我们不用咨询公司，我就是咨询公司哈哈。
其次，向外扩散与落地：
全员培训：我们制作了一门长达五六个小时的线上课程，里面包含了大量公司内部关于价值观的正反面案例，就像“安克的一千零一夜”。所有新老员工一年内都必须完成学习，并在线下进行分组研讨。
我们要将“第一性”、“求极致”等抽象概念拆解成具体的、可观察、可讨论的行为，让大家有明确的参照和行动指南。
体系化建设：我们认识到，像宝洁、德州仪器这些成功的“第三类公司”，都有一整套自洽的、甚至充满“黑话”的内部体系。
虽然这些理论对一线员工来说可能显得复杂，甚至被外界吐槽为“洗脑”，如果是个校招生，从公司成长起来，逻辑是非常自洽的。
虎嗅：不过现在的年轻人或一线员工不是特别喜欢听这些抽象概念，可能只有创业者会去反思。
阳萌：的确。一线员工不希望你把问题讲这么复杂，但创业者如果没连成体系的话，以后可能会遭遇挫折。
我认为起码要连成几个点：
首先是战略：我这家公司要做什么行业、做多少品类、为什么做；
其次是组织与人：怎么选育人才、钱的激励和分配、组织怎么设计；
最后是能力：底层真正形成一套强有力的赋能体系。比如要做一个新业务，可以调动人才去赋能。
这三个点连成一个自洽的“铁三角”体系，公司才能稳定、长期地发展，并且循环上升。
虎嗅：好的。说回2022年危机的核心调整策略，你已经提到一是止血、二是价值观的整顿，还有第三点吗？
阳萌：第三个核心举措是：围绕我们聚焦的三大方向（能源、影音、家庭自动化），真正地“挖深挖透”，构建底层共有技术平台。
2023年，我们模仿华为的“2012实验室”，成立了自己的“2023实验室”。这是一个拥有三四百人规模的全球分布式的研发组织，他们在底层技术上做一些突破和积累，为前端业务提供的“炮弹”。
这样做可以：
第一，构建核心技术平台。
比如以前大家说安克电池好，但我们并没有一个统一的平台部门。从2023年开始，我们组建了接近100人的电池平台部门，目标是成为消费电子行业电池最稳定、最可靠的公司。虽然最近还出了一些bug，但我们在亡羊补牢。 此外，我们还借用佛教的“眼耳鼻舌身意”来做类比，重点布局“眼”（视觉）、“耳”（声音）、“身”（触控）、“意”（语言）相关的多模态感知能力，并围绕这些方向建立专门的实验室。 我们还在仿真、散热、通用算法、云服务以及操作系统中间件（我们所有设备都基于自研的RTOS和Linux两套中间件）等方面投入，形成可复用的技术模块。
第二，提升研发效率。 这样做的目的是，当我们要开拓一个新品类时，可能需要10个模块，其中六七个可以直接从我们这个“能力货架”上取用，团队只需专注在剩下的三四个差异化创新上。这大大提升了研发效率，不需要全都重新干，也减少了修复bug的时间，否则肯定是越来越慢的。
虎嗅：“2023实验室”作为一个拥有三四百人的实体，它如何与具体的业务线协同？
阳萌：“2023实验室”是一个全球分布式的实体组织，我们采取“人才在哪，我们就在哪”的原则。比如，负责“耳朵”（音频算法）的团队在北京，负责电池的一部分团队在苏州。
华为的研发布局就是全国化的。它作为一家在广深长大的公司，广深研发人数的比例不超过30%。华为在上海一两万人、北京一两万人、西安一两万人、成都两三万人，武汉也有大研究所，而非仅仅集中在总部。
我们的目标也是逐步提高深圳以外地区的研发人员比例，目前这个比例还不到20%。我们已经在苏州、杭州、上海、北京、成都等地建立了规模不一的研发中心，下一步计划是让这些“研究所”持续长大。
在协同模式上，这些分布式的研发中心一定不要搞“人力外包”，而是要成建制地承担具体的研发任务。
比如，杭州的研究所可能完整负责一组产品的开发；北京的团队则可能负责整个集团的音频算法。他们有自己稳定的技术或产品方向，有归属感。其产生的成本，会归属到相应的业务线或产品线进行核算。
虎嗅：刚才聊了公司的调整，那2022年的这场危机，对你个人产生了什么影响？
阳萌：2022年确实是我的人生低谷，我一度陷入重度抑郁。
虎嗅：但为什么呢？那时安克的业绩实际也没有出现下滑。
阳萌：其实我这一点很有意思。我是一个特别长期主义的人，我对今天短期发生了什么并不太担心，就像我去西天取经，今天被妖怪打了一顿，但还是要继续向“西天”去，只要长期愿景在，我就不容易被短期困难影响。
我当时的长期愿景就是通过浅海战略构建一家长寿公司，类似宝洁、德州仪器。所以我每天早上起来开开心心去建设，满怀信念。
但2022年那场危机给我的感觉是，我为之奋斗的“西天”消失了，信念一下崩塌了。因为当时失败太多，搞出来的产品线很多都打不了仗，反复思考怎么避免这些失败，就陷在里面出不来了。
虎嗅：你是如何从这段至暗时刻走出来的？
阳萌：走出来主要靠两点：
时间和事实：靠时间撑。本来你觉得快挂了，结果过了两个月你也没挂，而且好像事情还在慢慢变好。就像大家都在传某个时间是世界末日，但过了那个时间点世界末日并没有来。内心的焦虑就会抚平一点。 禅修的帮助：另外禅修也是一个很好的方法。2023年初，在朋友的引荐下，我参加了为期10天的封闭式禅修。它让我踩了一个巨大的刹车键，本来脑子有各种各样的思绪，但10天里先不想这些东西时，静下来后，那些真正重要的事情反而清晰地浮现出来。我从禅修出来后的第一件事，就是决定要重写价值观。这是一种很神奇的体验。
虎嗅：你现在还有禅修的习惯吗？
阳萌：最近又有些放松了，有些好了伤疤忘了疼哈哈。因为那种禅修还是挺苦的，我现在偶尔会冥想一下。
人才、人才、还是人才
阳萌发现，从“浅海”到“深海”，安克最大的挑战不再是机会的洞察，而是能否吸引和留住价值观匹配的顶尖人才。人才的识别和招募，成了关键问题
虎嗅：经历了2022年的挫折与变革后，你对“浅海战略”的认知发生了怎样的变化？
阳萌：这次危机让我对“浅海战略”的认知更加深刻和完整。总的来看，我现在要取经的“西天”越看越清楚了。路是对的，只是过去在执行层面，特别是在“人”的识别和任用上，出了大问题。
我过去过于关注“事”的逻辑，而忽视了对“人”的判断。现在我的认知是，必须先判断这个人对不对，他的价值观是否吻合，再去看他讲的业务。
虎嗅：那么现在安克如何说服人才加入？
阳萌：安克非常欢迎创造者的加盟。
候选人最常问我们的问题是：“我来安克这个平台做某个品类，凭什么能竞争得过外面那些独立的独角兽公司？”
我的回答主要有两点：
第一是股份和激励：我首先告诉他们，如果你来负责一个新业务，我们会专门拿出一份股份给你。
我觉得我们的利润分配机制是一项核心吸引力，我们提出“劳动者与股东7:3分配”的原则。
具体来说，我们将公司所有发给员工的钱（薪酬、奖金）和最终留给股东的利润加总，称之为“总剩余价值”。我们承诺将这笔钱的70%分配给劳动者（团队），30%留给股东。
目前我们还没完全做到，大概是六点几比三点几，但这是我们自2021年以来坚定不移的目标。2025年，在公司约6000名员工中，年薪（仅含工资、奖金和递延奖金，不含股权）过百万的人数预计将达到800多位。员工的平均收入也在快速增长，2025年相比2024年，员工平均收入增长了约20%（6%来自工资，14%来自奖金）。
第二则是平台能力和成功案例：我会拿已经成长起的业务说话。以前我可能只能举安防业务的例子，但最近两年，我能举的例子更多了。
有很多在平台上成长起来并成功“打败”外部公司的案例，比如UV打印和阳台储能业务。这些都证明了，在安克这个平台上，只要有一个高价值观的团队，并能真正用好平台的能力，我们的确比外面的公司更有优势，至少是各有千秋。
我们作为第三类公司，相比苹果、华为这些第一类公司，我们为人才（尤其是应届生）提供的最大优势，就是更多的“独当一面”的机会。
“第一类公司”的组织结构是自上而下的，高层的“坑”都是满的，而且里面的人不退休，下面的人除非极其优秀，否则很难获得独立负责一个业务的机会。你可能在体系里被培养得很好，但几年下来，因为缺少独当一面的锻炼，个人成长速度会变慢。
但在安克这样的“第三类公司”，我们有大量的“浅海”品类和区域市场，这意味着我们有非常多的机会。我们有许多产品线，产品线经理/代表实际上就是一号位的机会。
目前公司大约6000人，但我们能拿出七八百个关键岗位。一个真正能干的应届生，可能第二年就能上关键岗位带队打仗。而且，当你在一个岗位上做到平台期，还可以给你换一个新的岗位去挑战。这种快速历练和成长，是“第一类公司”很难提供的。十年下来，我相信在安克得到的成长会更大。
虎嗅：你如何说服股东接受上面这种分配模式呢？
阳萌：作为上市公司，我需要不断向股东传递一个信念：对于消费电子品牌而言，持续开发出领先的产品是公司发展壮大的唯一前提。
要做到这一点，就必须激励好我们的创造者。只要饼能越做越大，股东最终也能分享到更大的收益。作为公司最大的股东，我自己带头执行，每年只领几万块钱的象征性工资，主要回报来自公司分红。目前来看，只要公司保持增长，大部分股民是认可这种长期主义做法的。
收缩品类
虎嗅：最近安克将品牌从四五个收敛为三个。这次调整的背景和目的是什么？
阳萌：我们最近将品牌矩阵收敛为三大主品牌：
Anker：负责所有与电相关的能源业务。 Soundcore：负责所有影音相关业务。 Eufy：负责所有家庭自动化相关业务。
一些过去独立的产品品牌，比如投影仪品牌Nebula，现在会作为一条产品线归入到Soundcore品牌之下。
虎嗅：目前这三大品类是如何进行资源分配和业务管理的？
阳萌：我们的资源分配方式与“第一类公司”那种“集中力量办大事”的模式完全不同。
作为一家“第三类公司”，你如果问宝洁明年重点发展哪几个产品线，它可能也答不上。因为每个产品线都是一个独立的、自负盈亏的个体，它自己产生利润并形成闭环。
因此我们的资源分配有两套逻辑：
对于能挣钱的品类：我们鼓励他们将利润用于“扩大再生产”，他们想做多大就做多大，集团绝不阻拦，只会鼓掌加油。 对于战略性亏损的业务：对于那些需要集团掏钱、每年可能亏损两三个亿的战略性项目，则需要我来批准投钱。
我们的优势在于，平台有能力支持一个新业务稳定地亏损三五年。当一个之前烧钱的项目（如前两年的储能）开始盈利后，它就“空出”了每年两三个亿的“亏损额度”，这个额度就可以给下一个需要战略投入的新项目来“烧”。
相比之下，一个外部的硬件创业公司，即使融到5个亿，也不敢一次性全亏完，账上总得留两三个亿，一年能烧一个亿就不错了。我们的平台能力，使得我们在支持长期创新项目上比外部创业公司更有优势
虎嗅：在管理上，你们如何考核这三大品类？会给他们派发具体的业绩指标吗？
阳萌：我们最本质看的是两个指标：这个品类的市场总份额有多大，以及我们在里面占的比例有多大。
目前，我们在各大品类的市场份额普遍都不超过10%，很多在5%左右，所以提升空间巨大。我鼓励各个产业方向努力做到15%到20%的市场份额，这是大家应该努力的，这不是硬性要求，但是一个明确摆在那里的方向。
我通常不跟业务线开会，我们公司也比较特别，不设年度销售目标，他们自己规划。我们相信，只要你完成了战略规划，真正从客户价值出发，找到了有价值的好产品并把它做出来，那么销售额、利润这些后续的结果，自然会随之而来。
虎嗅：这三大品类，各自管理各自的渠道吗？
阳萌：不是，我们的架构可以分为产研、中台和区域三个部分。
事业部（产研）：三大品类事业部只负责“产研”本身，即产品的研发和规划。 中台：所有的渠道、供应链、营销、设计、品质等能力都沉淀在公司的中台上。 区域：中国区、欧洲区、日本区等所有负责销售的团队。
我们组织运作的思路跟军改的思路很像：
战区主战：产品线和区域销售线就是“战区”，负责统帅部队打赢仗。 军种主建：我们的中台就像是陆军、海军、空军等“军种”。它的核心职责是建设人才、培养能力（比如培养一支设计团队），然后把建好的部队派往各个“战区”去支援作战，其成本也由业务方承担。
但中台资源有限，如何分配确实是个问题。比如一个国家的销售团队可能只有十几个人，面对我们二十多个品类，前期必然面临选择。我们未来的方向是，让有能力的区域把团队“长起来”，从只能做五六个品类，逐步扩展到能做更多品类。
机器狗与AI
阳萌说几乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。对于安克而言，这不仅是技术问题，更是关乎未来五年、十年生存权的生死关卡
虎嗅：你作为CEO，现在日常的工作精力如何分配？
我的精力主要分配在三个方面：战略、组织与人、能力建设。
战略：审视各大领域的战略，探索公司新的产品方向。 组织与人：这是持续不断的工作。比如，去年校招了900多人，今年计划招1000人，如何提升招聘质量，招到更对的人，是我必须花功夫的事情。我还要为此专门去北京做校招宣讲。 能力建设：我也花很多时间在这上面。
我有两件事反而基本不太花时间：第一，我基本不太花时间见客户；第二，我不太花时间看具体产品。公司一年发布上百个产品，我不可能都管过来。
虎嗅：那么从战略层面，你有没有当前重点关注的品类方向？
阳萌：我近期重点关注和推动的是具身智能。
现在绝大多数具身智能公司都是教授学者或研发高管创办，技术很牛，而我们技术要重新开始。但我们场景很清晰，需求也比较清楚。
比如我们在欧美有大概1500万家庭用户，其中高端家庭约三五百万户。他们一栋房子两三千平米，可能会装十几个我们的摄像头。但他们依然有个问题是，用了我们的全套安防设备后，如果来了头熊或者闯入者，怎么办？
所以我们特别确定的一个形态是看家机器狗。它将与我们现有的安防系统深度绑定。我们之所以敢于公开，是因为这个产品必须依托我们庞大的安防用户基础，别人没有这个基础很难模仿。
我们认为家庭机器人的发展会经历三个形态：
本体一（平面移动）：扫地、割草机器人。这已是成熟且确定的市场。 本体二（三维交互）：具备三维移动和交互能力的机器人。大家还在探索，形态已经比较收敛了。 本体三（三维操作）：具备操作能力的机器人，比如处理家务的人形机器人。本体三现在还未收敛，每一家产品高矮胖瘦都不一样。
我们到年底会有一个300人的团队，在本体二和本体三上进行开发和预研。我们认为，智能家庭自动化如果不做机器人，肯定没有未来了。我们这条年营收已过百亿的产品线，未来是继续做大，还是到天花板被卡住或被干掉，就取决于能否在机器人领域取得突破。
虎嗅：AI时代的到来会给安克带来什么新变量？
阳萌：AI将极大地提升我们的用户价值，几乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。
硬件产品正在经历三个阶段的进化：不可调节（如普通凳子）→ 可调节（如满是按钮的智能马桶）→ 自适应（能感知用户状态并自动调整）。“自适应”的核心就是感知和决策，而这正是AI大模型带来的革命性能力。
我们的策略是：
聚焦端侧模型：我们认为未来涨势最快的是几B到几十B参数的端侧模型，它能在本地完成99%的任务，保障隐私和效率。我们主要聚焦于这类模型和更小的穿戴设备模型的应用，而云端超大模型则依赖合作伙伴。 赋能既有品类：我们会利用AI能力，在我们已有的三大领域（能源、影音、家庭自动化）内进行产品创新，而不是为了一个AI功能（比如能识别性别的智能马桶盖）就盲目进入一个全新的行业。 提升内部效率：AI也在显著改善员工效率。我们内部已将人员分为“AI工具的制造者”、“AI工具的使用者”和“不再需要的人”。我们不会因此减员，但会因为效率提升而少招新人以及给现有的人多分钱。
虎嗅：安克对中国市场的预期是怎样的？会像海外市场一样大力投入吗？
阳萌：我们的第一目标市场仍然是美国和欧洲。对于国内市场，我们的策略是：必须用“极致创新”的产品来开路。
如果没有足够创新的产品，即便拿着一个还不错的产品，在国内这个极度内卷的市场里也很难做成功。
因此，对于成熟品类，比如扫地机器人，如果市场已经很成熟，我们没有比别人好3-5倍的显著创新，就暂时不会强行切入，因为这是事倍功半的。
反而我们会选择用UV打印机切入国内市场，它们在中国市场还没有同类竞品，我们作为第一家，肯定会认认真真地去推广。
某个周三上午九点半，安克CEO阳萌只身来到虎嗅北京办公室，接受了我们的独家对话。他刚从柏林IFA展飞回，在北京稍作停留，再回深圳。来不及倒时差，他脸上还带着明显的疲惫，为了提神，平时不喝咖啡的阳萌破例要了一杯，不过，谈话的专注度压过了身体的疲劳，全程聊下来，那杯咖啡一口没动。
在将近三小时时间里，以创始人与CEO视角，阳萌向我们相对完整复盘了安克从走向“浅海”、到一度遇挫、到重拾增长势能的五年。
简单说下安克。
2011年创立的安克创新，如今是一家年营收过247亿（2024年）、市值超700亿元、海外收入占比超95%的公司。它近期发布的2025年半年报数据依旧亮眼：营收128.67亿元，同比增长33.36%；净利润11.67亿元，同比增长33.8% 。
支撑安克过往发展的，是其广为人知的“浅海战略”。所谓“浅海战略”，即在消费电子多个百亿左右的细分市场中，通过品类创新和渠道优势进行饱和式攻击，从而获得成功 。
阳萌将“浅海战略”比作他要取经的“西天”，这个“西天”曾在2022年短暂崩塌，但如今在他看来，越来越清晰。
阳萌身上有种典型的理工科烙印，北大计算机系出身、前谷歌搜索引擎高级工程师、曾经的“硅谷精英”。他更习惯于谈论系统和方法论，是一个“抽象”爱好者。
“现在‘抽象’这个词已成了一种讽刺了，”阳萌笑道，“我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。读大学时，大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理。”
在“抽象”方法论背后，安克遇到过不少“具体”的危机。近期的充电宝召回事件，令其卷入不小风波。2022年多条产品线的“系统性失败”，也一度令阳萌陷入重度抑郁症。这些都是暗藏在光鲜财报下的阴影。
那么，距2020年浅海战略的提出已经过去五年，浅海战略五年来有哪些得与失？撕掉“亚马逊大卖”、“充电宝之王”的标签后，安克的内核究竟是什么？
或许可以做一场复盘了。
以下QA，来自于虎嗅与阳萌近三小时的对谈，为了阅读体验，有不违背表达原意的删编。（约15000字）
“养娃”的危机感
“浅海战略”究竟是什么？阳萌选择从头说起。这为理解安克后续所有战略取舍与组织行为，刻下了最初的坐标
虎嗅：安克创新的“浅海战略”广为人知。能否再给我们说下这个战略最初具体的起因与动机？
阳萌：浅海战略，就是不做手机、电脑、电动汽车这些深海超级品类，而把充电、储能、家庭安防、清洁、耳机、投影这些规模中小的浅海品类成片做好。
这个战略最原始的动机，源于2017年我个人产生了极大的焦虑和危机感。
2017年我读MBA写论文时，愈发感受到消费电子品类真的是速生速死。
当技术不停变革时，产品形态就会被取代。用户的本质需求是稳定的，但满足需求的技术和产品形态却在不断演进。
比如MP3和磁带被智能手机取代。
那么对于充电宝来说，闪充技术的发展、手机电池容量的增加，都可能让这个品类在未来消失。
那时移动电源业务是我们的大头，2017年安克营收二三十亿元，充电宝约10个亿，占我们营收的40%-50%。这种“充电宝品类可能会没掉”的恐惧，激发我开始思考如何建立一个能够长期存活的企业。
人们常说做公司有“养猪”、“养娃”两种心态与思路。我肯定是更偏向于“养娃”的，就要一直想娃怎么能不死，怎么能活得久。这可能跟我的底层性格有关，我一直希望能把一件事长期做好，而不是挣完快钱就跑了。
虎嗅：所以你2017年的危机感，催生了必须要改变的想法。但你最终的战略落脚点是如何落在“浅海战略”这一点上的？
阳萌：这背后有两个最本质的原因：管理方式的选择和公司地形的判断。
第一，在管理方式的选择上，我认为公司管理本质上有两种模式：
国王与骑士团： 一个能力极强的CEO（国王）带领一群职能专家（骑士团），所有重大问题都由这个核心团队解决，产品管理自上而下贯穿，相对集权。
苹果的乔布斯和特斯拉的马斯克都是典型代表。
联邦与总统：像联邦赋能给州、州赋能给市一样，总部负责赋能，各个业务单元（品类）拥有高度自主权，各自经营。
我个人的选择是后者，我选择做“总统”，而不是“国王”。
第二，公司地形的判断。
研究了大量企业后，我们把品类分成两种：
深海（超级品类）：电脑、汽车、CPU这类单体规模在千亿美金级别的市场。 浅海（中小品类）：无人机、扫地机器人这类几十亿、一百亿美金规模的市场。比深海品类小几十倍。
基于这个地形，长出了三类生物（企业演化为三类）：
第一类（蓝鲸）：聚焦“深海”（超级品类）的巨无霸，如苹果、特斯拉。 第二类（大白鲨）：在少数（如1-10个）“浅海”品类中做到领先。绝大部分公司都属于此，比如戴森等。 第三类（虎鲸群）：通过整合大量“浅海”品类而成功的企业集团，如宝洁、德州仪器、联合利华、安踏、农夫山泉。
大部分公司一般出生时都在第二类，比如做MP3时期的VIVO。我们当时还抽取了中国500个上市公司作为样本，发现90%都属于第二类。
但我们发现了一个残酷的现实：世界500强中几乎没有第二类公司，只有第一类和第三类。因为做第二类，小的品类堆得不够多，不可能成为500强。
所以公司要继续成长，必须面临成为第一类还是第三类的选择。
但成为第一类需要时代机遇，有时得靠命。比如OPPO、VIVO没有遇到智能手机这个大窗口，也冲不到第一类公司。而且赶上窗口还要在千军万马的决赛中活下来。
没有命，就不要硬挤。安克创新要成为第三类公司，在广阔的“浅海”中构建一个强大的品类组合，也有机会长期可持续发展。
当然，这个战略选择也与我的个人性格特质高度相关。
刚才讲了我更喜欢当“总统”而不是“国王”。“深海”领域里，一个超级品类的公司，CEO都要管得很深很细，比较集权。比如李想就说车的每一个细节都是他定的。
但我更喜欢做理论探索和抽象思考，喜欢构建体系，非常不喜欢把同样的事情一遍又一遍做，重复地当一个“工匠”。
我的MBTI测出来是一个INTP（逻辑学家）。我读大学时大家就说我毕业之后可以做咨询公司，因为比较喜欢抽象的道理，虽然后来大家都把搞抽象当个讽刺的词（笑）。
所以，由我来设计一套支持多品类作战的系统，让更多优秀的“一号位”去各自的“浅海”里打仗，是最适合我和安克的模式。
虎嗅：2020年正式提出“浅海战略”后，安克的组织架构如何相应支撑这个战略？
阳萌：其实从2017年-2020年之间，我们已经自发地扩张到了5个事业部、大约10个品类，但那时并没有归纳明确的理论，而是自发去做。
2020年，我感觉要把这个事情收拢一下，开始系统性地梳理和推进“浅海战略”。当时研究发现华为的例子很好，事业部不需要搞那么多，而是要在事业部下面再搞一层产品线。所以我们还是保持5个事业部，但2020年开始扩产品线，最多的时候扩到27个（2022年）。
在组织架构上其实核心就是构建了一个支持多品类作战的三层管理结构，直到今天我们仍是这个结构。
总公司层（我所在的层级）：负责公司的顶层设计，包括使命、愿景、价值观，这些听上去比较虚的东西。以及大的战略方向和跨事业部的核心能力建设（比如核心技术、销售体系、人才能力）。我们思考的是“安克要怎么活五十年一百年，安克人要怎样才能比较开心”这类问题。 事业部层 (BU)：事业部负责人不直接负责“打仗”，而是负责看一个具体的产业方向，以及负责建设这些能力，比如做强领域技术、找人才、搞好组织氛围、要扩多少品类。他们思考的是各自产业方向上怎么活十年二十年、越活越好 的问题。 产品线层 ：这是真正的一线作战单元。他们的目标非常明确，就是带着一个几十上百人的团队，在一个细分品类上“打粮食”，获得短期成功。
这个三层架构的建立，其实就是每一层去管该管的东西，把不该管的授权到下面去。
“浅海”搁浅
增长是蜜糖，也是毒药。阳萌坦言，安克在2020至2022年的狂奔中，遭遇了一场“系统性的失败”。他毫不避讳地复盘了那段“混乱”时期
虎嗅： “浅海战略”铺开这五年，中间有什么重大转折点吗？
阳萌：2022年是个重要分水岭，是一个很重大的坎儿。
2021年还有媒体朋友说，大部分后来有所成就的企业家都要经过一个坎儿，如果能迈过去之后，就比较顺，就问我的坎儿是什么。我当时还说一直很顺，结果转过一年，就撞得头破血流。
虎嗅：具体遇到了什么问题？
阳萌：当时就是27个产品线中快20个都打不赢别人。但产品线负责人跟我汇报时，讲得又让我们觉得很有希望，公司应该加大投资。
虎嗅：这些问题是你突然意识到的吗？之前没有各种数据陆续告诉你？
阳萌：因为我个人是个I人，其实很少有大量交流。在公司里我也不是每天拿着电脑，一直坐在那看他们的东西。
我是在亲自下场管理当时陷入困境的扫地机器人业务后，才意识到问题的。因为当时的扫地机器人一号位离职了。当我深入一线后，才震惊地发现，公司表面运行的制度和方法，与实际情况存在巨大的鸿沟。
我发现人才与岗位的错配：我们看起来有制度在运行，但实际上大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力，导致整个团队士气低落，呈现出一种“人浮于事”的状态。
虎嗅：这是产品线出了问题，还是事业部出了问题？
阳萌：事业部出了问题，然后导致底下所有产品线都有问题。
虎嗅：也就是说，你期望事业部做到的事情，他没有做到，但你又给了他比较大的权力，这是不是还是你没有监督到位？
阳萌：公司所有问题，归根究底是我的责任。当时觉得授了权、开了会、决策看上去也都可以，但进去看之后发现其实根本不是那回事。
比如一个惨痛的例子是我们的3D打印机业务。当时我们和拓竹在同一时间发布产品，众筹成绩相当。但我们的产品上市后质量一塌糊涂，差评和返修不断；而拓竹一路高歌猛进，现在也很成功。
其实本质上是当时3D打印机的一号位更适合创新，但在抓执行、抓产品体验上存在巨大短板。他更像一个偏才，能完成从0-0.1的突破，但0.1-1还是要别人去做。
虎嗅：如果反思到自己身上的话，是你当时对人才的识别没有做好么？
阳萌：是的。有效的授权，前提是对人和事的深度洞察。如果对负责人的能力性格、团队的状态、市场的真实情况没有精准的把握，单纯的授权只会带来失控。
虎嗅：那对于像3D打印机这样遭遇重大失败的业务，安克是如何处理的？
阳萌：我们并没有解散团队。这个一百多人的团队，除了原来的一两位负责人，绝大部分人都留了下来。我们换了新的“一号位”，大家憋着一股气，决心要打一个翻身仗。
我们重新寻找了赛道。
团队评估后认为，再去追赶已经一骑绝尘的拓竹意义不大。于是，他们将目光投向了制造领域的其他机会，最终找到了“UV打印”（在任意物体表面进行打印）这个全新的赛道。经历了两年研发，今年5月打破了全球众筹历史记录，马上准备交付了。
虎嗅：浅海战略的另一面就是，你并不是在一个方向上all-in，一个项目但凡不太行，你可能很快就放弃，这会不会形成某种“短期主义”现象？
阳萌：江湖上因为我2023年曾提到“砍掉一些品类”，就误解安克是“短期主义”，一两年不赚钱就砍掉，这是完全不符合事实的。
比如打印机这个团队，如果从2021年算起，这个项目在接近五年的时间里，投入了五六个亿是纯亏损的，几乎没有收入，直到现在产品才准备交付。
又比如户用储能业务，我们从2022年正式扩大团队，一下扩到几百人。面对营收是我们十几倍的竞争对手正浩EcoFlow（彼时正浩六七十亿，安克五亿），我们持续投入，每年亏损两、三个亿，累计亏了六、七个亿。但到2025年，这个业务已经实现盈利，市场规模也追到对手的一倍以内。
扫地机器人业务也是如此，2021年开始亏钱，亏到2025年，4年亏了10个亿，今年产品追上头部，开始盈利。
其实从2021年开始，我们每年都有并行的几条业务线，每年各亏小几个亿。
2022年之前的确有过一波膨胀，之后紧急踩刹车，如果那时批评我两年不赚钱就砍业务，我认这个批评。但2022年之后，我们对选定的赛道都给予了极大的耐心和持续的投入，再也没有砍过赛道。
虎嗅：但安克同时在多个新赛道上进行每年数亿的投入，如果都这么亏下去，怕是也让人受不了，所以你心中亏损的“红线”是什么？
阳萌：我的红线很简单，就是看公司的整体财务健康状况。近几年我们的利润率一直约为7-8个点，只要公司的净利润率不跌破5个点，我就能接受某些战略赛道上的亏损。
我本身是工程师出身，深知必须经过一次次产品的迭代，才能打造出某个领域真正的研发能力，不可能“一带娃”就大红大紫。
而且，安克作为一年有几十亿利润的公司，每年在几条赛道上各亏两三个亿，是在我们的舒适区以内的。而且如果前两年亏损的赛道开始挣钱了，就又空出名额可以加一些新的前期亏损的战略赛道。
止血与整风
狂奔之后，失血的组织必须自我整顿。他们从价值观下手，开始了一场深入的内部手术。
虎嗅：面对2022年的危机，安克采取了哪些核心措施进行调整？
阳萌：我们第一步，就是止血和收缩。
首先要做的，就是冻结招聘，削减业务。
我们对27个产品线进行了全面评估，最终从27个砍到了17个。
当时每个产品线还有很激进的招聘计划。许多产品线都交了一些“美好”的商业计划，都说收入利润会大涨，也都需要更多的人手。如果都按这些计划，我们2023年可能会达到5000多人，比2022年9月的3700人，会一下子多1000多人。
当然，如果这些计划都能实现，我们肯定愿意投资，但如果达成不了，他们可能拍拍屁股就走了，烂摊子全留在我们这儿。意识到这些后，我们开始收缩，首先就是冻结激进的招聘计划。
不过在收缩过程中，我们也尽最大努力为被裁撤业务线的员工寻找内部转岗的机会。最终，在砍掉超过1/3产品线的情况下，公司总人数仅从3700人减少到3400多人，只离开了约6%的员工。
虎嗅：业务线从27个砍到17个，是依据什么原则来减的呢？
阳萌：一个核心原则就是回归主航道。
当时被砍掉的业务，如宠物用品、电动自行车，虽然市场看似有机会，但它们的技术栈和渠道体系与我们的“主航道”（如安防、清洁）复用性很低，做起来无异于重新创业。这些业务是当时“两层头脑发热”下催生的业务，我的头脑发热，事业部也发热。
虎嗅：第一步是止血和收缩，第二步是什么呢？
阳萌：止血和收缩是为了纠正明显错误的方向。那留下来的品类怎么做好呢？
我们就开始搞价值观。
当发现仗打不赢时，就必须“搞整风”，从思想和文化上寻根源。
我们深刻反思了2017年的第一版价值观，因为当时大家的整体素质有提升空间，我们的价值观是讲道理、求卓越、共成长。
但我后来痛苦地认识到，这里面存在几个巨大的bug。
“讲道理”的异化： 它演变成了“公说公有理，婆说婆有理”，各部门都拿着自己的“道理”当武器，导致决策效率低下、跨部门协作内耗严重。大家都在讲流程和局部事实，却没人去探究什么是真正重要的。 “求卓越”的误区：我们将其定义为三个级别：“超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消费者的本质需求”。整体逻辑就是：先做的比自己好，再超过同行，最后再看消费者要什么。
第一、二个“超越”比较容易达成共识，第三个超越消费者的本质需求，却很难达成共识，每个人的理解认知都不一样。
所以前两个“超越”是在一条看得见的路上改进，是“走楼梯”；而第三个“超越”则是进入无人区，从0到1地创造，是“爬一座没有路的山”。
而且，我们的文化过于强调“超越同行”，导致团队习惯于盯着竞争对手做“改良型产品”，而丧失了从用户本质需求出发、做“创造性产品”的能力。
因此，我们进行了文化的重大扭转，要求团队将视线从竞争对手身上移开，真正聚焦于用户价值。正如贝索斯和乔布斯所说，伟大的公司从不把竞争挂在嘴边，而是痴迷于为客户创造价值。
我们真正要去追求的，是创造性、而不是改良型的产品。
比如我们近期发布的一款扫地机器人爬楼伴侣。欧美国家60%的人家里是两层楼，但他们多是中产阶级，每层买一个1000多美元的扫地机器人并不现实，所以一个 1000 美金的扫地机器人加一个几百美元的爬楼伴侣就比较符合用户需求。
虎嗅：扭转价值观，也是一个很抽象的概念，具体怎么扭、怎么改呢？
阳萌：2022年的危机让我深刻认识到，问题出在最底层的“操作系统”上，因此必须从根上解决。我们在2023年重写了价值观，2024年又重写了使命和愿景，实际都是2022年的余波。
我们对价值观进行了彻底的升级：
从“讲道理”到“第一性”：我们不再纠结于各种表面事实和部门道理，而是要求大家抛开权威和经验，回归事物的基础原理，去抓住问题的关键。我认为这是一种“磨刀不误砍柴工”的思维方式，先花时间想清楚问题的本质和边界，再动手解决。 从“求卓越”到“求极致”：我们明确放弃了“超越自己”和“超越同行”的竞争思维，只追求“超越消费者的本质需求”。这意味着，我们要顶着巨大的不确定性风险，去想尽一切办法追求长期、全局的最优解，做真正有创造性的事。
“共成长”也讲得更清晰了：强调个人成长与公司发展的同频共振。
虎嗅：还是比较抽象，如何确保新的价值观能从“墙上”的标语真正落到员工的行为上，举一些例子吧。
阳萌：价值观的落地确实不容易。
首先要塑造“集体无意识”的环境。
人很难被说教改变，但容易被环境影响。当一个组织里，从领导到同事，都在实践“第一性”和“求极致”时，就会形成一种“集体无意识”的氛围。在这种氛围里，追求本质、敢于创新是常态，墨守成规反而会显得格格不入。我们在努力塑造这样一个“创造者”的环境，让正确的行为能够自动发生。
此外，还要通过一些具体的人，用他的工作方式和行为方式来影响员工。
这主要通过三个层面来塑造环境：
高层换血，从上往下推行：
我发现价值观的落地必须是从上往下的。如果一个部门的“一号位”价值观不行，这个部门就不可能行。因此，在过去两三年里，我们对一级部门长进行了大量的调整和新陈代谢，从2023年开始，更换比例超过一半。我认为，在关键岗位上，必须换上与公司价值观高度吻合的人，这是最直接、最有效的方式。
一个具体的例子是我们现任充电事业部的负责人。他是一位在华为工作了十五六年的“老华为”，之前主要做销服和能力建设，没有任何带产品线的经验。我们之所以敢直接把充电业务交给他，就是因为在与他交流的过程中，我觉得他是一个非常从客户价值出发、且求极致的人，价值观与我们高度吻合。我现在觉得，价值观对的人，真的做什么都能行。
影响中间层（同化）：对于中间层的同事，我们采取“双向选择”的策略。一部分人会受到新环境的积极影响而逐渐转变；另一部分实在无法适应的，则会选择离开。我们相信，当一个组织的核心成员都坚信某种行为准则时，就能形成一种“集体无意识”的场域，从而同化大多数人。 培养新生力量（塑形）：我们大力招聘校招生。他们就像一张白纸，最容易被组织文化塑造成我们期望的样子。这是我们为未来培养人才梯队的重要方式。
虎嗅：在推行新价值观的过程中，你印象中安克遇到的最大阻力是什么？
阳萌：核心体现就是人员的流动。在变革过程中，确实走了很多人，包括一些一线的员工。这些离开的人，大部分不认为是自己的问题，而将其归咎于“政治斗争”或“老板反复无常”。因此，那段时间至今，公司在社交媒体上的口碑也受到了负面影响，其中一部分就来自这些离开的同事。
但我认为，这是一个“腾笼换鸟”的必经过程。当旧的人离开，我们才真正有机会吸引到与新价值观志同道合的人，而这个过程是最终开心的。因为我们新的价值观“第一性、求极致、共成长”本身就在筛选特定类型的人才：
“第一性”强的人：他们习惯于回归基础原理去思考，在很多传统组织里会被视为“异想天开”的怪人。就像当年想造电动车的马斯克，整个汽车界都觉得他是个疯子。 “求极致”的人：他们愿意顶着巨大风险去追求长期、全局的最优解，这在很多追求短期KPI的公司里，会被认为是“太卷了”。 “共成长”的长期主义者：他们希望能长期投入做一件事，但在很多要求短期出成绩的公司里会感到痛苦。
当这些在别处“难受”的人来到我们这里，发现身边都是同类时，人才的密度就在过去两三年里急剧提高了。
现在一些人开始祝贺我，说安克的产品很创新，其实就是因为解决了人的问题。
我们的愿景是两句话：“打造一个相互激发的创造者乐园”和“塑造一组全球消费者热爱的品牌”。后半句很常见，但前半句我们自己搜了一圈，还是挺少见的。我们相信，当一群创造者（无论是创造技术、产品、工具还是渠道的人）聚集在一起时，会因“相互看见”而彼此激发。
虎嗅：“相互看见”是什么意思？
阳萌：这个理念源于迈克尔·波特的产业集群理论。
他1996年发布了一篇著名的论文，核心观点是，一个产业带之所以有活力，一个关键的原因就是产业带上的人相互能“看见”——你看见别人做了好东西，你也会产生创造的动力。我们希望安克内部能形成一个“创造的产业带”，让员工看到别的创造者后，觉得我也能创造点东西，而不是只坐在这里“一圈一圈拧螺丝”。
虎嗅：刚才说了通过价值观来筛选人，那新的使命愿景，又是是如何在全公司范围内达成共识并落地的呢？具体动作有哪些？
阳萌：这是一个自上而下、反复碰撞共创的过程，并非我“脑袋一拍”的结果。
首先，共创：我们召集了四五十人的核心管理团队，在广州南沙开了两天会，之前还有各种小组讨论，总共有几百人次参与其中。我们用“ISO（Insight, Strategy, Operation）”的方法论，先定义问题（我们到底要成为一家什么样的公司），然后进行内外部观察，形成策略，最后再转化为具体的执行方案。
我们不用咨询公司，我就是咨询公司哈哈。
其次，向外扩散与落地：
全员培训：我们制作了一门长达五六个小时的线上课程，里面包含了大量公司内部关于价值观的正反面案例，就像“安克的一千零一夜”。所有新老员工一年内都必须完成学习，并在线下进行分组研讨。
我们要将“第一性”、“求极致”等抽象概念拆解成具体的、可观察、可讨论的行为，让大家有明确的参照和行动指南。
体系化建设：我们认识到，像宝洁、德州仪器这些成功的“第三类公司”，都有一整套自洽的、甚至充满“黑话”的内部体系。
虽然这些理论对一线员工来说可能显得复杂，甚至被外界吐槽为“洗脑”，如果是个校招生，从公司成长起来，逻辑是非常自洽的。
虎嗅：不过现在的年轻人或一线员工不是特别喜欢听这些抽象概念，可能只有创业者会去反思。
阳萌：的确。一线员工不希望你把问题讲这么复杂，但创业者如果没连成体系的话，以后可能会遭遇挫折。
我认为起码要连成几个点：
首先是战略：我这家公司要做什么行业、做多少品类、为什么做；
其次是组织与人：怎么选育人才、钱的激励和分配、组织怎么设计；
最后是能力：底层真正形成一套强有力的赋能体系。比如要做一个新业务，可以调动人才去赋能。
这三个点连成一个自洽的“铁三角”体系，公司才能稳定、长期地发展，并且循环上升。
虎嗅：好的。说回2022年危机的核心调整策略，你已经提到一是止血、二是价值观的整顿，还有第三点吗？
阳萌：第三个核心举措是：围绕我们聚焦的三大方向（能源、影音、家庭自动化），真正地“挖深挖透”，构建底层共有技术平台。
2023年，我们模仿华为的“2012实验室”，成立了自己的“2023实验室”。这是一个拥有三四百人规模的全球分布式的研发组织，他们在底层技术上做一些突破和积累，为前端业务提供的“炮弹”。
这样做可以：
第一，构建核心技术平台。
比如以前大家说安克电池好，但我们并没有一个统一的平台部门。从2023年开始，我们组建了接近100人的电池平台部门，目标是成为消费电子行业电池最稳定、最可靠的公司。虽然最近还出了一些bug，但我们在亡羊补牢。 此外，我们还借用佛教的“眼耳鼻舌身意”来做类比，重点布局“眼”（视觉）、“耳”（声音）、“身”（触控）、“意”（语言）相关的多模态感知能力，并围绕这些方向建立专门的实验室。 我们还在仿真、散热、通用算法、云服务以及操作系统中间件（我们所有设备都基于自研的RTOS和Linux两套中间件）等方面投入，形成可复用的技术模块。
第二，提升研发效率。 这样做的目的是，当我们要开拓一个新品类时，可能需要10个模块，其中六七个可以直接从我们这个“能力货架”上取用，团队只需专注在剩下的三四个差异化创新上。这大大提升了研发效率，不需要全都重新干，也减少了修复bug的时间，否则肯定是越来越慢的。
虎嗅：“2023实验室”作为一个拥有三四百人的实体，它如何与具体的业务线协同？
阳萌：“2023实验室”是一个全球分布式的实体组织，我们采取“人才在哪，我们就在哪”的原则。比如，负责“耳朵”（音频算法）的团队在北京，负责电池的一部分团队在苏州。
华为的研发布局就是全国化的。它作为一家在广深长大的公司，广深研发人数的比例不超过30%。华为在上海一两万人、北京一两万人、西安一两万人、成都两三万人，武汉也有大研究所，而非仅仅集中在总部。
我们的目标也是逐步提高深圳以外地区的研发人员比例，目前这个比例还不到20%。我们已经在苏州、杭州、上海、北京、成都等地建立了规模不一的研发中心，下一步计划是让这些“研究所”持续长大。
在协同模式上，这些分布式的研发中心一定不要搞“人力外包”，而是要成建制地承担具体的研发任务。
比如，杭州的研究所可能完整负责一组产品的开发；北京的团队则可能负责整个集团的音频算法。他们有自己稳定的技术或产品方向，有归属感。其产生的成本，会归属到相应的业务线或产品线进行核算。
虎嗅：刚才聊了公司的调整，那2022年的这场危机，对你个人产生了什么影响？
阳萌：2022年确实是我的人生低谷，我一度陷入重度抑郁。
虎嗅：但为什么呢？那时安克的业绩实际也没有出现下滑。
阳萌：其实我这一点很有意思。我是一个特别长期主义的人，我对今天短期发生了什么并不太担心，就像我去西天取经，今天被妖怪打了一顿，但还是要继续向“西天”去，只要长期愿景在，我就不容易被短期困难影响。
我当时的长期愿景就是通过浅海战略构建一家长寿公司，类似宝洁、德州仪器。所以我每天早上起来开开心心去建设，满怀信念。
但2022年那场危机给我的感觉是，我为之奋斗的“西天”消失了，信念一下崩塌了。因为当时失败太多，搞出来的产品线很多都打不了仗，反复思考怎么避免这些失败，就陷在里面出不来了。
虎嗅：你是如何从这段至暗时刻走出来的？
阳萌：走出来主要靠两点：
时间和事实：靠时间撑。本来你觉得快挂了，结果过了两个月你也没挂，而且好像事情还在慢慢变好。就像大家都在传某个时间是世界末日，但过了那个时间点世界末日并没有来。内心的焦虑就会抚平一点。 禅修的帮助：另外禅修也是一个很好的方法。2023年初，在朋友的引荐下，我参加了为期10天的封闭式禅修。它让我踩了一个巨大的刹车键，本来脑子有各种各样的思绪，但10天里先不想这些东西时，静下来后，那些真正重要的事情反而清晰地浮现出来。我从禅修出来后的第一件事，就是决定要重写价值观。这是一种很神奇的体验。
虎嗅：你现在还有禅修的习惯吗？
阳萌：最近又有些放松了，有些好了伤疤忘了疼哈哈。因为那种禅修还是挺苦的，我现在偶尔会冥想一下。
人才、人才、还是人才
阳萌发现，从“浅海”到“深海”，安克最大的挑战不再是机会的洞察，而是能否吸引和留住价值观匹配的顶尖人才。人才的识别和招募，成了关键问题
虎嗅：经历了2022年的挫折与变革后，你对“浅海战略”的认知发生了怎样的变化？
阳萌：这次危机让我对“浅海战略”的认知更加深刻和完整。总的来看，我现在要取经的“西天”越看越清楚了。路是对的，只是过去在执行层面，特别是在“人”的识别和任用上，出了大问题。
我过去过于关注“事”的逻辑，而忽视了对“人”的判断。现在我的认知是，必须先判断这个人对不对，他的价值观是否吻合，再去看他讲的业务。
虎嗅：那么现在安克如何说服人才加入？
阳萌：安克非常欢迎创造者的加盟。
候选人最常问我们的问题是：“我来安克这个平台做某个品类，凭什么能竞争得过外面那些独立的独角兽公司？”
我的回答主要有两点：
第一是股份和激励：我首先告诉他们，如果你来负责一个新业务，我们会专门拿出一份股份给你。
我觉得我们的利润分配机制是一项核心吸引力，我们提出“劳动者与股东7:3分配”的原则。
具体来说，我们将公司所有发给员工的钱（薪酬、奖金）和最终留给股东的利润加总，称之为“总剩余价值”。我们承诺将这笔钱的70%分配给劳动者（团队），30%留给股东。
目前我们还没完全做到，大概是六点几比三点几，但这是我们自2021年以来坚定不移的目标。2025年，在公司约6000名员工中，年薪（仅含工资、奖金和递延奖金，不含股权）过百万的人数预计将达到800多位。员工的平均收入也在快速增长，2025年相比2024年，员工平均收入增长了约20%（6%来自工资，14%来自奖金）。
第二则是平台能力和成功案例：我会拿已经成长起的业务说话。以前我可能只能举安防业务的例子，但最近两年，我能举的例子更多了。
有很多在平台上成长起来并成功“打败”外部公司的案例，比如UV打印和阳台储能业务。这些都证明了，在安克这个平台上，只要有一个高价值观的团队，并能真正用好平台的能力，我们的确比外面的公司更有优势，至少是各有千秋。
我们作为第三类公司，相比苹果、华为这些第一类公司，我们为人才（尤其是应届生）提供的最大优势，就是更多的“独当一面”的机会。
“第一类公司”的组织结构是自上而下的，高层的“坑”都是满的，而且里面的人不退休，下面的人除非极其优秀，否则很难获得独立负责一个业务的机会。你可能在体系里被培养得很好，但几年下来，因为缺少独当一面的锻炼，个人成长速度会变慢。
但在安克这样的“第三类公司”，我们有大量的“浅海”品类和区域市场，这意味着我们有非常多的机会。我们有许多产品线，产品线经理/代表实际上就是一号位的机会。
目前公司大约6000人，但我们能拿出七八百个关键岗位。一个真正能干的应届生，可能第二年就能上关键岗位带队打仗。而且，当你在一个岗位上做到平台期，还可以给你换一个新的岗位去挑战。这种快速历练和成长，是“第一类公司”很难提供的。十年下来，我相信在安克得到的成长会更大。
虎嗅：你如何说服股东接受上面这种分配模式呢？
阳萌：作为上市公司，我需要不断向股东传递一个信念：对于消费电子品牌而言，持续开发出领先的产品是公司发展壮大的唯一前提。
要做到这一点，就必须激励好我们的创造者。只要饼能越做越大，股东最终也能分享到更大的收益。作为公司最大的股东，我自己带头执行，每年只领几万块钱的象征性工资，主要回报来自公司分红。目前来看，只要公司保持增长，大部分股民是认可这种长期主义做法的。
收缩品类
虎嗅：最近安克将品牌从四五个收敛为三个。这次调整的背景和目的是什么？
阳萌：我们最近将品牌矩阵收敛为三大主品牌：
Anker：负责所有与电相关的能源业务。 Soundcore：负责所有影音相关业务。 Eufy：负责所有家庭自动化相关业务。
一些过去独立的产品品牌，比如投影仪品牌Nebula，现在会作为一条产品线归入到Soundcore品牌之下。
虎嗅：目前这三大品类是如何进行资源分配和业务管理的？
阳萌：我们的资源分配方式与“第一类公司”那种“集中力量办大事”的模式完全不同。
作为一家“第三类公司”，你如果问宝洁明年重点发展哪几个产品线，它可能也答不上。因为每个产品线都是一个独立的、自负盈亏的个体，它自己产生利润并形成闭环。
因此我们的资源分配有两套逻辑：
对于能挣钱的品类：我们鼓励他们将利润用于“扩大再生产”，他们想做多大就做多大，集团绝不阻拦，只会鼓掌加油。 对于战略性亏损的业务：对于那些需要集团掏钱、每年可能亏损两三个亿的战略性项目，则需要我来批准投钱。
我们的优势在于，平台有能力支持一个新业务稳定地亏损三五年。当一个之前烧钱的项目（如前两年的储能）开始盈利后，它就“空出”了每年两三个亿的“亏损额度”，这个额度就可以给下一个需要战略投入的新项目来“烧”。
相比之下，一个外部的硬件创业公司，即使融到5个亿，也不敢一次性全亏完，账上总得留两三个亿，一年能烧一个亿就不错了。我们的平台能力，使得我们在支持长期创新项目上比外部创业公司更有优势
虎嗅：在管理上，你们如何考核这三大品类？会给他们派发具体的业绩指标吗？
阳萌：我们最本质看的是两个指标：这个品类的市场总份额有多大，以及我们在里面占的比例有多大。
目前，我们在各大品类的市场份额普遍都不超过10%，很多在5%左右，所以提升空间巨大。我鼓励各个产业方向努力做到15%到20%的市场份额，这是大家应该努力的，这不是硬性要求，但是一个明确摆在那里的方向。
我通常不跟业务线开会，我们公司也比较特别，不设年度销售目标，他们自己规划。我们相信，只要你完成了战略规划，真正从客户价值出发，找到了有价值的好产品并把它做出来，那么销售额、利润这些后续的结果，自然会随之而来。
虎嗅：这三大品类，各自管理各自的渠道吗？
阳萌：不是，我们的架构可以分为产研、中台和区域三个部分。
事业部（产研）：三大品类事业部只负责“产研”本身，即产品的研发和规划。 中台：所有的渠道、供应链、营销、设计、品质等能力都沉淀在公司的中台上。 区域：中国区、欧洲区、日本区等所有负责销售的团队。
我们组织运作的思路跟军改的思路很像：
战区主战：产品线和区域销售线就是“战区”，负责统帅部队打赢仗。 军种主建：我们的中台就像是陆军、海军、空军等“军种”。它的核心职责是建设人才、培养能力（比如培养一支设计团队），然后把建好的部队派往各个“战区”去支援作战，其成本也由业务方承担。
但中台资源有限，如何分配确实是个问题。比如一个国家的销售团队可能只有十几个人，面对我们二十多个品类，前期必然面临选择。我们未来的方向是，让有能力的区域把团队“长起来”，从只能做五六个品类，逐步扩展到能做更多品类。
机器狗与AI
阳萌说几乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。对于安克而言，这不仅是技术问题，更是关乎未来五年、十年生存权的生死关卡
虎嗅：你作为CEO，现在日常的工作精力如何分配？
我的精力主要分配在三个方面：战略、组织与人、能力建设。
战略：审视各大领域的战略，探索公司新的产品方向。 组织与人：这是持续不断的工作。比如，去年校招了900多人，今年计划招1000人，如何提升招聘质量，招到更对的人，是我必须花功夫的事情。我还要为此专门去北京做校招宣讲。 能力建设：我也花很多时间在这上面。
我有两件事反而基本不太花时间：第一，我基本不太花时间见客户；第二，我不太花时间看具体产品。公司一年发布上百个产品，我不可能都管过来。
虎嗅：那么从战略层面，你有没有当前重点关注的品类方向？
阳萌：我近期重点关注和推动的是具身智能。
现在绝大多数具身智能公司都是教授学者或研发高管创办，技术很牛，而我们技术要重新开始。但我们场景很清晰，需求也比较清楚。
比如我们在欧美有大概1500万家庭用户，其中高端家庭约三五百万户。他们一栋房子两三千平米，可能会装十几个我们的摄像头。但他们依然有个问题是，用了我们的全套安防设备后，如果来了头熊或者闯入者，怎么办？
所以我们特别确定的一个形态是看家机器狗。它将与我们现有的安防系统深度绑定。我们之所以敢于公开，是因为这个产品必须依托我们庞大的安防用户基础，别人没有这个基础很难模仿。
我们认为家庭机器人的发展会经历三个形态：
本体一（平面移动）：扫地、割草机器人。这已是成熟且确定的市场。 本体二（三维交互）：具备三维移动和交互能力的机器人。大家还在探索，形态已经比较收敛了。 本体三（三维操作）：具备操作能力的机器人，比如处理家务的人形机器人。本体三现在还未收敛，每一家产品高矮胖瘦都不一样。
我们到年底会有一个300人的团队，在本体二和本体三上进行开发和预研。我们认为，智能家庭自动化如果不做机器人，肯定没有未来了。我们这条年营收已过百亿的产品线，未来是继续做大，还是到天花板被卡住或被干掉，就取决于能否在机器人领域取得突破。
虎嗅：AI时代的到来会给安克带来什么新变量？
阳萌：AI将极大地提升我们的用户价值，几乎所有的硬件都值得用AI重做一遍。
硬件产品正在经历三个阶段的进化：不可调节（如普通凳子）→ 可调节（如满是按钮的智能马桶）→ 自适应（能感知用户状态并自动调整）。“自适应”的核心就是感知和决策，而这正是AI大模型带来的革命性能力。
我们的策略是：
聚焦端侧模型：我们认为未来涨势最快的是几B到几十B参数的端侧模型，它能在本地完成99%的任务，保障隐私和效率。我们主要聚焦于这类模型和更小的穿戴设备模型的应用，而云端超大模型则依赖合作伙伴。 赋能既有品类：我们会利用AI能力，在我们已有的三大领域（能源、影音、家庭自动化）内进行产品创新，而不是为了一个AI功能（比如能识别性别的智能马桶盖）就盲目进入一个全新的行业。 提升内部效率：AI也在显著改善员工效率。我们内部已将人员分为“AI工具的制造者”、“AI工具的使用者”和“不再需要的人”。我们不会因此减员，但会因为效率提升而少招新人以及给现有的人多分钱。
虎嗅：安克对中国市场的预期是怎样的？会像海外市场一样大力投入吗？
阳萌：我们的第一目标市场仍然是美国和欧洲。对于国内市场，我们的策略是：必须用“极致创新”的产品来开路。
如果没有足够创新的产品，即便拿着一个还不错的产品，在国内这个极度内卷的市场里也很难做成功。
因此，对于成熟品类，比如扫地机器人，如果市场已经很成熟，我们没有比别人好3-5倍的显著创新，就暂时不会强行切入，因为这是事倍功半的。
反而我们会选择用UV打印机切入国内市场，它们在中国市场还没有同类竞品，我们作为第一家，肯定会认认真真地去推广。
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