全球化公司｜对话WPP Media：出海下半场，国际化品牌的内功修炼
2006“全球化已经不再是产品维度的单点胜利，而是构建品牌信任体系，中国品牌正在迈向更成熟、更具韧性的阶段。
2003年，美国权威杂志《消费者报告》将现代汽车评为仅次于本田的可信赖汽车品牌。
这是一个标志性的时刻。在此之前的近二十年里，这个韩国品牌在美国的形象一度不佳。1986年，现代的 Excel 车型凭借性价比登陆美国，却因一系列问题很快遭遇消费者的质疑。
转折发生在世纪之交，新上任的董事长郑梦九将质量提升到生存的高度，随后推出“十年十万英里”质保服务、采用灵活的定价策略、一系列的本土化品牌运营，最终在美国市场力挽狂澜。
2010年，在美国前十大汽车厂商中，现代汽车以24%的增长率一骑绝尘，成为美国市场增长最快的主流汽车品牌；到2024年，现代是全球销量第三的汽车集团。
如今，相似的课题正摆在中国出海企业面前。当产品力已具备全球竞争力，如何从一个“来自中国的品牌”转变为一个“深入本地、值得信赖的全球品牌”，已成为出海下半场的关键问题。
“我以前常说，中国企业在价格上仍极具竞争力，但如今，这已不再是唯一的讨论点。”WPP Media 中国区首席执行官 Rupert McPetrie 提到，“我们现在更多地在讨论出海企业的品质、技术、行业领导力，以及品牌和产品所能代表的生活方式。”
WPP Media 中国区首席执行官 Rupert McPetrie
Rupert 认为，中国品牌正在经历一场关键的叙事转变。
在近期36氪出海对 WPP Media 中国首席执行官陆铭逸（Rupert McPetrie）及 WPP Media 出海业务负责人回聃的专访中，详细探讨了中国品牌全球化的新阶段。本文将结合他们的观察与实践，为关注全球化的读者提供一个新视角。
穿越一堵无形的墙
一面是产品行销全球，一面是品牌声量稍弱。
这堵横亘在中国企业全球化道路上无形的墙，生长于文化、信任与叙事的差异。根据福布斯2024年的数据，全球100强企业中，中国企业占据30席，然而在 BrandZ 全球最具价值品牌100强榜单上，中国品牌仅有11家入围。
WPP Media 出海业务负责人回聃女士
WPP Media 出海业务负责人回聃将品牌的全球化进程提炼为三个阶段：“第一步是走出去，第二步是如何走进消费者的心里，第三步是如何真正地成为一个国际化的品牌。”
这要求品牌在全球数十个迥异的市场中，讲述统一的核心故事，同时用本地人听得懂、愿意相信的语言沟通。正如回聃所说，“品牌出海的一致性，不是简单地把 slogan 口号翻译出去，而是在不同文化语境下，表达同一个深层含义。比如，一个‘领先的科技品牌’的形象，在德国、中东和中国的表达方式是截然不同的。”值得注意的是，新兴市场正变得越来越重要，“充分意识到新兴市场的媒体环境，包括消费者的媒体发展路径的不同，例如很多市场都是手机原生的，是非常重要的。”
从“高性价比”到“高价值”
对于许多刚刚开启全球化征程的中国品牌而言，它们常常带着在中国市场验证过的、以效果为导向的经验出海。但在一个截然不同的市场环境中，这种路径依赖可能成为陷阱。
Rupert 观察到一种看似矛盾的趋势：一方面，全球多地的高通胀让消费者对价格异常敏感；但另一方面，在不确定的时期，消费者会主动寻求确定性，而这种确定性源于对品牌的信任。
“消费者渴望确保他们购买的产品或服务，来自一个值得信赖的品牌。这个品牌不仅今天存在，过去存在，未来也依然会存在。”Rupert 补充道。尤其是在汽车、3C 等重决策领域，消费者购买的是一个难以轻易更换的生态系统，品牌的可信度与长期承诺变得至关重要。
幸运的是，中国企业在技术和品质上的领先，为品牌赢得市场信任提供了支撑。无论是 3C、汽车还是无人机领域，许多中国企业已处于全球行业领导地位。当一家企业开始大规模投入分销网络、经销商和售后服务时，它传递给消费者的，是一种超越产品本身的、关于可靠与长久的信心。
在地缘的复杂性中保持敏捷
除了消费者心态的转变，地缘政治的复杂性也为出海企业增添了新的变量。
“当下的游戏规则相当复杂，”Rupert 坦言，“一方面，有我们可控的因素，可以进行规划和利用；另一方面，也存在大量外部因素，比如疫情后的经济恢复、全球贸易以及地缘政治冲突。”
在这样的环境中，“敏捷性”（Agility）成为他反复强调的核心能力。“你需要有长期规划，了解要进入的市场，清楚自己产品和服务的成熟度，但同时也要保持敏捷和动态，因为我们都需要对突如其来的宏观因素做出反应。”
WPP Media 的解法
面对一个愈发复杂、碎片化的全球市场，WPP Media 也在通过调整自身的技术与组织方式，为中国品牌出海提供更具确定性的解决方案。
2025年5月，WPP 全球宣布旗下媒介业务从群邑（GroupM）焕新为 WPP Media。Rupert 表示，这次调整的核心是构建能预见并引领未来的平台能力。
为实现这一目标，WPP Media 调整了内部的组织架构。新架构下，内部被划分为两类角色：直接服务客户的客户团队，和支持客户团队的平台专家。后台的客户洞察、技术支持、数据系统等能力被平台化，以实现“即时触达”，将代理机构的人才从繁复的行政工作中解放出来，更专注于客户业务。
Rupert 将 WPP 的智能营销操作系统 WPP Open 形容为“协作型组织的操作系统”。它通过具体的工作机制，将过去分散在不同团队的专业能力，变为一个统一协调、服务于共同客户目标的整体，确保 WPP 遍布全球100多个市场的专业能力和在地化团队，能够被高效调动。
在这轮调整中，AI 是关键的驱动力。WPP Media 的解法核心，是将 AI 应用到日常的业务流程中。Rupert 提到：“AI 已经彻底改变了我们出海业务的方方面面。”过去，要在全球市场保持品牌一致性，同时兼顾本地的细微差别，是一项极其复杂的工作。但 AI 让这项工作变得更高效、更简单。
WPP Open 集成了 AI 营销大模型“Open Intelligence”。举个例子，一个品牌想在欧洲找到“注重环保的高收入年轻家庭”，过去可能需要大量问卷和第三方数据。现在，Open Intelligence 可以融合不同来源的数据，通过 AI 预测和建模，勾勒出这群人的画像、媒体习惯甚至潜在的消费意图。在隐私法规日益收紧的背景下，这种方式提供了一条不依赖个人身份信息、但又能获得深刻洞察的增长路径。
对于那些预算有限、但想在海外建立长期品牌的客户，这套工具的价值尤为突出。Rupert 补充道：“作为代理商，我们需要帮助客户更好地将所有营销活动与业务成果联系起来。我们拥有的丰富数据集，无论是自有数据、客户数据还是第三方数据，都能帮助我们清晰地描绘出营销活动对业务成果的影响。这能给客户信心，也能让我们从中学习、迭代，规划下一步的活动。”
两场战役，两种打法
组织变革与方法论创新是 WPP Media 为中国品牌全球化提供的策略框架，而框架的有效性，最终要在实践中得到检验。在服务不同行业、不同发展阶段的出海企业时，WPP Media 的打法截然不同。
《黑神话：悟空》：先融入，再影响
2024年，《黑神话：悟空》是游戏界的一个现象。作为中国首款备受全球瞩目的 3A 级游戏，它的海外传播从一开始就面临一个根本性问题：如何让对《西游记》几乎零认知的海外玩家，理解并喜爱上这个来自东方的故事？
WPP Media 旗下传立（Mindshare）中国的团队在复盘时提到，最初的策略探讨中，团队很快意识到强行“文化输出”是一条走不通的路。“数据分析发现，在欧美核心市场，消费者对‘悟空’或《西游记》的文化认知几乎为零，甚至会联想到日本的《七龙珠》。”WPP Media 出海业务负责人回聃透露。
既然文化背景无法直接共鸣，策略便转向了游戏本身最普世的吸引力。WPP Media 的分析发现，海外核心玩家最关注的是两点：顶级的视觉效果和硬核的 Boss 战设计。这成为了打开海外市场的突破口。
接下来的打法，可以总结为“先融入，再影响”。没有选择广撒网式的大众传播，而是聚焦核心玩家社群，采用了一种去中心化的沟通方式，邀请了全球多个市场的游戏媒体、KOL 和核心玩家（KOC）进行试玩，让他们成为游戏的第一批“代言人”。
这种策略激发了海外创作者的内生热情。一位意大利游戏编辑在游戏尚未发售时，就自己动手写了四页 Word 文档，试图向本地玩家普及《西游记》的世界观，他甚至用“魔法桃子”来解释“蟠桃”。这种发自内心的喜爱，也体现了“先融入”策略的有效性。口碑经由这些最懂游戏的人，用他们自己的语言在玩家社群中扩散，实现了信任的传递。
Anker：在饱和市场中提升品牌形象
与《黑神话：悟空》从零到一建立认知不同，Anker 已是全球充电配件领域的头部玩家。当它在美国市场推出新的 Nano 系列充电器时，面临的挑战是如何在一个竞争惨烈的饱和市场中，为新产品附上“高端”与“创新”的印记，而不只是又一个可靠的配件。
这是成熟品牌在出海下半场常遇到的问题：如何从“知名”走向“相关”，甚至“领先”？
WPP Media 提供的方案是精准定位目标人群。通过 Advanced TV 解决方案，团队首先圈定了目标受众——收入在一定水平以上的 iPhone 用户。随后，广告在这些高价值用户集中的联网电视（Connected TV）环境中进行投放，确保信息能有效触达最可能产生购买行为的消费者。
这场 Anker 在美国的首次电视广告战役，效果显著。数据显示，投放覆盖了超过700万个目标家庭，视频平均完成率高达97%。更重要的是，它切实推动了品牌指标的提升：产品认知度提升了3.4%，关键信息记忆度提升了4.4%，品牌推荐意愿也提升了2.9%。
这些看似细微的百分比变化，对于一个成熟品牌在一个成熟市场而言，已是相当可观的增长。它直接印证了出海下半场品牌建设的价值：即便是在效果营销内卷的美国市场，通过精准的品牌投入，依然能换取实实在在的业务回报，为品牌构筑更深的护城河。
从文化 IP 的破圈到成熟品牌的升级，两场战役、两种打法，共同指向一个结论：有效的全球化品牌建设，是基于深刻的本地洞察，灵活运用数据与工具，最终实现与消费者的深度连接。
穿越周期的能力
从当年的现代汽车，到今天的中国品牌，全球化的课题似乎在不断重复。但每一个时代，都有独特的挑战与机遇。
中国企业的全球化叙事，正从早期的“产品出海”，步入更复杂的“品牌深耕”阶段。企业需要面对的，是一个由地缘政治、多元文化、新兴技术和碎片化媒体共同构成的复杂商业世界。
在这个世界里，短期的增长红利依然存在，但真正考验企业的，是构建穿越周期的能力。
“重视品牌的企业会越来越多，要重视讲故事，培养文化共情和叙事能力。”回聃预测，“随着更多品牌进入出海的中期阶段，对品牌传播和媒介投资这类专业服务的需求会增大。”
这种需求的变化，也要求像 WPP Media 这样的服务机构，从单纯的媒介代理，转变为能提供整合方案的“商业伙伴”。WPP Media 围绕 AI 和组织架构的一系列调整，正是对这一趋势的回应。通过将全球的专业能力平台化，用 AI 技术打通数据与洞察，WPP Media 试图为出海企业提供一种更具确定性的增长路径。
对于即将到来的2026年，Rupert 认为，这会是一个“前沿时刻”。他表示，那些能够超越短期波动，坚守长期愿景的企业将会蓬勃发展。
最终，无论是产品、技术还是文化，全球化竞争的本质，是在不同市场与消费者建立信任的过程。这需要企业具备深刻的本地洞察、保持敏捷的组织能力，更重要的是，一份着眼长远的耐心与承诺。
这或许是中国品牌在全球化下半场，需要修炼的“内功”。
“全球化已经不再是产品维度的单点胜利，而是构建品牌信任体系，中国品牌正在迈向更成熟、更具韧性的阶段。
2003年，美国权威杂志《消费者报告》将现代汽车评为仅次于本田的可信赖汽车品牌。
这是一个标志性的时刻。在此之前的近二十年里，这个韩国品牌在美国的形象一度不佳。1986年，现代的 Excel 车型凭借性价比登陆美国，却因一系列问题很快遭遇消费者的质疑。
转折发生在世纪之交，新上任的董事长郑梦九将质量提升到生存的高度，随后推出“十年十万英里”质保服务、采用灵活的定价策略、一系列的本土化品牌运营，最终在美国市场力挽狂澜。
2010年，在美国前十大汽车厂商中，现代汽车以24%的增长率一骑绝尘，成为美国市场增长最快的主流汽车品牌；到2024年，现代是全球销量第三的汽车集团。
如今，相似的课题正摆在中国出海企业面前。当产品力已具备全球竞争力，如何从一个“来自中国的品牌”转变为一个“深入本地、值得信赖的全球品牌”，已成为出海下半场的关键问题。
“我以前常说，中国企业在价格上仍极具竞争力，但如今，这已不再是唯一的讨论点。”WPP Media 中国区首席执行官 Rupert McPetrie 提到，“我们现在更多地在讨论出海企业的品质、技术、行业领导力，以及品牌和产品所能代表的生活方式。”
WPP Media 中国区首席执行官 Rupert McPetrie
Rupert 认为，中国品牌正在经历一场关键的叙事转变。
在近期36氪出海对 WPP Media 中国首席执行官陆铭逸（Rupert McPetrie）及 WPP Media 出海业务负责人回聃的专访中，详细探讨了中国品牌全球化的新阶段。本文将结合他们的观察与实践，为关注全球化的读者提供一个新视角。
穿越一堵无形的墙
一面是产品行销全球，一面是品牌声量稍弱。
这堵横亘在中国企业全球化道路上无形的墙，生长于文化、信任与叙事的差异。根据福布斯2024年的数据，全球100强企业中，中国企业占据30席，然而在 BrandZ 全球最具价值品牌100强榜单上，中国品牌仅有11家入围。
WPP Media 出海业务负责人回聃女士
WPP Media 出海业务负责人回聃将品牌的全球化进程提炼为三个阶段：“第一步是走出去，第二步是如何走进消费者的心里，第三步是如何真正地成为一个国际化的品牌。”
这要求品牌在全球数十个迥异的市场中，讲述统一的核心故事，同时用本地人听得懂、愿意相信的语言沟通。正如回聃所说，“品牌出海的一致性，不是简单地把 slogan 口号翻译出去，而是在不同文化语境下，表达同一个深层含义。比如，一个‘领先的科技品牌’的形象，在德国、中东和中国的表达方式是截然不同的。”值得注意的是，新兴市场正变得越来越重要，“充分意识到新兴市场的媒体环境，包括消费者的媒体发展路径的不同，例如很多市场都是手机原生的，是非常重要的。”
从“高性价比”到“高价值”
对于许多刚刚开启全球化征程的中国品牌而言，它们常常带着在中国市场验证过的、以效果为导向的经验出海。但在一个截然不同的市场环境中，这种路径依赖可能成为陷阱。
Rupert 观察到一种看似矛盾的趋势：一方面，全球多地的高通胀让消费者对价格异常敏感；但另一方面，在不确定的时期，消费者会主动寻求确定性，而这种确定性源于对品牌的信任。
“消费者渴望确保他们购买的产品或服务，来自一个值得信赖的品牌。这个品牌不仅今天存在，过去存在，未来也依然会存在。”Rupert 补充道。尤其是在汽车、3C 等重决策领域，消费者购买的是一个难以轻易更换的生态系统，品牌的可信度与长期承诺变得至关重要。
幸运的是，中国企业在技术和品质上的领先，为品牌赢得市场信任提供了支撑。无论是 3C、汽车还是无人机领域，许多中国企业已处于全球行业领导地位。当一家企业开始大规模投入分销网络、经销商和售后服务时，它传递给消费者的，是一种超越产品本身的、关于可靠与长久的信心。
在地缘的复杂性中保持敏捷
除了消费者心态的转变，地缘政治的复杂性也为出海企业增添了新的变量。
“当下的游戏规则相当复杂，”Rupert 坦言，“一方面，有我们可控的因素，可以进行规划和利用；另一方面，也存在大量外部因素，比如疫情后的经济恢复、全球贸易以及地缘政治冲突。”
在这样的环境中，“敏捷性”（Agility）成为他反复强调的核心能力。“你需要有长期规划，了解要进入的市场，清楚自己产品和服务的成熟度，但同时也要保持敏捷和动态，因为我们都需要对突如其来的宏观因素做出反应。”
WPP Media 的解法
面对一个愈发复杂、碎片化的全球市场，WPP Media 也在通过调整自身的技术与组织方式，为中国品牌出海提供更具确定性的解决方案。
2025年5月，WPP 全球宣布旗下媒介业务从群邑（GroupM）焕新为 WPP Media。Rupert 表示，这次调整的核心是构建能预见并引领未来的平台能力。
为实现这一目标，WPP Media 调整了内部的组织架构。新架构下，内部被划分为两类角色：直接服务客户的客户团队，和支持客户团队的平台专家。后台的客户洞察、技术支持、数据系统等能力被平台化，以实现“即时触达”，将代理机构的人才从繁复的行政工作中解放出来，更专注于客户业务。
Rupert 将 WPP 的智能营销操作系统 WPP Open 形容为“协作型组织的操作系统”。它通过具体的工作机制，将过去分散在不同团队的专业能力，变为一个统一协调、服务于共同客户目标的整体，确保 WPP 遍布全球100多个市场的专业能力和在地化团队，能够被高效调动。
在这轮调整中，AI 是关键的驱动力。WPP Media 的解法核心，是将 AI 应用到日常的业务流程中。Rupert 提到：“AI 已经彻底改变了我们出海业务的方方面面。”过去，要在全球市场保持品牌一致性，同时兼顾本地的细微差别，是一项极其复杂的工作。但 AI 让这项工作变得更高效、更简单。
WPP Open 集成了 AI 营销大模型“Open Intelligence”。举个例子，一个品牌想在欧洲找到“注重环保的高收入年轻家庭”，过去可能需要大量问卷和第三方数据。现在，Open Intelligence 可以融合不同来源的数据，通过 AI 预测和建模，勾勒出这群人的画像、媒体习惯甚至潜在的消费意图。在隐私法规日益收紧的背景下，这种方式提供了一条不依赖个人身份信息、但又能获得深刻洞察的增长路径。
对于那些预算有限、但想在海外建立长期品牌的客户，这套工具的价值尤为突出。Rupert 补充道：“作为代理商，我们需要帮助客户更好地将所有营销活动与业务成果联系起来。我们拥有的丰富数据集，无论是自有数据、客户数据还是第三方数据，都能帮助我们清晰地描绘出营销活动对业务成果的影响。这能给客户信心，也能让我们从中学习、迭代，规划下一步的活动。”
两场战役，两种打法
组织变革与方法论创新是 WPP Media 为中国品牌全球化提供的策略框架，而框架的有效性，最终要在实践中得到检验。在服务不同行业、不同发展阶段的出海企业时，WPP Media 的打法截然不同。
《黑神话：悟空》：先融入，再影响
2024年，《黑神话：悟空》是游戏界的一个现象。作为中国首款备受全球瞩目的 3A 级游戏，它的海外传播从一开始就面临一个根本性问题：如何让对《西游记》几乎零认知的海外玩家，理解并喜爱上这个来自东方的故事？
WPP Media 旗下传立（Mindshare）中国的团队在复盘时提到，最初的策略探讨中，团队很快意识到强行“文化输出”是一条走不通的路。“数据分析发现，在欧美核心市场，消费者对‘悟空’或《西游记》的文化认知几乎为零，甚至会联想到日本的《七龙珠》。”WPP Media 出海业务负责人回聃透露。
既然文化背景无法直接共鸣，策略便转向了游戏本身最普世的吸引力。WPP Media 的分析发现，海外核心玩家最关注的是两点：顶级的视觉效果和硬核的 Boss 战设计。这成为了打开海外市场的突破口。
接下来的打法，可以总结为“先融入，再影响”。没有选择广撒网式的大众传播，而是聚焦核心玩家社群，采用了一种去中心化的沟通方式，邀请了全球多个市场的游戏媒体、KOL 和核心玩家（KOC）进行试玩，让他们成为游戏的第一批“代言人”。
这种策略激发了海外创作者的内生热情。一位意大利游戏编辑在游戏尚未发售时，就自己动手写了四页 Word 文档，试图向本地玩家普及《西游记》的世界观，他甚至用“魔法桃子”来解释“蟠桃”。这种发自内心的喜爱，也体现了“先融入”策略的有效性。口碑经由这些最懂游戏的人，用他们自己的语言在玩家社群中扩散，实现了信任的传递。
Anker：在饱和市场中提升品牌形象
与《黑神话：悟空》从零到一建立认知不同，Anker 已是全球充电配件领域的头部玩家。当它在美国市场推出新的 Nano 系列充电器时，面临的挑战是如何在一个竞争惨烈的饱和市场中，为新产品附上“高端”与“创新”的印记，而不只是又一个可靠的配件。
这是成熟品牌在出海下半场常遇到的问题：如何从“知名”走向“相关”，甚至“领先”？
WPP Media 提供的方案是精准定位目标人群。通过 Advanced TV 解决方案，团队首先圈定了目标受众——收入在一定水平以上的 iPhone 用户。随后，广告在这些高价值用户集中的联网电视（Connected TV）环境中进行投放，确保信息能有效触达最可能产生购买行为的消费者。
这场 Anker 在美国的首次电视广告战役，效果显著。数据显示，投放覆盖了超过700万个目标家庭，视频平均完成率高达97%。更重要的是，它切实推动了品牌指标的提升：产品认知度提升了3.4%，关键信息记忆度提升了4.4%，品牌推荐意愿也提升了2.9%。
这些看似细微的百分比变化，对于一个成熟品牌在一个成熟市场而言，已是相当可观的增长。它直接印证了出海下半场品牌建设的价值：即便是在效果营销内卷的美国市场，通过精准的品牌投入，依然能换取实实在在的业务回报，为品牌构筑更深的护城河。
从文化 IP 的破圈到成熟品牌的升级，两场战役、两种打法，共同指向一个结论：有效的全球化品牌建设，是基于深刻的本地洞察，灵活运用数据与工具，最终实现与消费者的深度连接。
穿越周期的能力
从当年的现代汽车，到今天的中国品牌，全球化的课题似乎在不断重复。但每一个时代，都有独特的挑战与机遇。
中国企业的全球化叙事，正从早期的“产品出海”，步入更复杂的“品牌深耕”阶段。企业需要面对的，是一个由地缘政治、多元文化、新兴技术和碎片化媒体共同构成的复杂商业世界。
在这个世界里，短期的增长红利依然存在，但真正考验企业的，是构建穿越周期的能力。
“重视品牌的企业会越来越多，要重视讲故事，培养文化共情和叙事能力。”回聃预测，“随着更多品牌进入出海的中期阶段，对品牌传播和媒介投资这类专业服务的需求会增大。”
这种需求的变化，也要求像 WPP Media 这样的服务机构，从单纯的媒介代理，转变为能提供整合方案的“商业伙伴”。WPP Media 围绕 AI 和组织架构的一系列调整，正是对这一趋势的回应。通过将全球的专业能力平台化，用 AI 技术打通数据与洞察，WPP Media 试图为出海企业提供一种更具确定性的增长路径。
对于即将到来的2026年，Rupert 认为，这会是一个“前沿时刻”。他表示，那些能够超越短期波动，坚守长期愿景的企业将会蓬勃发展。
最终，无论是产品、技术还是文化，全球化竞争的本质，是在不同市场与消费者建立信任的过程。这需要企业具备深刻的本地洞察、保持敏捷的组织能力，更重要的是，一份着眼长远的耐心与承诺。
这或许是中国品牌在全球化下半场，需要修炼的“内功”。
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