运营9年，万亿零售巨头突然关停一项业务！安克、EcoFlow等品牌受波及

近日，市值近3万亿的零售巨头Costco，悄然关掉了一项运行近9年的业务。

没有公告，没有邮件通知，甚至没有给会员一句正式告别。Costco Next，这个运营了近9年的会员专属购物平台，在8月31日前后悄然停止服务。

如今打开官网，只剩下一句冷冰冰的提示：“Access to Costco Next store fronts is no longer available.”——Costco Next店铺入口已经无法访问。

会员想退货？自己联系品牌去。

更让人意外的是，就在半年前，Costco管理层还在财报电话会上表示，Costco Next已连接近100个严选品牌，假日销售创下纪录，平均订单金额明显增长。

一个仍在增长的平台，为什么被突然叫停？

Costco Next是Costco在2017年推出的会员专属折扣平台。但它并不是亚马逊式的开放电商——商家不能自由申请入驻，只有经过Costco严格挑选的品牌才能获得展示机会。

消费者在Costco Next看到心仪商品后，会被引导至品牌官网，以会员专属价格完成购买。品牌负责收款、发货、客服、退货和保修，Costco主要提供会员流量和品牌背书。

这是一套典型的“轻模式”：Costco不需要采购和储存商品，却能快速将货架延伸到数码、户外、家居、服饰等更多品类。

到2025年中，Costco Next已汇集超过90个品牌，折扣通常在20%至50%之间。此外，Costco Next的销售额在2024财年第四季度同比增长接近40%，2025年假日季还创下了销售纪录。

顾客排队在Costco购物图源：fortune

就在业务仍在扩张之际，Costco却悄然按下了停止键——为什么砍掉一个“还在增长”的业务？

答案藏在运营模式里。

Costco最核心的资产是会员的信任。消费者每年缴纳会费，买的是Costco严格的选品标准、极具竞争力的价格和无忧的售后保障。

然而，在Costco Next模式下：

• 体验割裂：用户被“送”出Costco生态，面对的是不同品牌的独立网站、不同的支付流程、参差不齐的配送速度和售后标准（有的品牌退货期60天，有的仅30天）。

• 权益缺失：通过Costco Next的消费，不计入Costco Executive会员（高级会员）的2%返现。

• 售后风险：一旦商品出现问题，Costco无法像处理自营订单那样全程负责，只能引导会员去找品牌方。这种“甩手掌柜”的感觉，稀释了Costco精心维护的“全程无忧”的品牌形象。

如果说早期Costco线上能力薄弱，这种导流模式还能接受。但随着Costco自营电商（Costco.com）的成熟和数字化能力的提升，一个无法沉淀用户数据、无法交叉销售、服务标准难统一的“外挂货架”，其存在的必要性就大大降低了。

Costco Next本质上是一个过渡性产品。 在Costco的电商主航道已成气候的今天，它被关停，是战略聚焦的必然结果。

这次关停之所以值得中国出海企业关注，是因为Costco Next的合作名单里，并不只有美国本土品牌。

安克、EcoFlow等中国出海品牌，都曾是Costco Next的入驻商家。

在关停后的客服页面中，安克被列在供应商清单首位。其退货政策显示：消费者购买后30天内可申请退款，非质量问题需自担运费，退款在商品退回仓库后3至5个工作日原路返回。

对于这些品牌来说，Costco Next的价值从来不只是“多一个销售渠道”。

Costco拥有庞大的付费会员体系，而Costco Next的特殊之处在于：品牌不需要把商品交给Costco采购和仓储，就能借助Costco的会员入口直接触达高净值消费者。

这是一种介于传统零售和电商平台之间的合作模式——Costco提供流量和背书，品牌负责商品和履约。

如今，这条入口关闭了。

不过需要说明的是，Costco Next关停不等于品牌与Costco的合作全面终止。目前Costco官网上仍然可以看到EcoFlow的便携式电源等产品在正常销售。

但那种“轻合作”的切入方式，暂时画上了句号。

最容易出现的误读是：Costco准备收缩线上生意了。

恰恰相反。

2026财年第三季度，Costco数字化可比销售额同比增长21.5%，第四季度仍保持19.5%的增速。公司电商业务不仅没有收缩，反而在提速。

真正发生变化的，是Costco对电商的掌控方式。

在美国，Costco官网仍然由自己运营，普通订单通过自有仓库、Costco Logistics、供应商直发等多渠道完成；生鲜日杂的即时配送，则交给Instacart。

在中国，Costco选择了更彻底的借力。今年7月，Costco与京东达成战略合作，京东成为其在中国唯一的官方电商平台合作伙伴。约700款商品上架京东旗舰店，非会员也能购买，依托京东物流覆盖全国，部分地区当日达。

京东Costco开市客官方旗舰店 图源：京东

这两套模式看似不同，内核高度一致：Costco继续掌握选品、采购和品牌信任，把流量、技术和履约交给当地最擅长的合作伙伴。

反观Costco Next，虽然也是“借力”，但借得太散——每个品牌各自为政，Costco只提供了一个跳转链接，既没有沉淀数据，也没有统一体验。

当Costco自己的电商能力逐渐成熟，这个“平台之外的平台”就变得越来越没有存在感。

Costco的线下店，每家只有不到4000个活跃商品。这个数字是刻意为之——有限选择、大规模采购、快速周转，才能把价格压到极致。

但搬到线上后，这套逻辑遇到了挑战：消费者对电商的预期是丰富选择和快速配送，而这恰恰不是Costco的传统强项。

Costco给出的答案，不是照着亚马逊再造一个开放平台，而是在不同市场找不同的搭档。

美国的即时配送交给Instacart，中国的全国流量和履约借助京东，自己则继续做最擅长的事——选品、供应链和会员信任。

Costco Next的关停，本质上是一次战略收拢。过去九年，它承担的是“低成本扩展线上货架”的试验任务。如今试验结束，Costco选择把资源集中到更可控、体验更统一的自营电商和深度合作上。

用一句话总结就是：Costco不再满足于把会员“介绍”给品牌，它要把交易、服务和数据都拿回自己手里。

结语：

Costco Next的消失，对正在寻找海外零售渠道的中国品牌来说，提供了一个值得深思的样本。

过去几年，安克、EcoFlow等品牌成功进入了Costco的体系。Costco Next提供了一条相对容易的路径：不用完全适应传统零售的采购和库存模式，就能触达Costco会员。

但这种“轻合作”的脆弱性也暴露无遗——平台说关就关，品牌没有任何缓冲余地。

这背后其实是一个更普遍的商业道理：流量和渠道可以借，产品、供应链和品牌信任不能丢。

进入一个新市场，不必从零开始建电商平台、仓库和配送团队。但你必须清楚地知道，哪些能力是合作伙伴的，哪些能力必须牢牢握在自己手里。

Costco自己就是这么做的。它把中国的履约交给了京东，但选品、采购和会员信任，始终没有放手。

做全球生意，从来不需要所有事情都自己完成。可以借别人的路出海，但不能把自己的基本盘也交出去。

Costco Next关停了，但Costco的线上扩张没有停。接下来它会用什么方式承接这部分需求和品牌，目前还没有答案。

唯一确定的是，零售巨头的每一次取舍，都在重新定义“什么值得自己做，什么可以交给别人”。

而对出海企业来说，看懂这个逻辑，比关注一个平台的开关更重要。