审计委员会代行监事会职权：治理革新与实践路径
21172024 年新《公司法》正式实施，取消监事会、允许董事会审计委员会代行其职责的规定，标志着我国公司治理结构从 “二元制” 向 “一元制” 的重要转型。这一改革并非简单的机构合并，而是通过治理架构优化，解决传统监事会 “监督弱化、效率低下” 的痛点，实现监督与决策的深度融合。审计委员会如何有效承接监事会法定职权，构建权责清晰、运转高效的监督体系，成为企业治理革新的核心命题。
审计委员会代行职权的核心前提是独立性与专业性的双重保障。传统监事会常因成员多为内部人员、专业能力不足，陷入 “同级监督难” 的困境。新治理模式下，独立性是监督效能的生命线。实践中，成功企业普遍采用 “独立董事占主导” 的成员结构，要求审计委员会 3-5 名成员中，独立董事占比不低于 50%，且至少 1 名具备注册会计师资格或财会高级职称的专业人士担任召集人。如南京建投集团通过股东大会直接选举独立董事，薪酬由第三方机构核定、独立于经营层考核，从人事与经济两方面切断利益关联，确保监督公正。专业性方面，成员需涵盖财务审计、法律合规、风险管理等领域，通过定期培训对接最新监管政策，提升对财务造假、关联交易违规等风险的识别能力。
职权的全量承接与清单化落地是代行职责的核心内容。根据新《公司法》要求，审计委员会需完整承接原监事会的法定职权，涵盖财务监督、履职监督、风险防控三大维度。在财务监督上，不仅要审阅定期财务报告，更需嵌入全流程管控，从会计政策变更审核、审计机构选聘，到内控缺陷整改跟踪，形成 “事前预审——事中核查——事后追责”的闭环。上海电气通过建立月度财务数据直报机制，审计委员会可直接调取资金流向、合同台账等核心资料，及时发现异常交易。在履职监督中，针对董事、高管的违规行为，审计委员会有权提出纠正建议，必要时提议召开临时股东大会，甚至依据《公司法》提起代表诉讼。广新控股集团还将监督穿透至子公司，通过派驻审计专员，解决下属企业监督缺位问题。
流程再造与机制创新是提升监督效能的关键支撑。传统监事会监督多为事后反馈，时效性不足。审计委员会内嵌于董事会的架构优势，使其能提前介入重大决策，实现 “嵌入式监督”。在议事规则上，明确定期会议每季度召开一次，临时会议可由 1/2 以上成员提议，紧急事项 24 小时内响应；表决采用记名投票制，关联事项回避表决，确保决策公正。同时，赋予审计委员会独立的资源调配权，可直接聘请第三方中介机构提供专业支持，费用由公司专项列支，不受管理层干预。在动态监督适配方面，可借鉴 “江苏模式” 的分层推进策略：初期梳理历史问题清单，中期开展采购、投资等专项检查，后期建立穿透式监督报告制度，每季度向董事会汇报、年度向股东大会述职。
多维度协同机制的构建是避免监督真空的重要保障。审计委员会代行职权并非孤军奋战，需与党内监督、纪检监察、内部审计形成合力。厦门象屿集团建立 “审计委员会 + 党委审计工作领导小组” 联席会议制度，每月共享监督信息，避免重复检查与职能重叠；通过职代会选举职工代表进入审计委员会，延续民主监督优势，弥补专业监督在操作层的盲区。对于金融机构等特殊主体，还需对接金监总局、证监会的专项监管要求，强化对重大风险的穿透式审查，如国有六大行在审计委员会中增设风控专家席位，提升对信贷风险、合规风险的监督能力。
当然，改革落地仍需警惕潜在风险。部分企业存在 “形式替代” 倾向，仅修改章程未实质整合职权，导致监督失效；同体监督可能引发的独立性弱化问题，需通过股东大会直报路径、第三方履职评估等机制化解。未来，审计委员会需在实践中持续优化，既要坚守 “监督者” 定位，避免参与经营决策，又要通过数字化手段提升监督效率，实现从 “合规监督” 向 “价值创造型监督” 的升级。
新《公司法》下的治理革新，为企业搭建了更高效的监督架构。审计委员会唯有以独立性为基石、以专业性为支撑、以流程化为保障、以协同性为延伸，才能真正承接好监事会的法定职责，推动公司治理水平迈向新高度，为企业高质量发展筑牢制度防线。
