从全品类铺货到瞄准汽摩配，这个卖家GMV稳步翻倍

汽配品类SKU比较多，看上去是铺货，但要以做精品的方式去做，包括产品的图片质量、Listing质量都要做精，因为eBay、亚马逊平台上的图片和Listing品质，已经不可同日而语，大家都在进步。这是一个行业发展的趋势，你不做别人在做，相当于你在走别人在跑，虽然你也在进步，但是已经被别人抛下了。

从铺货逐渐转到精品、品牌，这是有一个过程的，运营、人才、组织架构都要调整。

运营方面，2019年之前我们的产品Listing做得并不是太好，但胜在有先发优势；2019年到2022年公司营业额有一个比较快速的增长，到了一定规模就要走品牌化发展的道路，所以我们会同步优化产品和供应链，产品质量越来越好，Listing越来越专业，图片越来越精美，运营越来越精细化。

人才方面，品牌升级和运营精细化都需要人去推动，所以人员培训和人才梯队建设也同步跟上。人才的专业化意味着专业的人做专业的事情，要分工明确、专人专岗，而不是像之前那样，一个岗位既要做市场调研，又要上架产品，又要负责图片优化和广告投放。

组织方面，发展模式调整带动了组织架构调整，进而成立了专门的部门来开展品牌和广告升级。当然，品牌化并不等同于投品牌广告，或者上传视频，而是对企业能力的系统化要求。

品牌化是一个过程而非终局的结果，需要有耐心、有定力，不能急于求成。一是在于资金、资源、时间和成本要求比较高；二是需要长期的坚持，而长期坚持需要更多的时间、成本、人才的投入。

在品牌化推进过程中，还要保证自己的主营业务不受影响。可以从持续创收的项目中分出一部分利润来做品牌，而品牌服务于销售，让销售的产品形象更好，实现溢价并推动持续成交。后面你会发现品牌溢价会反哺利润，因为会帮助提升一些品类和产品的单价，对利润提升起到促进作用，它是一个双向的过程。

判断产品是否提升单价（产生品牌溢价），以及是否针对产品本身做提升，要以结果为导向，综合衡量维度包括销量、好评率、退货率、利润率以及供应链配合程度等。

途易很早就在美国建了海外仓，除了降低尾程成本增加时效性，还有一个考量就是为了更好地服务客户，提高好评率、降低退货率等，同时解决疑难杂症，包括售后服务、分仓以及退换标等。今年也在建美东仓，会根据销量进行相应评估。

途易的销售计划准确度能达到7成左右。一开始跟其他公司一样，也是通过销售部门来补货，现在我们有数据中心，数据中心会综合分析所有的店铺、平台的历史销量、补货周期、时效数据等，包括最近7天、14天、30天、90天的趋势，进行统一补货。在此基础上，销售部门结合淡旺季的周期影响，同时把控产品的季节性，进行适当的人为干预。

我们每年会做两次组织调整，每半年会做一次总结，年中做一次微调，年底做一次大调。

组织调整并不是一个重复的简单操作，而是一个岗位优化的过程。比如为了推进品牌化，我们成立了品牌部、广告部和视觉设计部。其中品牌部吸纳的人才都是综合能力更强的，这就会倒逼员工成长，达到更好、更高岗位所需的能力要求。当然，这并不是要求原来做销售的人员去做采购，而是相关发展通道的能力提升。

为了提升人效，一方面我们优化了组织架构，专人专事；另一方面，我们优化了工作流，并进行了相应培训。

比如，为了提升人员的专业性，2023年年底我们做了一个大的变革，将人分派到品线，原来是人负责店铺，一个店铺里有很多品线，现在是让人负责专业的品线，更往下沉，更了解产品。深入到品线跟管一个店铺，工作变化不是很大，但是负责的产品会更聚焦。

深圳是跨境电商的大本营，一是做品牌建设，二是获得最新资讯。因为有自己的海外仓，在洛杉矶的团队主要负责海外仓的管理。

2019年是我们人才体系化建设的初期，在分工上更精细。比如原来产品开发工作更多是采购部门负责，后来因为对产品的专业性要求越来越高，就成立了产品开发部。又如运营职能原来归属于销售部，仅作为销售员和Listing创建者的定位，忽视了运营的方向，后面细分后，运营人员既要懂运营，还要懂产品。

现在的跨境电商不像前几年，更多考验企业的综合能力。我们成立了新的部门，由专职人员去做品牌或广告相关的工作，完善了人员配置。具体包括人员培训、能力升级、组织架构调整等。

调整后产生的影响，最直接的是销售额的增长，同时还有广告效果的增强。由于之前没有尝试过亚马逊的展示型广告，为了以最快的速度拿到结果，除了自己投身研究，还引入了第三方代运营机构和亚马逊官方广告团队，兵分三路，三个团队同时推进亚马逊展示型广告，进行A/B测试（多版本比较）。最后的结果证明，我们自己带的团队综合效果最好，因为是自己的事业，肯定更上心。