一杯咖啡，喝晕了出海时光机
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----“今天，你“瑞”了吗？”
01# 此起彼伏--奶茶经济的潮汐
2020年，中国的茶饮市场迎来了显著的增长，其零售额高达4107亿元人民币，与2015年相比，这五年间的复合年均增长率（CAGR）达到了9.8%。
尤为突出的是，现制茶饮市场表现尤为亮眼，零售额攀升至1136亿元，其CAGR更是高达21.9%，显示出强劲的增长势头。回望过去五年，中国茶饮市场的零售规模实现了近九倍的增长，展现了巨大的市场潜力和活力。
从历史长河来看，中国奶茶市场的发展虽然起步较晚，但发展速度却异常迅猛，迭代升级频繁。上世纪90年代，中国大陆才初次引入了仿制台湾珍珠奶茶的饮品，随后，现制奶茶的概念逐渐深入人心，并催生了诸如快乐柠檬、CoCo等知名的奶茶连锁品牌。到了2016年左右，以喜茶、奈雪的茶为代表的新兴茶饮企业更是引领了一场 “ 新茶饮革命 ” ，伴随着类如“ 秋天的第一杯奶茶 ”等网络热梗的出现，现制茶饮行业已走向了新的高度。
三十年间，中国茶饮行业经历了从简单模仿台湾奶茶的“粉兑水”时代，到拥有连锁门店的传统茶饮品牌时期，再到如今主打天然原料、优质茶叶的新式茶饮阶段，每一次变革都伴随着经营理念和产品品类的深刻革新。截至2024年8月，全国范围内已涌现出超过51.5万家现制茶饮门店，每日的交易流水惊人，以亿为单位计算。
当前，茶饮市场根据价格区间和消费群体被细分为低端、中端和高端三大板块。
低端和中端茶饮品牌主要面向下沉市场和学生群体，提供性价比较高的饮品，如一点点、快乐柠檬和蜜雪冰城等，其单价大多控制在15元以下。
而高端茶饮市场则以喜茶、乐乐茶和奈雪的茶为代表，它们以优质原料和独特体验吸引了一二线城市的白领阶层，客单价在25-45元之间。
自2018年起，中国茶饮与咖啡行业的佼佼者如蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸咖啡及库迪等品牌纷纷踏上了海外征程，尤其是向东南亚市场进发。这些品牌在国内市场均展现出了惊人的扩张速度，年新增门店数量轻松破千，然而，在东南亚地区，截至目前，仅有蜜雪冰城成功实现了门店总数超过一千家的壮举。
这不禁惹人思考，在当今品牌如雨后春笋般萌芽的奶茶市场当中，低端，抑或是说低价从而促成性价比更高的茶饮产品，是否能以量取胜，更快地打出一片天下呢？
瑞幸咖啡海外扩张的首航锚定在新加坡，首家门店于2023年3月开业。截止日前，瑞幸咖啡在谷歌上能够搜索到的门店已有35家。
新加坡，作为众多茶饮与咖啡品牌踏入东南亚市场的门户，其强大的消费力、深厚的职场文化以及根深蒂固的咖啡饮用习惯，无疑为外来品牌降低了市场适应的成本。
然而，这一片繁荣之下也暗藏着激烈的竞争。年内，不乏有像经营了27年的Spinelli及新秀Flash Coffee这样的咖啡连锁因不敌竞争而全面撤出新加坡市场。
在这样一个高度竞争的环境中，星巴克等全球顶级咖啡连锁早已深根固柢，门店遍布全城。
同时，新兴品牌层出不穷，本土的独立及传统咖啡店更是构成了另一股不可忽视的力量。新加坡的咖啡市场由此可划分为两大阵营：一方是以星巴克、瑞幸为代表的现代化连锁品牌，它们在市场份额上持续扩张；另一方则是以金味等为代表的传统咖啡店，它们凭借着悠久的历史、亲民的价格和多元化的服务，在新加坡人心中占据着一席之地。
而瑞幸，凭借其快速的扩张速度，已成为这些竞争者中的佼佼者。据一项针对新加坡居民的问卷调查显示，超过半数的受访者认为瑞幸的表现“超乎预期”，这无疑是对其品牌实力与市场认可度的高度肯定。
基于在新加坡的成功经验，瑞幸进一步将目光投向了东南亚的另一重要市场——马来西亚。
02 # 时光机 是否还能穿梭左右
瑞幸将海外拓张的第二站，落定在了马来西亚。
马来西亚是一个十分具有增长潜力的市场。
根据联合国数据，到2025年，马来西亚将成为东盟十国中除新加坡外城市化率最高的国家，城市化率达到79.9%。此外，根据国际咖啡组织（ICO）2023年4月的报告，马来西亚近年来在亚太地区的咖啡消费增幅排名第三，仅次于韩国和澳大利亚。
从2020年到2021年，马来西亚的咖啡消费量增长了73%，从344783袋的咖啡豆增加到597064袋（每袋60公斤）。
巨头们在马来西亚遇冷，也给了瑞幸机会。
2023年11月份巴以冲突以来，星巴克、肯德基、麦当劳等美国品牌在马来西亚受到抵制，业绩大幅下跌。星巴克在马来西亚的特许经营商Berjaya Food集团2023年第四季度、2024年第一季度的营收同比下降38.2%、48%，并将营收下跌归因于“持续的抵制”。
原本的咖啡顾客调转车头，寻找新的“ 液体食粮 ”，
马来西亚本土咖啡品牌如ZUS Coffee, Eight Ounce Coffee, Bask Bear Coffee and Mukarami Coffee等获得欢迎。
因此，瑞幸选择马来西亚作为其东南亚扩张的第二站，不仅是基于对市场潜力的洞察，更是对当下市场格局变化的精准把握。
这一选择背后，是马来西亚作为高潜力增长市场的独特魅力，以及其近年来在咖啡消费领域的显著增长。尤为值得注意的是，近期国际局势的变化导致星巴克等美国品牌在马来西亚遭遇抵制，本土咖啡品牌趁机崛起，为瑞幸提供了宝贵的市场进入窗口。
在这一片充满机遇与挑战的新天地里，瑞幸有望再次书写其海外扩张的辉煌篇章。
谈及东南亚市场的潜力，业界常引用“ 东南亚是十年前的中国 ”这一比喻 ，意在强调其巨大的发展潜力和与中国相似的市场机遇。
这一观点深受孙正义“时光机理论”（是一种转换比喻，同一时间内不同空间的差异，指的是充分利用不同和行业发展的非平衡，先在发达市场如美国开展业务，然后等时机成熟后再杀入日本，之后进军中国，最后进入印度等，仿佛坐上时空机，穿越过去和未来。）的影响。
即中国互联网行业的成功经验可以像乘坐时光机一样，在相对“欠发达”的东南亚市场实现降维打击，快速复制成功。
然而，被誉为“印尼版瑞幸”的Kopi Kenangan的掌舵人Edward Tirtanata在接受采访时，对“时光机理论”提出了更为审慎的看法。他认为，虽然该理论在东南亚市场有一定适用性，但要想真正立足并取得成功，还需将普遍适用的经验智慧与本地市场的独特情况相结合，方能行得通。
Kopi Kenangan与瑞幸咖啡有着相似的商业愿景，它们都抓住了咖啡消费品质升级的趋势，并结合了“即买即走”（grab n go）的理念，即利用手机APP下单后自取或享受配送服务，为印尼消费者提供既经济又高品质的咖啡体验。
在东南亚地区，像Kopi Kenangan这样的咖啡品牌层出不穷，它们借助云计算、热力图等先进科技手段，精心布局线上线下的服务网络，并通过功能丰富的应用程序管理日常运营，包括订单配送、预售服务、优惠折扣以及会员管理等。这种将线上交易的高效便捷与线下取货的即时性巧妙融合的商业模式，被形象地称为“coffeetech”。
coffeetech的兴起，不仅彰显了东南亚电子商务的蓬勃发展，也体现了即便在全球电商巨头如亚马逊等引领数字化潮流的背景下，实体店铺的独特优势依然受到重视与回归的趋势。
中国咖啡茶饮品牌的迅猛扩张速度在全球范围内都堪称罕见，这不禁让人好奇：瑞幸等品牌能否在东南亚这片热土上再次创造出万店齐开的奇迹？
这既是对其品牌实力和市场策略的考验，也是对中国企业国际化道路的一次重要探索。
03 # 卷或不卷，这是一个问题
2020年，瑞幸咖啡宣布，在审计2019年年报发现问题后，董事会成立了一个特别调查委员会。委员会发现，公司2019年二季度至四季度期间，伪造了22亿元人民币的交易额，相关的成本和费用也相应虚增。
公开“自爆”财务造假，
瑞幸咖啡让所有人大跌眼镜。
当天股价暴跌75.6%，市值缩水至16亿美元。遭遇了严重的财务造假风波，企业一度陷入运营困境。
但随后，通过一系列策略调整，瑞幸成功摆脱了“造假”事件的阴影，并选择了加盟模式作为突破口，迅速展开门店的广泛布局。
自2022年年初起，瑞幸正式宣布重启加盟计划，并连续推出了多轮招募活动，吸引了大量投资者的关注。到了2023年5月，瑞幸更是推出了创新的带店加盟模式，这一举措极大地推动了其门店数量的飙升，使其成为国内首个门店总数突破万家的连锁咖啡品牌，且至今仍保持着强劲的增长势头。
根据最新的财务报告，仅2023年第三季度，瑞幸就新增了2437家门店，总门店数达到了惊人的13273家，其中直营与联营门店数量均有显著增长。
从业绩上看，加盟策略为瑞幸带来了显著的业绩增长。第三季度，瑞幸总收入达到了72亿元，同比增长率高达84.9%，直营与联营门店的收入均实现了大幅增长，尤其是联营门店的收入增速更是超过了100%。
在展望未来时，瑞幸表示将继续在高线城市加密门店布局，同时利用联营模式加速下沉市场的拓展，目标直指年底前门店总数突破15000家。
随着门店数量的快速增长，瑞幸的市场覆盖率也显著提升，特别是在低线城市，其影响力不断扩大。然而，这也引发了外界的疑问：一旦门店扩张速度放缓，瑞幸是否还能维持其高增长态势？
此外，在瑞幸所处的10-20元价格区间内，竞争也日益激烈。幸运咖、库迪咖啡等新兴品牌凭借低价策略迅速崛起，对瑞幸构成了不小的挑战。
特别是库迪咖啡，其以极低的客单价和大规模的促销活动快速抢占市场，门店数量迅速增长。同时，星巴克、喜茶、奈雪的茶等知名品牌也在积极布局咖啡市场，进一步加剧了行业的竞争态势。
面对内外部的双重压力，瑞幸需要不断寻找新的增长点，以保持其在咖啡市场的领先地位。
这既是对瑞幸战略眼光的考验，也是对其执行力的挑战。
目前，瑞幸咖啡的海外拓展之路主要聚焦于新加坡，且进展相对顺畅。然而，它的竞争对手们在全球化的步伐上则显得更加激进。特别是与瑞幸定位相近的库迪咖啡，不仅迅速进入了多个东南亚国家市场，包括印尼、泰国、越南等地，还进一步将版图扩大至日本、韩国以及欧美国家。2023年对库迪而言是扩张的一年，其董事长兼CEO钱治亚更是设定了雄心勃勃的目标，计划在两年内将全球门店数量推至2万家，力争跻身行业前三。
与此同时，另一家来自新加坡、被誉为“东南亚版瑞幸”的Flash coffee咖啡连锁品牌，却遭遇了经营困境。
这家成立于2020年的公司，背后站着的是擅长“复制”商业模式的Rocket Internet。尽管Rocket Internet有过成功复制并出售Groupon和Lazada的先例，但至今未能为Flash coffee找到合适的买家，导致其陷入经营危机。
在竞争激烈的咖啡市场中，包括瑞幸在内的所有连锁品牌都面临着共同挑战：如何精准捕捉消费者的口味偏好，创造出受欢迎的爆款产品，并结合强大的供应链和规模化运营能力，形成独特的竞争优势，从而在全球舞台上占据一席之地。
卷或不卷，这是一个有答案的问题。
在过去的十多年间，中国互联网企业凭借庞大的资本注入、成本效益优势、快速的市场扩张策略以及慷慨的补贴政策，迅速在国内市场站稳脚跟。这一成功模式吸引了众多创业者，他们带着“复制粘贴”的心态和“东南亚将重演中国十年前故事”的憧憬，纷纷踏入东南亚市场。
然而，并非所有尝试者都能如愿以偿，其中就包括了被誉为“新加坡版瑞幸”的Flash Coffee。
尽管通过六轮融资筹集了高达7000万美元的资金，并模仿瑞幸模式，以小型店铺、APP下单即走的方式迅速扩张，一度在东南亚拥有超过250家门店和显著的增长率，但最终却在新加坡市场遭遇了员工罢工的困境，不得不黯然离场。其失败的核心在于过度依赖融资而忽视了产品与运营的深耕，陷入了资金筹集与运营恶化的恶性循环。
电商领域的成功往往依赖于规模效应和网络效应，但在实体零售如咖啡行业，这些优势被削弱。东南亚市场的碎片化特性，使得统一市场的规模经济难以发挥，供应链也比中国更为分散。因此，中国电商巨头在东南亚也未能轻易称霸。
Kopi Kenangan的创始人Edward Tirtanata也表达了类似观点，他认为低价策略在电商领域或许奏效，但在咖啡行业则不然。他强调，东南亚市场的多样性和独特性要求企业必须进行深入的本地化调整，包括根据各国口味偏好调整菜单，以及适应不同的支付习惯。
Edward进一步指出，“时光机理论”在东南亚只能部分适用，成功的关键在于将通用经验与本地智慧相结合。他强调东南亚不是一个同质化的市场，每个国家都有其独特的文化背景和消费习惯，因此企业需要在每个国家进行细致的本地化调整。
对于中国企业出海东南亚，“更名风波”，遭代理商“ 背刺 ”都是在这条路上的血泪教训。
打铁还需自身硬，要稳中求胜，就必须先建立一支既具备强大掌控力又深谙当地文化的管理团队，以应对东南亚市场内部的巨大差异性。
中国企业在东南亚面临的已不再是简单的“降维打击”，而是需要在新的维度上与当地企业展开竞争。
综上所述，随着市场环境的变化，“东南亚是十年前的中国”这一说法已逐渐失去其现实意义。中国企业在东南亚的征途上，需要更加深入地理解当地市场，灵活调整策略，并注重本地化运营与管理的精细化，以应对日益激烈的竞争挑战。
----“今天，你“瑞”了吗？”
01# 此起彼伏--奶茶经济的潮汐
2020年，中国的茶饮市场迎来了显著的增长，其零售额高达4107亿元人民币，与2015年相比，这五年间的复合年均增长率（CAGR）达到了9.8%。
尤为突出的是，现制茶饮市场表现尤为亮眼，零售额攀升至1136亿元，其CAGR更是高达21.9%，显示出强劲的增长势头。回望过去五年，中国茶饮市场的零售规模实现了近九倍的增长，展现了巨大的市场潜力和活力。
从历史长河来看，中国奶茶市场的发展虽然起步较晚，但发展速度却异常迅猛，迭代升级频繁。上世纪90年代，中国大陆才初次引入了仿制台湾珍珠奶茶的饮品，随后，现制奶茶的概念逐渐深入人心，并催生了诸如快乐柠檬、CoCo等知名的奶茶连锁品牌。到了2016年左右，以喜茶、奈雪的茶为代表的新兴茶饮企业更是引领了一场 “ 新茶饮革命 ” ，伴随着类如“ 秋天的第一杯奶茶 ”等网络热梗的出现，现制茶饮行业已走向了新的高度。
三十年间，中国茶饮行业经历了从简单模仿台湾奶茶的“粉兑水”时代，到拥有连锁门店的传统茶饮品牌时期，再到如今主打天然原料、优质茶叶的新式茶饮阶段，每一次变革都伴随着经营理念和产品品类的深刻革新。截至2024年8月，全国范围内已涌现出超过51.5万家现制茶饮门店，每日的交易流水惊人，以亿为单位计算。
当前，茶饮市场根据价格区间和消费群体被细分为低端、中端和高端三大板块。
低端和中端茶饮品牌主要面向下沉市场和学生群体，提供性价比较高的饮品，如一点点、快乐柠檬和蜜雪冰城等，其单价大多控制在15元以下。
而高端茶饮市场则以喜茶、乐乐茶和奈雪的茶为代表，它们以优质原料和独特体验吸引了一二线城市的白领阶层，客单价在25-45元之间。
自2018年起，中国茶饮与咖啡行业的佼佼者如蜜雪冰城、霸王茶姬、瑞幸咖啡及库迪等品牌纷纷踏上了海外征程，尤其是向东南亚市场进发。这些品牌在国内市场均展现出了惊人的扩张速度，年新增门店数量轻松破千，然而，在东南亚地区，截至目前，仅有蜜雪冰城成功实现了门店总数超过一千家的壮举。
这不禁惹人思考，在当今品牌如雨后春笋般萌芽的奶茶市场当中，低端，抑或是说低价从而促成性价比更高的茶饮产品，是否能以量取胜，更快地打出一片天下呢？
瑞幸咖啡海外扩张的首航锚定在新加坡，首家门店于2023年3月开业。截止日前，瑞幸咖啡在谷歌上能够搜索到的门店已有35家。
新加坡，作为众多茶饮与咖啡品牌踏入东南亚市场的门户，其强大的消费力、深厚的职场文化以及根深蒂固的咖啡饮用习惯，无疑为外来品牌降低了市场适应的成本。
然而，这一片繁荣之下也暗藏着激烈的竞争。年内，不乏有像经营了27年的Spinelli及新秀Flash Coffee这样的咖啡连锁因不敌竞争而全面撤出新加坡市场。
在这样一个高度竞争的环境中，星巴克等全球顶级咖啡连锁早已深根固柢，门店遍布全城。
同时，新兴品牌层出不穷，本土的独立及传统咖啡店更是构成了另一股不可忽视的力量。新加坡的咖啡市场由此可划分为两大阵营：一方是以星巴克、瑞幸为代表的现代化连锁品牌，它们在市场份额上持续扩张；另一方则是以金味等为代表的传统咖啡店，它们凭借着悠久的历史、亲民的价格和多元化的服务，在新加坡人心中占据着一席之地。
而瑞幸，凭借其快速的扩张速度，已成为这些竞争者中的佼佼者。据一项针对新加坡居民的问卷调查显示，超过半数的受访者认为瑞幸的表现“超乎预期”，这无疑是对其品牌实力与市场认可度的高度肯定。
基于在新加坡的成功经验，瑞幸进一步将目光投向了东南亚的另一重要市场——马来西亚。
02 # 时光机 是否还能穿梭左右
瑞幸将海外拓张的第二站，落定在了马来西亚。
马来西亚是一个十分具有增长潜力的市场。
根据联合国数据，到2025年，马来西亚将成为东盟十国中除新加坡外城市化率最高的国家，城市化率达到79.9%。此外，根据国际咖啡组织（ICO）2023年4月的报告，马来西亚近年来在亚太地区的咖啡消费增幅排名第三，仅次于韩国和澳大利亚。
从2020年到2021年，马来西亚的咖啡消费量增长了73%，从344783袋的咖啡豆增加到597064袋（每袋60公斤）。
巨头们在马来西亚遇冷，也给了瑞幸机会。
2023年11月份巴以冲突以来，星巴克、肯德基、麦当劳等美国品牌在马来西亚受到抵制，业绩大幅下跌。星巴克在马来西亚的特许经营商Berjaya Food集团2023年第四季度、2024年第一季度的营收同比下降38.2%、48%，并将营收下跌归因于“持续的抵制”。
原本的咖啡顾客调转车头，寻找新的“ 液体食粮 ”，
马来西亚本土咖啡品牌如ZUS Coffee, Eight Ounce Coffee, Bask Bear Coffee and Mukarami Coffee等获得欢迎。
因此，瑞幸选择马来西亚作为其东南亚扩张的第二站，不仅是基于对市场潜力的洞察，更是对当下市场格局变化的精准把握。
这一选择背后，是马来西亚作为高潜力增长市场的独特魅力，以及其近年来在咖啡消费领域的显著增长。尤为值得注意的是，近期国际局势的变化导致星巴克等美国品牌在马来西亚遭遇抵制，本土咖啡品牌趁机崛起，为瑞幸提供了宝贵的市场进入窗口。
在这一片充满机遇与挑战的新天地里，瑞幸有望再次书写其海外扩张的辉煌篇章。
谈及东南亚市场的潜力，业界常引用“ 东南亚是十年前的中国 ”这一比喻 ，意在强调其巨大的发展潜力和与中国相似的市场机遇。
这一观点深受孙正义“时光机理论”（是一种转换比喻，同一时间内不同空间的差异，指的是充分利用不同和行业发展的非平衡，先在发达市场如美国开展业务，然后等时机成熟后再杀入日本，之后进军中国，最后进入印度等，仿佛坐上时空机，穿越过去和未来。）的影响。
即中国互联网行业的成功经验可以像乘坐时光机一样，在相对“欠发达”的东南亚市场实现降维打击，快速复制成功。
然而，被誉为“印尼版瑞幸”的Kopi Kenangan的掌舵人Edward Tirtanata在接受采访时，对“时光机理论”提出了更为审慎的看法。他认为，虽然该理论在东南亚市场有一定适用性，但要想真正立足并取得成功，还需将普遍适用的经验智慧与本地市场的独特情况相结合，方能行得通。
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在东南亚地区，像Kopi Kenangan这样的咖啡品牌层出不穷，它们借助云计算、热力图等先进科技手段，精心布局线上线下的服务网络，并通过功能丰富的应用程序管理日常运营，包括订单配送、预售服务、优惠折扣以及会员管理等。这种将线上交易的高效便捷与线下取货的即时性巧妙融合的商业模式，被形象地称为“coffeetech”。
coffeetech的兴起，不仅彰显了东南亚电子商务的蓬勃发展，也体现了即便在全球电商巨头如亚马逊等引领数字化潮流的背景下，实体店铺的独特优势依然受到重视与回归的趋势。
中国咖啡茶饮品牌的迅猛扩张速度在全球范围内都堪称罕见，这不禁让人好奇：瑞幸等品牌能否在东南亚这片热土上再次创造出万店齐开的奇迹？
这既是对其品牌实力和市场策略的考验，也是对中国企业国际化道路的一次重要探索。
03 # 卷或不卷，这是一个问题
2020年，瑞幸咖啡宣布，在审计2019年年报发现问题后，董事会成立了一个特别调查委员会。委员会发现，公司2019年二季度至四季度期间，伪造了22亿元人民币的交易额，相关的成本和费用也相应虚增。
公开“自爆”财务造假，
瑞幸咖啡让所有人大跌眼镜。
当天股价暴跌75.6%，市值缩水至16亿美元。遭遇了严重的财务造假风波，企业一度陷入运营困境。
但随后，通过一系列策略调整，瑞幸成功摆脱了“造假”事件的阴影，并选择了加盟模式作为突破口，迅速展开门店的广泛布局。
自2022年年初起，瑞幸正式宣布重启加盟计划，并连续推出了多轮招募活动，吸引了大量投资者的关注。到了2023年5月，瑞幸更是推出了创新的带店加盟模式，这一举措极大地推动了其门店数量的飙升，使其成为国内首个门店总数突破万家的连锁咖啡品牌，且至今仍保持着强劲的增长势头。
根据最新的财务报告，仅2023年第三季度，瑞幸就新增了2437家门店，总门店数达到了惊人的13273家，其中直营与联营门店数量均有显著增长。
从业绩上看，加盟策略为瑞幸带来了显著的业绩增长。第三季度，瑞幸总收入达到了72亿元，同比增长率高达84.9%，直营与联营门店的收入均实现了大幅增长，尤其是联营门店的收入增速更是超过了100%。
在展望未来时，瑞幸表示将继续在高线城市加密门店布局，同时利用联营模式加速下沉市场的拓展，目标直指年底前门店总数突破15000家。
随着门店数量的快速增长，瑞幸的市场覆盖率也显著提升，特别是在低线城市，其影响力不断扩大。然而，这也引发了外界的疑问：一旦门店扩张速度放缓，瑞幸是否还能维持其高增长态势？
此外，在瑞幸所处的10-20元价格区间内，竞争也日益激烈。幸运咖、库迪咖啡等新兴品牌凭借低价策略迅速崛起，对瑞幸构成了不小的挑战。
特别是库迪咖啡，其以极低的客单价和大规模的促销活动快速抢占市场，门店数量迅速增长。同时，星巴克、喜茶、奈雪的茶等知名品牌也在积极布局咖啡市场，进一步加剧了行业的竞争态势。
面对内外部的双重压力，瑞幸需要不断寻找新的增长点，以保持其在咖啡市场的领先地位。
这既是对瑞幸战略眼光的考验，也是对其执行力的挑战。
目前，瑞幸咖啡的海外拓展之路主要聚焦于新加坡，且进展相对顺畅。然而，它的竞争对手们在全球化的步伐上则显得更加激进。特别是与瑞幸定位相近的库迪咖啡，不仅迅速进入了多个东南亚国家市场，包括印尼、泰国、越南等地，还进一步将版图扩大至日本、韩国以及欧美国家。2023年对库迪而言是扩张的一年，其董事长兼CEO钱治亚更是设定了雄心勃勃的目标，计划在两年内将全球门店数量推至2万家，力争跻身行业前三。
与此同时，另一家来自新加坡、被誉为“东南亚版瑞幸”的Flash coffee咖啡连锁品牌，却遭遇了经营困境。
这家成立于2020年的公司，背后站着的是擅长“复制”商业模式的Rocket Internet。尽管Rocket Internet有过成功复制并出售Groupon和Lazada的先例，但至今未能为Flash coffee找到合适的买家，导致其陷入经营危机。
在竞争激烈的咖啡市场中，包括瑞幸在内的所有连锁品牌都面临着共同挑战：如何精准捕捉消费者的口味偏好，创造出受欢迎的爆款产品，并结合强大的供应链和规模化运营能力，形成独特的竞争优势，从而在全球舞台上占据一席之地。
卷或不卷，这是一个有答案的问题。
在过去的十多年间，中国互联网企业凭借庞大的资本注入、成本效益优势、快速的市场扩张策略以及慷慨的补贴政策，迅速在国内市场站稳脚跟。这一成功模式吸引了众多创业者，他们带着“复制粘贴”的心态和“东南亚将重演中国十年前故事”的憧憬，纷纷踏入东南亚市场。
然而，并非所有尝试者都能如愿以偿，其中就包括了被誉为“新加坡版瑞幸”的Flash Coffee。
尽管通过六轮融资筹集了高达7000万美元的资金，并模仿瑞幸模式，以小型店铺、APP下单即走的方式迅速扩张，一度在东南亚拥有超过250家门店和显著的增长率，但最终却在新加坡市场遭遇了员工罢工的困境，不得不黯然离场。其失败的核心在于过度依赖融资而忽视了产品与运营的深耕，陷入了资金筹集与运营恶化的恶性循环。
电商领域的成功往往依赖于规模效应和网络效应，但在实体零售如咖啡行业，这些优势被削弱。东南亚市场的碎片化特性，使得统一市场的规模经济难以发挥，供应链也比中国更为分散。因此，中国电商巨头在东南亚也未能轻易称霸。
Kopi Kenangan的创始人Edward Tirtanata也表达了类似观点，他认为低价策略在电商领域或许奏效，但在咖啡行业则不然。他强调，东南亚市场的多样性和独特性要求企业必须进行深入的本地化调整，包括根据各国口味偏好调整菜单，以及适应不同的支付习惯。
Edward进一步指出，“时光机理论”在东南亚只能部分适用，成功的关键在于将通用经验与本地智慧相结合。他强调东南亚不是一个同质化的市场，每个国家都有其独特的文化背景和消费习惯，因此企业需要在每个国家进行细致的本地化调整。
对于中国企业出海东南亚，“更名风波”，遭代理商“ 背刺 ”都是在这条路上的血泪教训。
打铁还需自身硬，要稳中求胜，就必须先建立一支既具备强大掌控力又深谙当地文化的管理团队，以应对东南亚市场内部的巨大差异性。
中国企业在东南亚面临的已不再是简单的“降维打击”，而是需要在新的维度上与当地企业展开竞争。
综上所述，随着市场环境的变化，“东南亚是十年前的中国”这一说法已逐渐失去其现实意义。中国企业在东南亚的征途上，需要更加深入地理解当地市场，灵活调整策略，并注重本地化运营与管理的精细化，以应对日益激烈的竞争挑战。
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