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可口可乐印度的品牌战略

专业评论和深度分析印度TMT行业动态和投资机会，帮助商业人士更准确和更及时的了解印度互联网与商业机会。

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2023-01-10 18:33

通过颠覆性与传统相结合的战略，可口可乐印度公司已经将Thums up和雪碧打造成了价值数十亿美元的品牌，现在正致力于让Maaza加入这个俱乐部，将竞争抛在身后。

在2分54秒的片长中，Memu Aagamu在可口可乐印度工作室的YouTube频道上风靡一时。这首歌的播放量超过7500万次，还有音乐视频和电视广告……好吧，这三首歌加在一起，有印地语、泰卢固语歌词，信不信由你，还有韩语歌词。它由泰卢古语电影的超级巨星Allu Arjun(想想Pushpa)，宝莱坞歌手Armaan Malik和韩国女子乐队TRI.BE主演。

所以，踢踏舞的音乐，令人愉悦的光学，酷炫的融合……都很好，但有什么意义呢?各位，重点是Coke Studio;那些熟悉这部流行音乐电视连续剧的人会想知道发生了什么。毕竟，可口可乐工作室通常是为了推广新的歌唱人才——由明星歌手支持——从古典印度音乐到摇滚和流行音乐等多种影响。《神目》中的主角都不符合这种描述。Armaan Malik既不是新歌手，也不是超级巨星。这些极具天赋的韩国女孩，却不在印度乐坛。尽管阿卢·阿琼很受欢迎，但他只是个对口型的演员，而不是歌手。

没有做lassi或chaas的问题，因为我们不能提供差异化的产品，我们也没有成本优势。

那么，重点是什么?更重要的一点是，这段视频体现了可口可乐印度公司新的反直觉的营销方法——无论是在媒体组合、推出新品牌、数字化方法，还是寻求全年相关的产品供应。冬天来瓶雪碧怎么样?喜欢午餐时喝可口可乐吗?或者晚饭后去Maaza ?

现在，再来看看这个。这一颠覆性战略是一项新战略，于2022年年中推出，因此其影响尚不得而知。它是一个附属品，新附在一个已经很强大的、传统的丰厚薪水上。在浓缩汁和装瓶方面，全球饮料巨头可口可乐印度分公司的业务超过2亿卢比(可口可乐印度在22财年的总收入为319.2亿卢比，余额来自装瓶厂”)。传统战略——稳定的品牌、大量的广告、名人代言和赞助高知名度的体育赛事——的增长远远没有受到挑战。保守策略的结果是:按零售销售额计算，Thums Up和雪碧如今都是10亿美元的品牌。而Maaza，囊中有5亿美元，而且还在增长，正在路上。(有趣的是，可口可乐的母品牌可口可乐在公司内部排名中排名第四，排在Maaza之后，Limca紧随其后。)

那么，为什么要实验呢?事实是，印度人看到的机会和潜力超过了保守的做法。他们觉得，印度仍然没有尝到该公司产品的甜头。这个市场的规模非常诱人。可口可乐印度及西南亚区副总裁兼营销主管Arnab Roy指出了机遇:“在印度，我们品类的人均消费量仍然很低，这提供了巨大的增长机会。”根据数据平台Statista的数据，2021年，印度人均软饮料消费量为20升;美国的这一数字超过130升。

实验策略的另一个原因是实际的。可口可乐的核心品牌都是“冷饮”，在冬季会变凉(双关语)。这也意味着每年至少有四个月，可口可乐的分销基础设施会被拆除。然后在第二年重建。这是一项痛苦而昂贵的工作。其劲敌百事可乐(PepsiCo)的收入为618亿卢比，其优势在于拥有大量的食品业务，在冬季可以依靠这一业务(在22财年，其88%的收入来自食品)。可口可乐没有这样的缓冲。

因此，这是一个双重计划:让我们做已经做好的事情;让我们也尝试一些冒险的。

可口可乐印度和西南亚区总裁、49岁的桑凯特•雷(Sanket Ray)是这一多元化战略的掌舵人。雷的外表和举止与他的职位不符，他是那种说自己办公室里实际上没有工作站的CEO，只要有空位就会一屁股坐在那里。他戴着眼镜，带着学者的风度，经常伸手去拿软板，把一个点讲清楚，给人一种在教室里的感觉。

然而，在这位教授般的façade背后，隐藏着敏锐的头脑，熟练地利用了工程和MBA背景，以及在水泥公司ACC和拉法基(Lafarge)和可口可乐(Coca-Cola)(最初在装瓶商印度斯坦可口可乐饮料(Hindustan Coca-Cola Beverages或HCCB，后来在可口可乐在越南和中国的办事处)工作了25年，对分销有着深刻的理解。尽管采用了颠覆性的新营销方法，雷还是喜欢让事情简单化。比如:“我们不生产科技产品。我们生产饮料是为了让消费者精神抖擞。”

我们知道这一点。但在一个几乎淹没在层层营销之中的行业里，一位首席执行官能如此清晰地表达自己的观点，着实令人耳目一新。在这个行业里，为了放大同样的信息，自己制造的喧嚣常常会让核心信息丢失。

当我们坐在可口可乐印度总部Gurugram的一间普通会议室里接受采访时，提到“战略”这个词，雷的眼睛里闪着光。2021年1月，在前两波新冠疫情大流行之间执掌该公司，是一次艰难但值得学习的经历。“作为一个组织，我们很清楚，后新冠时代的世界将出现严重的供应链中断，从而引发更多通胀。因此，我们有必要加强我们的核心基础。”他解释道。

这个核心基础已经相当强大了。可口可乐旗下品牌每周有8000万消费者，渗透率为25%至26%，因此处于有利地位。业内人士援引尼尔森的数据称，碳酸软饮料(CSD)市场规模为50亿卢比，该公司的份额为60%。竞争对手百事印度(CSD品牌包括百事可乐、激泉和斯汀)的份额略高于30%。在可乐领域，Thums Up和可口可乐领先于百事可乐。同样，可口可乐的柠檬饮料雪碧也领先于百事的激浪。不过，在能量饮料领域，百事公司的Sting已经在其竞争对手的新产品charge上建立了相当大的领先优势。在非碳酸饮料领域，可口可乐的美汁源(Minute Maid)、百事可乐的纯果乐(Tropicana)和Slice与Dabur的Real、Parle Agro的Frooti和ITC的B Natural等品牌展开了激烈竞争。在印度的碳酸饮料市场，可口可乐是明显的市场领导者，其市场份额几乎是紧随其后的竞争对手百事可乐的两倍。

喜欢玩数字游戏的雷表示，在此基础上，顶级团队决定做一些简单的事情:“我们是否能在未来三到五年内将消费者群体扩大一倍，这是我们问自己的问题。该路线图于2021年初制定。”当时，该公司的产品组合中还包括基于牛奶的饮料，如Vio和水溶性粉末，如Aquarius Glucocharge和Minute Maid Vitingo。但不断变化的环境意味着转向“核心战略”，其目标是做几件事，但要把它们做得非常好。例如，这样的策略将不适合乳制品或水溶性粉末。此外，雷的ABCDE模型(可用性、构建相关性、可口可乐、数字和使能者的缩写)包含了一项计划，即增加可口可乐饮料的消费场合，提供更多变体，并高度关注数字和可持续性。在过去的一年里，该公司推出了三种型号——芬达Apple Delite、Maaza Aam Panna、Limca sport——以及充电。

(在包装水行业)你必须面对高产量和低利润率的问题。因为水是一种商品，建立品牌并不容易。

食品和饮料行业资深人士k•s•纳拉亚南表示:“将老牌品牌扩展到能够从母品牌中受益的类别，当然是更好的战略。”在他看来，进入印度乳制品等品类对可口可乐来说并不谨慎。“建立从牛奶收集中心到冷藏、加工和增值的后端供应链是一项挑战。它需要大量的时间和精力来扩大规模。”

这一策略似乎取得了成效。在2022年4月至6月的季度里，可口可乐印度公司在交易量方面表现最好，交付了10亿笔增量交易，这主要归功于Thums Up和雪碧数量的激增。

重点关注核心三年之后，将密切关注在邻近地区可以做些什么。2023年上半年没有新的发射计划。“我们需要把握好时机。”雷解释道。他说，公司很清楚什么不能做。他解释说:“做lassi或chaas都不存在问题，因为我们无法提供差异化的产品，也不具备成本优势。”雷还希望将公司的零售网点从220万家增加到400万家。“光是增加门店数量就是一项艰巨的任务。最后，我们是一家枢纽公司，整个网络必须整合在一起。”他挖苦地补充说，他的战略简单而乏味。

分析人士认为，可口可乐坚持其核心业务是非常明智的。数据分析和咨询公司GlobalData的业务主管(饮料团队)Apoorva Nema表示，增长驱动力类别的利润率通常低于传统的CSD业务。“例如，虽然高蛋白牛奶的价格高于软饮料，但它的底线相对来说不那么有吸引力。”

让我们更深入地了解反向方法。从逻辑上讲，软饮料专业在每年的第二季度会花很多钱，以配合夏天。然而，可口可乐公司却决定在第三季度(7月至9月)增加支出，为节日季做准备。为什么如此?营销主管罗伊说，管理层决定问自己一个简单的问题:我们的品牌是否清晰?

答案是定量分析。例如，雪碧通常会在夏季高峰期间迎来100名新用户，其中80人会在季节结束时离开。“然后，我们必须重新构建这个过程。这导致我们在第三季度增加了投资，并为我们的每个品牌创造了更多消费场合。”例如，Maaza的活动将这种饮料作为晚餐后谈话的一部分。雷解释说:“灵感来自于芒果在印度是一种甜点。”可口可乐使用的是西孟加拉邦的杜尔加普贾。在这里，可口可乐孟加拉工作室(Coke Studio Bangla)在一场有门票的活动上播放着他们的音乐和当地的食物。

负责可口可乐广告业务的奥美(Ogilvy)首席创意官苏凯什•纳亚克(Sukesh Nayak)表示:“每个品牌的沟通首先都归结于创意。”对他来说，目标是与消费者建立端到端的互动;世界杯比赛期间的广告不会带来任何增量。他说道:“相比于在体育场里喝酒的典型活动，Thums Up的残肢视频现在是一款内容游戏。Stump cam指的是消费者通过扫描Thums Up瓶子上的二维码就能看到板球内容的活动。罗伊说:“像树桩摄像头这样的东西可以让我拥有内容，这就为我提供了接触社区和有影响力的人的机会。”在提到Memu Aagamu项目时，他认为颠覆性内容现在将成为一个参与的生态系统。纳亚克说:“当然，除了电视广告，我们还需要创造更多的资产。”

可口可乐旗下最有潜力的品牌可能是Maaza;几乎没有什么能阻止它突破10亿美元大关。根据行业估计，有组织的果汁市场规模超过1500亿卢比，Maaza是明显的领导者。它以不同的价格出售(纸浆比例越高，其变体价格就越贵)，最实惠的10卢比的版本与Parle Agro的Frooti竞争。铁砧上是Maaza Gold的重新推出，这是一种更高级的产品。

但Maaza面临着一些超出其控制的挑战。“机遇是巨大的，但处理供应链问题是一个现实。(2021年)芒果歉收，形势严峻。”罗伊说。据估计，每年有超过一半的作物被浪费。可口可乐印度公司是印度芒果的最大买家。纳拉亚南指出，芒果不仅是印度的国果，而且印度也是最大的芒果生产国。“芒果是最顶级的味道。因此，仅仅从供应链的角度构建水果的能力并不断创新，就可以让可口可乐与同行相比处于非常强大的地位。”他说。

该公司面临的另一个挑战是功能饮料。2017年10月，百事印度公司推出了国际产品组合中的能量饮料Sting。一罐250毫升的Sting售价50卢比，还不到市场领导者红牛110卢比的一半。PET版更有吸引力——250毫升25卢比，500毫升50卢比。

根据Motilal Oswal的一份报告，Sting的成功令人震惊，在2021年(日历年)为其装瓶商和制造商Varun Beverages带来了超过55亿卢比的收入。从销量来看，斯汀在2021年销售了2300万箱(一箱24套)，比前一年增长了5.4倍左右。到2022年上半年，又增长了2.9倍，达到3000万例。在印度，该品牌在300多万家门店销售，其中40万家是Sting独家销售的。

可口可乐的核心竞争力在于它的分销系统，以及如何为麦当劳等最大的客户服务。

可口可乐担心的是，在其最大的市场——安得拉邦、泰伦加纳邦和北方邦，斯汀抢走了喝Thums Up的人。虽然可口可乐过去确实推出了Thums Up charge，但可乐和能量的组合并不奏效。今年7月，Thums Up充电版重新推出(只有Thums Up的标志)，可口可乐官员表示，如今它是这三个州的市场领导者。罗伊指出:“我们取得了一些成功，但Sting是一个全国性品牌，而charge只在四五个州销售。”“我们的灌装商需要被说服;一旦实现，我们将在印度更多地区开展业务。”

最近被信实工业(Reliance Industries)收购的坎帕可乐(Campa Cola)的重新进入，可能也会给Thums Up以及母品牌可口可乐(Coke)带来一些阻力。纳拉亚南指出，当可口可乐和百事可乐还没有进入印度市场时，坎帕可乐正处于鼎盛时期。他认为，这个具有怀旧价值的品牌可能会从新东家那里得到提振:“坎帕可乐将在他们所有的线上和线下门店获得分销。这是一个很大的积极因素。”但他补充说，记得该品牌的人年龄较大，不是充气饮料的最大消费群体，因此它的吸引力可能有限。

可口可乐面临的另一个挑战是包装水，在这个领域，金利将与数千名选手决一死战。罗伊解释说:“这个行业有长尾效应，对价格很敏感。”尽管如此，该公司仍需要有一席之地，因为水可以让它进入零售市场。“在夏天，如果你的品牌不显眼，这是一个缺点。”在这方面，它的竞争对手是市场领头羊Bisleri。行业官员援引尼尔森(Nielsen)的数据称，Bisleri在有组织市场上占有32%的份额，金利(Kinley)和百事(PepsiCo)的Aquafina紧随其后。在受新冠疫情影响的21财年，Bisleri的营业收入为11.33亿卢比(20财年为14.65亿卢比)，其中至少90%来自水，净利润为9.5亿卢比。

Bisleri International的董事长拉梅什·乔汉半开玩笑地说，包装水业务的成功是情感和奉献精神的结合。“你必须面对高产量和低利润率的局面。因为水是一种商品，所以打造品牌并不容易。”Bisleri的很大一部分收入来自于散装产品——办公室里随处可见的大塑料罐。

事实证明，印度的故事在邻国市场上很有用。例如，斯里兰卡的高通货膨胀导致该公司推出了玻璃瓶产品。“我们在一些地方寻找低成本的解决方案，玻璃在尼泊尔和孟加拉国也做得很好。可口可乐西南亚区副总裁Reetima Rakyan说:“这些市场中许多都有传统的分销系统，自从我们在印度看到这一阶段以来，它就有所帮助。”

与此同时，无论是在全球还是在印度，由于健康意识的提高(特别是与糖有关)，碳酸饮料的发展并不容易。为了确保庞大的消费者群体不受影响，过渡已经开始。

埃默里大学戈伊苏塔商学院Charles H. Kellstadt商学教授贾格迪什•谢思认为，可口可乐(全球)在多元化方面取得了成功，推出了BodyArmor、Costa Coffee和Honest Tea等更注重增长的饮料。他指出，可口可乐采取了有意识的战略，将其业务定义为饮料业务，而不仅仅是碳酸饮料。幸运的是，它有大量的自由现金流，资产负债表上有超过110亿美元的现金。它没有通过增加股息或股票回购将现金返还给投资者，而是决定投资于增长更快、但属于同一业务类别的业务，即饮料。”

印度战略也反映了该战略在更发达市场的另一个组成部分。“可口可乐的核心竞争力是它的分销系统，以及它如何为麦当劳和酒店业等最大的客户服务。这一点在疫情期间得到了证明。”他补充说，该公司将利用云计算、无线技术、区块链和人工智能，在物流和供应链方面进行更多创新。“除了供应200多个品牌的规模和速度外，所有这些都赋予了该公司更多的范围经济。”

雷将他的公司在印度的故事比作20年前公司在中国起步前的情况。他表示:“这种增长在印度是不可避免的，这对我们来说是十年一遇的机遇。”

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