如何用B2B平台突破贸易壁垒？
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B2B电商如何突破瓶颈
讲讲自己的经验及经历。
随着现在B2C的发展及竞争激烈，B2B现在遇到的瓶颈就是单次单量的金额变小了，不像以前一单吃一个月了，但是订单数量增加。
我觉得如何突破瓶颈如下：在允许小批量生产的同时服务方面做好一点。工厂在生产管理上确实有难度，特别是工人管理方面。那现在随着国内外零售电商平台崛起小订单是必然趋势，所以一旦在允许小批量生产的情况下做好服务还是可以的。
自己的经历：1、现在还是部分工厂经常爱要不要的很拽的态度来与小客户交流的，之前在广东下单3000件商品厂家就是这样的态度。2、同样是广东一家皮鞋厂我每次下单哪怕几十双都会给我发货而且容易沟通。
这两个案例来讲，其实我觉得厂家方面哪怕可以价格涨一点，服务做好一点我相信大家都会接受，而且在我作为客户方面我肯定会去加把力度推广自己配合的来的厂家的产品，随之而来是一种良性循环。那自然工厂也就会在这样激烈的环境下拿到订单生存下来。当然质量还是排第一位。
如何解决B2B电商十大核心问题
问题一：多人决策性质&多账户设置
第一个问题是B2B的最重要问题。
2B与2C最大的不同点在于，前者是多人决策，多人使用。即便是最小单位的B，夫妻老婆店，也是两人决策，两个人也有不同分工。C不一样，使用、决策、买单是同一人。
正是因为企业的多人决策特点，所以做B2B产品，就要首先考虑有没有设立“多账户体系”。
交易型账户设置相对简单，经常我们都会对其进行子母账户设置，也就是说，要有操作人员使用的“伙计账户”；也要有老板账户。为什么要设置这样的账户，因为这两者的需求是不一样的，而这一点也是阿里从实践中总结出来的。
我
们知道，阿里的基本收费模式之一就是年费制，而凡是年费模式，我们就会关心续费问题，但我们发现当时续费率在不断下降。为什么呢？原来，当业务员使用阿里
巴巴账户时，他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账户，没有发挥阿里账户的价值，但业务员不会把这种问题归咎于自己，反而他会和老板说“阿里这
个效果不好、咱不用了”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。
为
了应对这个问题，我们就开发子母账户，具体用子母账户做什么？很简单，我们就用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况，对
信息的反馈情况等等。这样，老板就可以及时发现业务员是否及时使用了阿里的账户，而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。
子
母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法，但老板后来的确发现它很好用，因此不断提出新的需求，比如希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公
司信息。于是阿里就增加了账户功能，使得母账号可以把所有子账号信息归集，业务员走了客户不走；再后来，母账号有了产品报价审批功能。
子母账户以外，我们又发现企业还需要平行账号。比如采购部门的动作要连接财务部门，因此他们都需要有账号。
设置什么账户，没有标准答案，要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是多账户体系。交易型B2B如此，服务型也是如此。
问题二：B2B地推的三把枪、四个率
B2B要地推，交易、服务型都是如此，这是由B2B的多人决策特点所决定的。
2C经常通过用户画像来掌握用户特征，2B则很难。用户画像怎么能知道一个企业的关键决策人是老板的小三这种问题呢？所以地推是必须的。
地推有两个重要任务。
第一是找关键人。只有地推才能找到企业的关键人，因为企业的关键人不是网络上能找到的，各个企业的部门设置都不一样。
第二是找第二关键人。因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。这种情况下，除了靠人肉地推，别无他法。
地推不可缺少，也不是只是中国特色，salesforce也要做地推。
因为地推重要，所以打造一支地推团队，对于B2B企业非常重要。做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军，也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。但无论是代理加盟还是直销，都需要地推，都需要建设地推队伍，管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
这里要说一个“三把枪理论”。我们把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它的优点是准确、但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走，从手动走向半自动，再到全自动。半自动就是在有限人力辅助的情况下，逐渐向全自动过渡。全自动就是自主操作、自动续费，不再需要我们人肉介入。我建议每个公司要设置这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指标，并且观察它的变化。
那怎么解决从手动到半自动和全自动的问题？最重要的是要设置好对地推人员的激励制度。要让手动地推的业务员能够分享他拉来客户终生所产生的利润，只有这样，地推人员才有动力去推动客户转向半自动、全自动交易。否则，如果只要一切半自动、全自动了，整个客户就和拉他来的第一个销售地推没有任何关系了，那就没有人再愿意去做半自动全自动的推进了。
地推怎么考核？很简单，在不同的阶段抓四个率：覆盖率、转换率、复购率、渗透率。
到一个新市场，先做覆盖率。最初的时候，你可以以一周、一个月、甚至一季度，只做覆盖率这一件事，覆盖全部客户，让他们开户。
第二个阶段抓转换率。有账户了，使用了没有？付费了没有？只有使用才是转换。
第三，抓复购率，看是否重复使用。
第四，抓渗透率。一个公司月采购100万，在你这里花了10万，为什么那90万不在你这里？一个产品，该有20人用，还有10个人没用，还有50%没渗透。
产品或服务是否具有强粘性，难以替代，关键取决于渗透率高低，一旦形成高渗透率，这个客户就很难切换了。
以上四个率做到了，营业收入和交易额是自然的结果。如何做到四个率的提升？那就要找到反对这四个率的理由，覆盖率有了，为什么不转换，转换率有了为什么没有复购？复购率有了为什么渗透率不高？反对理由都消灭光，剩下的就是使用你的理由了。
问题三：B2B交易条件独特，价格难透明
B2B交易的独特性决定了交易价格透明是难以实现的，B2B价格本身就不该透明。
首先是采购交易量不同价格就不会一样，买100双鞋子和买10000双的价格不可能一样；其次是付款方式不一样价格也会不一样，现款现货和预付款和账期付款都有区别；提货地点不一样，价格也不一样；提货方式不一样，价格也不会一样。
另外，价格、采购成本都是企业的核心机密，不能轻易让同行等知晓。这些都是2B的独特性，既然独特，就无法改变，互联网也不能改变它。很多B2B企业会对客户说，通过“去中间化让价格透明”这一点是做不到的，不存在这样的逻辑。
虽
然如此，也不能没有网上价格，否则无法实现自动交易，B2B就回到了简单的信息服务，交易双方得在网上聊天、见面，效率很低。要解决这个问题，就要考虑两
个报价方法：第一，把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去。第二种方法，“白手套体系”，就是分层报价，和沃尔玛谈与和个体户谈，价格不能一
样。要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。
问题四：B2B撮合交易的有意义和没意义
本来线下有交易，搬到上线去，有意义吗？撮合交易的关键是搓完了第一把之后做什么。为了撮合而撮合不但没有意义，通常还会付出额外代价。撮合还分真撮合假撮合，严格的真撮合，是款、票从平台上走一遍。但现在很多商业计划书给我们看的都是假撮合，统计口径而已。
真撮合，走钱走票，能够带来真实客户（银行账户和发票抬头），获取真实交易数量和交易价格。这样的撮合才有意义。
问题五：B2B重要的交易形态：拍卖、团购、中远期，核心是“聚”
获
得真实撮合交易的数据的目的在于将其应用于交易。举个例子，我们发现某食品厂每个月买100吨糖，价格5000/吨，连续三个月购买。卖糖的一个月卖了
10000吨，5000成交了5000吨，5100成交了3000吨，5200卖了2000吨。得到了这些数据我们能做什么呢？我们可以搞团购，让多家采
购规模相似同一地区的食品企业以更低价格买入糖。也可以搞拍卖，让糖厂把原来5000吨成交的糖以5100卖出去，甚至更高价格。还可以搞中远期买卖，例
如让不同提货时间的企业合在一起和糖厂谈判，以获得更为优惠的价格。
拍卖，团购，中远期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大价值所在。这三种形态并不是互联网的发明，但因为互联网而变得更具有价值，因为互联网能够打破空间和时间限制，从而扩大了这些形态的应用可能性。
问题六：B2B体验在于：多、快、好、省
2B、2C用户的用户体验本质是一致的，都是要围着多快好省这四个字展开。
但要把四个字同时做到，无论对于2C还是2B都不可能，都要取舍。
我
们先举个2C的例子。美国零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺点是位置太远，去那里不够快，另外沃尔玛单品2万-3万
SKU（库存量单位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品种不超过3种，选择不够多。所以说，COSCO是为了省和好，牺牲了快和多。
互联网电商，淘宝的特点是多、省，京东则追求快和好。由此可见，即便互联网时代，传统零售的多快好省追求也没改变，且需要取舍。
2B也是如此。但不同行业、不同规模的企业，在创业的不同阶段，对这四个字的需求是不一样的，这里没有标准答案。但同2C一样，你也需要在这四个字中做出取舍。
例如对于糖的采购，多根本不重要，因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。快也不重要，因为采购非常有计划性。所以，只要关注好和省就可以。
某些企业对化学试剂的需求，不太关注省和快，但必须要求种类多，也要求质量好，否则质量不好，发生爆炸怎么办？
同一个行业的两类企业需求往往也不一样，因为他们背后的商人需求不同。SaaS
服务对象有大企业和小企业两类，它们的需求不尽相同。不要和中小企业谈快的问题，因为他们有的是时间，但他们往往资金少，而且最缺是商机。SaaS鼻祖，
美国的salesforce卖的就是商机，帮助中小企业提高商机的转换能力。CRM、ERP这些软件对于中小企业而言，就是商机转换工具。
中小企业不会在乎“协同”，夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是和中小企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的，是干出来的。只有大企业才会关注省钱，才能省出利润。
归根结底，中小企业最喜欢按效果付钱，关注用了或没用、有我或没我的结果是否不同，商机多了没有。
问题七：B2B的平台和自营
阿里巴巴一成功，都觉得做平台才能做大。做了平台，又觉得要维持三公原则，做了平台再做自营就是既做运动员又做裁判员，怕引起误会。
但与决定做平台还是自营更重要的是，是要把客户利益放在第一。你要自问，是平台服务还是自营服务能对客户的多快好省利益最大化？如果你的客户痛点是快，为了客户利益，你就可能要做自营，当然同样的客户痛点，也可以用不同的方式解决，例如淘宝是通过商家PK来获得低价，但2B可以靠自营，通过对卖家统一交易条件来实现低价。
服务型2B同样如此。SaaS是我自己的最适合？还是平台加盟商更适合？这些都要看怎么样让客户利益最大化。
所以不要纠结自营还是平台，客户利益第一。
问题八：B2B信息流、物流、资金流单点突破，不求三点都赚钱
传统的B2B业务，往往是黑箱操作，将信息成本，物流成本，资金成本等混合在一起，然后以最终的价格来体现。例如从烟台运到北京的苹果，价差就包含以上多种成本在里面。
互联网时代的B2B交易，要想办法把这个三个流的成本重新算清楚。信息流就是通过信息不对称可以赚到多少钱，资金流就是通过垫资等方式获得的资金成本收益，还有物流。这三个流都要算清楚，算清之后，就要单点突破，不要求三点都赚钱，而是要先在一个或两个点上获得利润。
以烟台苹果作为案例。传统上，货没卖出去之前，要囤货，但囤货就需要仓储，而且仓储时间越长，成本越高，要是冷库仓储，价格就更贵。所以，传统上的交易，我要为没卖掉的商品付钱，而且卖的越慢成本越高。
互
联网可以对此进行这样的颠覆：在烟台包下一个冷库，然后对商品企业说，你商品入仓，放在这里多少天我也不收费，但出仓交易成功再收交易费。交易费怎么收？
苹果从入仓到出仓的行业平均天数是在冷库放60天，那我们规定，交易成功，我只收你相当于30天仓储费的钱。不但如此，只要你货在仓库，我还可以给你垫
资，先借给你相当于商品价值50%的资金。此外，因为你的货出仓在我这里，我对你的货的质量数量等非常了解，所以我还可以优先在互联网上推销你的产品。老
板们对此当然很高兴。这么一弄，整个烟台的苹果，都愿意放在我的冷库里面来。来的数量多了，我就可以从货品中优中选优，仓储货品的整体质量就有了提升，而
整体质量提升了，货也变得好卖了，整个仓储的周转速度就提高了。这样，原来需要60天才能卖掉的货物，如今两周就可以卖掉了。
在这个例子中，我们赚到了什么钱？我放弃了物流（仓储费用不要了），赚取的是交易费和可能存在的供应链金融的钱。
再
举个例子，广西桉树板运到山东去，原来是用汽车运，速度快，但是成本高，后来我们改用船运，运输时间从几天变成了2-3周。运输速度变慢了，但是我们在中
间解决了其他问题：原来这个行业的上游特别缺钱，而且银行一般不敢贷款。我们进来之后告诉他们，我们改变你的运输方式的同时以更低的利率给你提供贷款。为
什么我敢贷款，因为你的板子在我的船上，风险锁定了。一旦货的风险锁定，我就可以在另一端做中远期交易。在这个例子中，我们没有赚的是资金流的钱，因为我
们给这些上游企业的贷款利率都很低，但我们通过运输成本的较低赚到了物流的钱。这样我们就打破了当地贸易公司的垄断，因为传统的贸易公司基本上都是在靠资
金流，提供高利贷等方式赚钱。
服务类B2B也是如此，传统软件企业在销售软件的时候，其实把包括售后服务等在内的所有成本都打包给了买家，整个过程不透明。但我们通过对业务流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和价格对应关系，如此就可以在别人收费的地方提供免费，突破壁垒，同时获得新的盈利方式。
问题九：B2B供应链金融核心是基于“链”和“贷”，“判得准”“看得住”“卖得掉”
要做B2B交易，就必须考虑金融。传统线下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自带金融属性。现实中，除非是100%现款现货，否则剩下的交易都有金融问题。只有有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎么做？只有两种做法。
一种是“供应链金融”。什么是链，两个环扣在一起才叫链。供应链金融要至少涉及两个交易环节，要有两个交易场景。现在很多对供应链金融的理解是不对的，以为你买你卖有账期就是供应链金融，但实际上这只是供应的一个环，而不是一条链。
举
糖厂的例子。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱，但你不能把钱借给他，因为直接给他，他不去买甘蔗，而是去买房子股票怎么办。所以你要做的是在保证拥有甘蔗
货权的前提下，参考甘蔗在榨糖中的成本占比给他贷款，如此一来，你既给他贷了款，但实际上也是替他收了甘蔗，这样就是参与了糖厂和它上游这两个环。这就是
供应链金融的一个例子。供应链金融非常难做。
第二种是做“货金融”。刚
才我们讲的苹果、桉板的例子，并不是供应链金融，但是我把货控住了，我做的是货金融。做货金融关键在于三个词，“判得准”“看得住”“卖得掉”，这三个词
缺一不可，顺序不能错。“判得准”是什么？知道苹果、糖多少钱一吨，依靠SaaS、了解抵押物的价值；“看得住”，就是保证货权得在你的手里面。要么守卫
大棒子守着，要么海上漂着；“卖得掉”就是要确保最后货不会砸在手里，我们能够迅速卖得掉。
归根结底，做B2B一定要考虑金融问题。要么做链条，要么做货物。
问题十：B2B必须分类分级管理——“分类分级、特权特价、出力出钱、可进可退”
第十个问题也是最重要的。如果觉得今天的内容有点多，那么就主要记住第一条和这一条。
2C是有分级的，淘宝的买家卖家都有分级，皇冠买家、三钻买家、五颗心卖家……等等。2B也如此，因为B2B归根到底是商人对商人。但与2C相比，B的分类分级大不一样。因为企业比个人要复杂很多。
分级不是内部的事儿，是要像淘宝一样，要做显性分级，让客户知道，打明显标签。
分类分级出于特权特价。特权可以让一些客户具有相对的优先权，比如高尔夫的会员，某些百货商店的会员，拥有会员意味着可以享受到普通客户无法享受到的服务。特价比较好理解，就是价格更优惠。不过传统企业对特权理解不够，过于喜欢谈钱。
会员等级里，谈特权不费钱，对于绝大多数企业而言，特权就是商机分配。阿里巴巴的排名，就是商机分配、就是特权。高级会员，对应更多的特权，对应更好的价格。
企业如何获得更高的等级？要出力出钱。之
前传统企业比较能接受的是买的多级别高，“出钱对应特价”。阿里巴巴的创新在于，先不谈钱，我给你的是特权，要你的是为平台出力。企业为平台出力，也能获
得特权特价。怎么让企业给你出力？把自己想干的事儿，让客户帮你干。阿里巴巴B2B最先分类分级，同时做到特权特价，但当时没有考虑出力问题。淘宝三年
免费，走的是客户出力的路子：让客户帮淘宝拉更多的买家，并推出对淘宝客户的综合评级打分指标，这个指标关注产品发布、小二被投诉率、店的评分。谁的综合
评级分数越高，越能够获得推荐。在淘宝的最初，出力比出钱更重要。
出钱和出力都很重要，这就像打游戏，你没钱买道具，所以每天打十小时，但也允许别人花1000块买把刀，一下子增强实力，这都挺公平。但平台要鼓励出力的人，不能说平台都是土豪。
最后是可进可退。淘宝当年没有做可进可退，它是把等级设成了只进不退的红心-钻石-皇冠-金冠模式。但支付宝从第一天开始就是可进可退的，因为它的会员等级就是信用等级。信用等级一定是动态的，芝麻信用是可升可降的。
阿联酋航空进中国，直接给我送了张黑卡。我就放那儿了，9个月没用，后来他们给我打电话，说你一次也没飞过，要是未来三个月不飞，你就降为金卡了。这就是可进可退，再强有力的背景，不做贡献就不捧着你。
总结一下：2C都要分类分级，2B更是如此。交易类服务类都要这样。这不是内部管理问题，是必须要让客户知道的，而且教育客户知道。如何让客户去升级打怪，那就要告诉客户出力比出钱重要。实在出不了力，出钱也行。机制上要可进可退。
农业(果蔬)B2B运营几点需知
B端运营和C端运营到底差别在哪里？
以美团点评、滴滴、钉钉为例：美团点评是C端化运营、B端化建设；滴滴是B端化运营、C端化建设；钉钉是C端化运营、B端化建设；
说到根本，不管玩法如何，最终B端化建设的产品都形成了深厚的行业壁垒，C端化的建设很难形成很深的壁垒，B端和C端的选择，是一个公司搞清楚了行业壁垒的位置，也搞清楚了真正的行业赢利点。
因为B端化的产品建设，根本上是服务产品化的建设思路，以协调商业流程为产品的初衷和目的，以质量和商业过程的精细化运营取胜，本质上是服务产品链接了多方；C端化的产品建设，以用户规模、数量取胜，本质上以售卖的商品链接了多方，而且C端的企业后期多少都会转移到平台客户的服务上，逐渐做服务、B端化，这个是趋势。
果蔬行业大背景
在B和C运营差别成立的前提下，农业的B2B的产品建设和推广的思路就会有一个比较清晰的框架，就很好去结构化。做交易及交易过程的服务，以提高效率为目标。
果蔬在国内是高频刚需，大部以满足温饱为消费场景，没有大规模的品级区分。其产业链，从上游种植到下游消费，中间以地区一批市场为轴进行信息转化和库存消化，转化成消费市场的需求。整条链路，从种子开始包含所有细微节点有10级以上，这些节点又天然的粗糙、不精细化，多数都成品非标现状的因子。果蔬的B2B模式，除了现在很多企业在做的大宗商品B2B之外，还有一个是对某一个或者多个环节的精细化运营（如慧云信息），当然，什么方向更优，后续会有文章单独来讲。单单就大宗农产品B2B来说，上游的生产链和下游的流通链是天然分离，其连接点就是地区一批市场的行老板。
基于这个判断，我们按照运营的几个方面，拆解开这个行业可能的玩法的探讨。
果蔬B2B的用户运营
在刚刚介绍的大背景下，介入果蔬这个行业是无法绕开地区一批行业老板，如果把这些人的画像作为标准画像，其他的上游延伸和下游延伸的链路上的角色都应该以这个基本画像去拼接组合出不同的特点。这些人都可能是用户。
一批行老板的能力到底是什么？可以理解为：品控能力＞仓储能力＞贸易能力。品控能力在行老板这里，更多的体现的是消费地的需求品级的把控能力和上游的精准货源，仓储能力天然和资金实力绑定在一起，他们提供了垫资和降低风险的保障（上游也可能有仓储），贸易能力因为一批市场大平台的引流作用而显得不难么重要，但是贸易本身又很重要，正因为如此，衍生了很多下游消费渠道的延伸（配送、零售登等）。
按照这个模型，我们可以把链路上的几个重要节点角色的能力模型也建立起来：种植户——品控能力>贸易能力>仓储能力；囤货商——仓储能力>品控能力>贸易能力，一批行老板——品控能力>仓储能力>贸易能力，食材配送户及零售终端——贸易能力>品控能力≥仓储能力；越往消费市场，对贸易能力要求越高，越往生产端走，对品控能力要求越高。比如，你从饭店这个环节去切，你要的能力根本上是强悍的贸易能力和不错的分拣和货品品级把控能力，你有了这个能力，你才能把他们当客户，有了这个能力才能竞争。定位清楚很重要，用户选择也重要，其他雷同。
果蔬B2B商业场景的选择
对于选择果蔬这个产业的创业公司来说，准备从哪个环节切入，要事先想的很清楚。如前所说，果蔬整个链路中，每一个供应链路上的角色都是一个完全不同的画像，围绕这个画像搭建交易场景，也是不一样的的0到1的过程。如果认识不足，认为选择不同的角色服务或者节点切入是商业模式的迭代，那就大错特错。更换交易场景和基于同一个场景的持续模式迭代是不同的概念，商业过程也是不一样的。可以这么理解，以产地集散市场和销地一批市场为中转点来说，整个供应链可以分成四段，上游的生产链路、上游加工链路、一批信息转换、下游贸易链路。这种分类方式下的每一个链路都需要单独构建场景来运作，短链路内的交易场景可以围绕不同的需求和商业模式进行迭代，一旦更换了链路，就是新的场景，是新的商业模式，可能公司的组织架构都可能需要做一定程度的调整，重新确定驱动主导方。
果蔬的每个环节的角色能力模型是很差异的，无论你是交易、撮合、服务，你必须清楚，你自己的在对应的能力模型中欠缺什么，准备修炼的能力是什么，你的能力需要达到什么平衡才能去高效率完成交易、完成撮合、提供服务。如果想做全链路，那么，你在每个自营的环节上充当的角色，有没有比传统的效率更高，哪些地方是可以通过数据手段优化的；如果你是做单点突破，那么恭喜你，只要你有足够的虔诚和认真，单点突破绝对是一个优质的选择；
果蔬B2B业务运营大框架
果蔬产业品类多，链路长，一个品类就是一个行业，一个品类的不同环节又是不一样的交易场景，基于不同的场景、品类，需求的能力模型还会再进一步交叉层叠。但是在B2B的业务场景中，离不开物流、即时信息流、资金流，我们可以据此作为基础抽象成一套可以适用生鲜业务的大一统框架。
物流，解决的是仓储和配送、甚至金融服务。仓储的角色功能是解决货源优势和对行情波动的缓冲，保证供应的质量和价格稳定；配送解决的是及时性和准确性，长途和短驳的壁垒降低，配送的基础重要性在快速降低；同时货品在仓库存储过程中，库主天然最先具有货品的处置权，这样衍生出来的业务可以作为供应链金融服务的场景；以苹果为例，根据当年行情，评估收货后囤储在某地的仓库中，待行情出货，这个是商品溢价；同时货主为环节资金压力，以苹果为抵押，找库主或者第三方寻求贷款，这是物流提供的仓储和资金服务，当市场行情下跌到一定程度，货主资不抵债，库主可能直接没收苹果以一定价格出货获取利润（贷款出资方在下游有没有稳定渠道所获得的利润是不一样的）；苹果从基地运输到销地囤储在地区的一批仓中，这个是配送服务；
即时信息流，根本上是地域、供应链地位差异衍生了信息不透明，导致了市场量的调整变化，引起价格波动。即时信息流的作用，多发生在一批行老板为中心的1层角色中，供应链两个端的角色，原料供应和最下游的消费者，往往受即时信息变化影响较小，在信息变化中是没有太多话语权。值得强调的一点是，在产能充分过剩的情况下，即时信息流的作用正在被弱化，产能过剩带来的是行业壁垒的降低，供应链逐渐碎片化、型式越来越多样，链上的服务会越来越充分。长供应链会逐渐丧失服务优势，短而美的供应链会根据下游需求快速成长起来。之前依靠即时信息流调节的供需匹配效率，将逐渐依赖于智慧物流平台的链接。
资金流，是B2B交易中每个环节都存在的，但是资金的流向在各个环节之间或者串环节来看多样的，其中资金的流向和相关商品的流向有着强关联关系。商品和资金交叉层叠的关系，就是供应链上各层级之间的真实关系，依据商品的流向，我们可以制定策略引导现金流的流向。这些关系不理清楚，就无法确定相关的服务范围和质量。构建商品流和资金流的新的关系链路，再加上仓储职能叠加，衍生非直接关联的资金流服务，可以说是商品价格和商业模式利润产生的重要因子。
总结
以上说的是B2B业务的大框架。用户的能力模型建立了，自己的能力剖析清楚了，商业切入点、角色定位好了，这条漫长而精彩的路才能更好的开始，也才不会在过程中乱掉。
精细化的供应链是必然趋势，单环节上提供更多服务获取利润是B2B企业逃避不了的趋势，而要实现这一点，必然需要在某一个场景中的精耕细作，了解场景中商品资金信息的流向关系。那些妄图以一套方法论走天下、频繁切换场景的打法，是无法深入场景中了解真实需求，最后很难提供场景内的精准服务。
末尾的几点提醒
1、自营模式下的客户运营，不要强调粘性，商户的粘性不是过程。商业场景需要做的是利益的博弈，客户的运营，本职要做的是渠道的搭建和运营。渠道运营的指标应该包含广度和深度。所谓广度，是特定场景下可以调动的所有渠道资源的总量，所谓的深度，是在特定条件下可以获取的最大利润的总量。渠道做的广，才有稳定生产的支持，渠道做的深才不会受制于人、利润模型单一。渠道的宽广程度决定了你的客户对你的依赖程度，所以客户粘性是基于渠道运营的结果，而不是说渠道是基于客户粘性搭建的。
2、业务模型和打法是基于客户画像分层而一层一层建立的，不要用一套打法走天下，更不要搬用C端业务运营的方式放在B端业务上。C端角色底层逻辑是从众的，而B端角色的底层逻辑是个性化的，从众的C才是好C，只有个性化的B才有出路，单一的B只有死路一条。如果C端客户画像可以分类为物流、化学、生物三种属性，B端的客户的画像应该再加一层“经济学”属性。B的属性权重中不应该是C端那样偏生物的，应该偏“经济学”的，业务打法上需要更多商业业务层面的创新和判断，尽量少的从客户生物学属性上做决策。
3、公司的长期目标要搞清楚，要坚定自己要做的是平台还是自营，这个非常非常重要，平台和自营的起始做法不一样，平台和自营的核心竞争力不一样，平台和自营的利润来源不一样。做平台要做的就应该是对用户之间关系的梳理并从中抽离出可以提供服务的部分，做好用户的运营、“三流”的关系梳理和基础功能的建设，提供解决方案；做自营要做的是对产业链业务的精炼和提升，选择合适的链路和角色合作，让自己的整条链路都有能力匹配，清楚的用户是谁，贸易能力基础，利润来源基础是商品。很多公司一开始想做成平台，但是做着做着就做成了传统商超那样去争着控制上游。其实并不是这样的，下游渠道天然就有话语权，控制货源并不代表有价格话语权，也不代表利润一定就高。
以上。
第一单，有点乱，很多都是总结，背后的原因，后期一点点详述。
希望对这个行业的B2B或者准备进来这个行业的B2B们有些许帮助。
