LTL物流费用计算
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什么是LTL物流方式
LTL是指Less-Than-Load。
LTL是一种物流运输方式，主要用于描述货物量不足以填满整个货车的情况。具体解释如下：
一、LTL的基本概念
LTL是指当货物量不足以装满一整辆货车时的一种运输模式。在这种模式下，物流公司会将多个不同发货点的货物集中起来，共同组成一份满载的货物，然后进行运输。这种方式适用于那些货物量不足以达到整车运输标准的客户。
二、LTL的特点
1.灵活性高：LTL可以根据货物量的实际情况进行组合运输，不受车辆满载限制。
2.成本较低：相对于整车运输，LTL能够降低空驶率，提高车辆利用率，从而降低运输成本。
3.适用范围广：适用于各种类型、规模的货物运输，特别是那些货物量较小的客户。
三、LTL的应用场景
LTL主要适用于以下几种场景：
1.货物量较小的客户，无法承担整车运输的费用。
2.货物种类较多，需要多次转运的客户。
3.地理位置较为分散的货物运输需求。
通过LTL运输方式，物流公司可以有效地整合货源，提高运输效率，降低运输成本，为客户提供更灵活、更经济的物流服务。
总之，LTL是一种适应于货物量不足以填满整个货车的运输方式，具有灵活性高、成本低等特点，广泛应用于各种类型、规模的货物运输需求。
ltl物流术语
LTL在物流术语中代表的是Less-Than-Load，即“零担运输”。这是一种货物运输方式，主要用于描述货物量不足以填满整个货车的情况。当货物量不足以装满一整辆货车时，物流公司会将多个不同发货点的货物集中起来，共同组成一份满载的货物进行运输。这种方式对于货量较小、不足以填满一个整车的发货人来说，是一种节省成本的运输选择。LTL运输具有灵活性高、成本较低、适用范围广等特点，广泛应用于各种类型、规模的货物运输需求。
英运物流的主要客户
1、EXEL成为Ford的主要物流服务商
1）机遇与挑战 1996年底，在其全球性的生产工厂之间，Ford雄心勃勃地引进了一套全新的生产体系。随之而来的，作为整个生产体系的一个集成部分–新的原材料的物流程序，成为一个必须详细规划及严格实施的重要部分。经过了3个月的市场调研，1998年初，Ford选择EXEL作为其在欧洲南部的主要物流合作伙伴（LLP）。EXEL负责为Ford提供在此区域内各工厂之间，所有物料移动的规划与协调。EXEL成为Ford的物流信息管理者，并为在Valencia的发动机和机车生产厂和在Bordeaux变速器生产厂之间的物料移动，建立了一个最优的物流网络。
2）具体解决方案为了真正体现物流合作伙伴的作用，建立全新的物流操作模型。EXEL派出高素质的项目小组致力于FORD各工厂之间物流网络与体系的建立。小组成员以其高超的专业素质、热情及语言共沟通技巧投入到新物流体系。经与工厂各部门人员及不同工厂之间的沟通、磋商，最终，建立了一套符合FORD标准–优质、高效、低成本的供应链管理体系。 EXEL每周两次对送货数据信息进行分析，以优化改进现行的物流网络。每天采用相似的程序作出日常提货/送货表，以检测网络的立体利用情况，并在实际经验的基础上，进一步对物流网络进行优化。另外，小组成员随时协调实际操作与计划不符的情况，确保承运商与供应商保持有序的操作。实际操作中，按送货清单在仓库提取实物是一个容易出错的地方。为解决这个问题，EXEL建立了零配件数据库，并相应的建立各零配件之间的装配、集成指导数据库。这样，实际操作按数据库的指导进行，不至于因某一个零部件的遗漏或错发造成送货的失误。
3）小结经过一年的合作后，EXEL为FORD大大节约了物流成本。到1999年底，欧洲南部所有的供应商均希望被包括在EXEL为FORD建立的物流网络中。 EXEL每周与FORD有关人员开会，不断地对现行的物流操作程序进行评估。这种做法非常有助于降低物流成本和增加这个供应链的透明度。
2、FORD和DAIMLERCHRYSLER共享物流服务资源
1）机遇与挑战汽车制造商不断面临降低成本的压力。FORD与DaimlerChrysler的客户服务部均认为：对于售后服务中，零配件至代理商的分发程序，两家公司可以共用一个物流服务商。这样，可以避免两家公司送货路线的重复。
2）具体解决方案 DaimlerChrysler与EXEL协商是否可以与FORD共同建立共享的零配件分发系统。EXEL将两家汽车制造商的代表召集起来，共同商讨他们所关心的问题。诸如：服务水平、成本、可以共享的送货路线及承运商的选择。 1998年1月，EXEL开始为密歇根州北部的11家FORD和DaimlerChrysler的代理商构筑共享的送货服务体系。之所以选择密歇根州北部这个区域，是因为该地区的代理商有大量的送货需求。结果，改变了原来因每家单独送货的车辆空间不能充分利用的情况，两家公司送货路线的组合，使车辆空间的利用率大大提高。FORD和DaimlerChrysler同意两家的货物用DaimlerChrysler的车辆运输，由EXEL负责具体的操作。除了正常的物流操作外，还有由谁负责装车等诸如此类的问题。为解决这些问题，EXEL扮演了大使的角色，协调零配件分发中心人员、代理商、配车调度员及司机，使整个操作流程顺畅。
3）小结 FORD和DaimlerChrysler共享物流体系取得了成功。在第一阶段合作成功以后，FORD、DaimlerChrysler和EXEL开始讨论进一步的合作，第二阶段计划整合50~100家代理商的送货物流体系。FORD下属5000多家代理商，DaimlerChrysler下属大约4500家代理商。具估计，大约10%的代理商可以受益于物流共享体系。某些代理商从共享物流体系中获益非浅。从一个代理商的报告中可见一斑，以前每天要收2次货，分别来自于FORD和DaimlerChrysler。每当货物到达需要卸货时，工作人员不得不撇开正在招待的客户去卸货，常常令客人非常不满。否则，就必须每天两次雇佣临时卸货人员来卸货。这样的卸货程序每天一次就行了，FORD和DaimlerChrysler的可以一次就送到。多个生产商共享仓库的绩效可用图6-1表示。横坐标为时间，纵坐标为产品库存量，曲线a、b、c、d、e分别表示不同的生产商A、B、C、D、E在自设仓库情况下的库存的变化。从图中曲线的变化可以看出，生产商的自设仓库的利用率变化很大。货物存量小时，浪费了大量的空余库存；货物存量大时，又面临现有仓库存量不足的问题。解决这个问题最佳的办法是，不同的生产商共享仓库。从图中的曲线a、b、c、d、e可以看出，不同生产商的产品库存量的波峰、波谷是互相重叠的，因此共享仓库可以提供仓库的利用率，从而降低不同生产商的产品储存成本。图中共享仓库容量水平线由第三方物流公司根据不同生产商的产品储存特点的周期计算得出。图6-1多个生产商共享仓库的绩效
4）进一步合作信息 FORD和DaimlerChrysler认为共享物流体系的做法可以进一步得到运用。因FORD和DaimlerChrysler有很多共同的原材料供应商，可以在原材料的供给方面采用共享的做法。
3、EXEL为HOFFMANN-LA ROCHE建立产品集成分发中心
1）机遇与挑战 Hoffmann-la Roche是瑞士的一家跨国制药公司，其诊断器部生产疾病自动诊断仪，诊断仪工作时需要多种检测试纸与试剂的支持。在诊断仪销售后，Hoffmann-la Roche需要定时向用户提供检测试纸与试剂。试纸与试剂的送货非常复杂，Hoffmann-la Roche在欧洲设立九个仓库，每个国家一个仓库。货物库存很难管理，经常会出现有的仓库货物爆满，而有的仓库却断货。结果，造成供应链成本过高，管理人员束手无策。
2）具体解决方案 EXEL为Hoffmann-la Roche在Strasbourg建立了集成性的欧洲分发中心（EDC），代替原来分布在各地区的仓库，集中对试纸与试剂的送货进行管理。这样使Hoffmann-la Roche能够将精力集中于其核心业务的研究与开发。在Strasbourg欧洲分发中心的业务由一套仓库管理信息系统支持，这套系统是由EXEL为Hoffmann-la Roche按照其业务特点度身定制的。欧洲分发中心的仓库分为不同的温度控制区，以确保某些试剂特殊储存温度的需求。大部分试剂在欧洲生产，其他的生产基地在美国和远东。Strasbourg处于瑞士的边界，因此欧洲分发中心就处于此地。这样使分发中心靠近产品的主要生产地，便于产品的集中。 3）小结EXEL为Hoffmann-la Roche提供货物的分发操作管理，并不负责具体的送货。结果，使物流成本减少25%，库存减少50%，提高可操作性99%以上。补充信息 EXEL在欧洲的每个地区选择一个承运人，直接为该地区的客户服务。由Strasbourg至客户的距离决定不同的送货时间。
4、EXEL支持HOOVER的送货上门业务
1）机遇与挑战 Hoover隶属于CANDY集团，在威尔士的Merthyr Tydfil、苏格兰的Cambuslang和英格兰的Bromborough均有生产工厂，分别生产地毯、冷冻剂和洗碗机。某些产品也需从欧洲的工厂进口，Hoover需将这些产品快速、经济地送至英国各地的零售商或直接客户手中。每年，需发送800,000多件货物，其中有46,000多件需直接送到客户家中，并且需将原来的旧机器卸下，然后装上新机器。
2）具体解决方案从1984年，EXEL就不断的提高服务水平以适应客户各种变化的需求，提供了特制的IT系统和详细操作流程解决持续上升的销量和各种各样的订单。EXEL为Hoover尽心尽力、高效的服务加强了两个公司之间的关系，最终使两个公司能够紧密合作，共同商讨解决问题的对策。操作方面，EXEL特为Hoover设立了两个新的分发中心，以便于利用EXEL在英国的物流网络。在不断提高订单管理及作业安排系统以提高客户服务与车辆利用率的基础上，EXEL开发了一套客户版的交易信息系统。这套系统全天均可收到送货订单，然后按送货地的邮政编码、到货日期及具体到货地进行分类管理。在要求到货日以前，订单被输入Paragon(一套安排订单送货路线及计划的软件)。之后，按照计划制作有关的装货清单及送货清单。 EXEL设立了客户电话问询中心，该中心一天24小时工作，随时回答客户有关到货时间和其它各种各样的问询。EXEL还为交易商提供跟踪整个物流网络内客户订单的完成情况的机会。交易商可以通过INTERNET进入EXEL的订单管理系统查询订单的执行情况。
3）小结 EXEL利用先进的信息管理系统，为Hoover和其客户提供了快速反映的送货解决方案。在信息系统和物流网络的支持下，数量庞大、各种各样的订单均能在最短的时间内得到解决。最重要的，设立客户电话问询中心与客户确认送货情况的方法，使送货上门业务的准确率和及时性大大提高
5、EXEL和NISSAN–全面产品控制
1）机遇与挑战 Nissan Sunderland是欧洲最多产的轿车生产厂之一，不仅生产Micra和Primera，还生产Almera。因许多零配件须从日本进口，当收到从日本运来的海运集装箱时，必须在工厂中拆箱。在增加生产新款车– ALMERA后，意味着必须增加新的场地，来处理增加的到达货量及三款车型不同零配件的复杂性。 EXEL为NISSAN度身定制了一套满足生产计划的方案。
2）具体解决方案在距离NISSAN工厂1.5公里远的地方，EXEL建立了一个160,000平方英尺的仓库，作为拆箱、卸货和仓储的场地。在一个比较典型的星期内，EXEL小组为80多个集装箱卸货，为3,000条不同的生产线供货，并为在工厂附近的生产线内部收货点提供了250多次及时（Just-in-Time）送货。将最先进的仓库管理技术和设计界面与NISSAN的主机接口，EXEL的实时（real-time）系统在所有的工作流程中采用无线电数据终端机（Radio Data Terminal）—以确保库存的高可见性，及与收货和装货有关的具体信息的及时传送。订单的处理既快又有灵活性，电子界面的订单在3小时内就可以完成装货和发货，生产线在1~ 4内就可以收到货。一些紧急订单在收到通知后，10分钟内就可以完成发货。根据其应用的生产流水线，零配件在仓库中有不同的堆码、排列及区域。为了减少发货的失误，对所有的零配件均实行条形码管理。
3）小结面对不断变化的客户需求，EXEL柔性的及时制（just-in-time）解决方案确保了高水准的客户服务水平，同时，为NISSAN的Sunderland工厂提高生产效率和节约成本做了贡献。
6、EXEL和OWENS CORNING
1）机遇与挑战 1998年，世界上最大的建筑材料及复合材料制造商之一———— Owens Corning邀请EXEL为其管理货物分发中心和日常的发货。Owens Corning计划将绝缘材料的储存集中到一个地点–靠近在俄亥俄州的Newark绝缘材料生产工厂。在EXEL的参与后，原来400,000平方英尺的货物分发中心，扩建为1,000,000多平方英尺的分发中心，成为成为全国唯一的集成绝缘材料分发中心。 EXEL成功的建造绝缘材料分发中心，使得与Owens Corning的合作日益加深。1999年，Owens Corning计划改变在Jackson的Tenn工厂的仓库操作。该工厂生产用于屋顶、墙面板的防水纤维材料。由于前期的优质服务，EXEL被选为Owens Corning的第三方物流服务商，负责管理工厂附近的200,000平方英尺的仓库。最关键的是，Owens Corning要求第三方物流服务商，在30天内接管其所有的物流服务事宜。
2）具体解决方案面对挑战，EXEL立即着手实施物流规划的第一步–出口项目管理。EXEL在买卖合同签定以前就开始介入整个过程，除了控制发货、到货时间，还参与指导最大边际成本、投资回报率和预期收益。对于仓库的管理，EXEL关注仓库操作的每一个环节，包括安全和人力资源方面。首先EXEL与信息系统管理人员共同研究原来的库存管理信息系统。得益于EXEL对SAP企业资源计划管理信息系统的经验，使Owens Corning的专业操作人员很快掌握了有关的具体操作方法。为仓库安排合适的工作人员是EXEL面临的另一个挑战。在Jackson很难招聘到合适的工作人员。因此，EXEL提高工资吸引人才。另外，EXEL与人力资源部经理共同制订各种工作岗位的工作职责，并使各种岗位的职责划分和待遇尽量合理。之后，EXEL开始对员工进行正规的职业培训。 Owens Corning没有通知其客户第三方物流服务商的改变，因为其对EXEL的服务充满信心。在业务交接的第一天，处理的40多辆卡车装货、发货没有出现任何问题。继成功的业务交接后，EXEL为Tenn工厂制订了一系列主要工作指标，开发了一套“先进、先出“的仓库定位跟踪系统以仓库的吞吐量和库存的精确度。在没有增加工作人员的前提下，三个月内，仓库的收发货量提高了30%。 EXEL引进的货量跟踪系统，使Tenn工厂可以利用可重新使用的塑料包装来包装发运的货物，节省了包装成本，并提高了发货的效率。 Owens Corning和EXEL还不断致力于改进双方的合作关系。在与EXEL合作的第一个年度中，Owens Corning将其与第三方物流服务商的固定成本核算，更改为物流成本加利润的算法。两家公司采用了统一的物流成本核算机制，并根据服务水准的好坏设定激励和惩罚制度，这样非常有利于物流成本的降低和服务水平的提高。
3）小结 EXEL与Owens Corning的伙伴性合作使得：
（1）提高了仓库的吞吐量，从原来的每天855,000磅到每天 1,116,000磅。
（2）提高了库存的准确率，从90%到98.5%。
（3）提高了客户满意度，从每周2~ 3次投诉到每月不到1次，甚至没有投诉。
（4）提高了员工的能力、稳定性和工作效率，在仓库吞吐量增长30%的情况下，员工人数仅增加20%。因而，每磅货物的操作费减少了8.8%。
（5）提高了安全生产率，通过执行各项安全规定和每周一次安全例会。
7、EXEL和 P&G
1）机遇与挑战 P&G旗下的商业产品集团（CPG），通过在Florence的肯塔基州地区分发中心（RDC），实现美国东北部的产品分发。在以往的操作中，存在许多送货延误和货物破损的情况，因此面临着加快送货时间和提高客户服务质量的问题。
2）具体解决方案针对P&G现行的仓库管理和运输策略，EXEL进行了具体的分析，并提出了新的集成的仓库和运输管理方案，以便减少送货时间和提高客户服务水平。 EXEL和P&G设计使用EXEL在宾夕法尼亚州的仓库作为P&G产品的交叉仓库，可以减少产品不必要的操作、提高运输管理和最大化利用现有的资源。产品从肯塔基州地区分发中心（RDC）直接发运到宾夕法尼亚州的交叉仓库。从宾夕法尼亚州的交叉仓库与其他产品制造商拼车，送货至美国东北部的相近目的地。这种操作流程，不仅减少了货物的操作次数，也确保在每个过程货物由经验丰富的仓库操作人员来完成。另外，货物直接送达客户，缩短了运输时间，并且通过与在该地区有送货需求的其他制造商共享运输资源，降低了运输费用。如果在P&G、肯塔基州地区分发中心（RDC）和宾夕法尼亚州的交叉仓库没有快捷、高效的数据信息传递，这种解决方案将是沙上建塔。
3)塔基州地区分发中心（RDC）通过EDI从P&G接收客户订单。每天，需从宾夕法尼亚州的交叉仓库发货的订单汇总成报告，由发货操作人员分析该发货汇总，这样在发货订单传送至宾夕法尼亚州的交叉仓库前，操作人员即可对不同制造商的发货情况进行相近送货路线拼车。每天，送货/交货的具体信息通过EDI传送回P&G，以便对送货情况进行跟踪与分析。P&G通过EXEL提交的承运商报告卡对每个承运商进行评估。
4）小结 EXEL丰富的拼车（LTL）经验使P&G获益非浅。EXEL负责P&G在美国东北部的全部送货业务。交叉仓库的使用，除了降低了运输费用，还具有以下优点。
（1）送货时间平均减少1天
（2）及时送货率提高10%
（3）货物破损率减少8%
（4）将先进的信息技术和专业的运输和仓库管理有机的结合，EXEL能够实现集成的仓库和运输管理方法，可以提高供应链的整体效率和降低成本。
8、EXEL与伦敦的医疗机构通过将医院与零售业和汽车工业的供应链相比较，EXEL花了两年多的时间进行研究分析。结果发现，医院的供应链存在低下的服务水平、贫乏的设施设备及简陋的IT系统。为了解决这些问题，EXEL提出了“支持中心（support center）”的理念，并在伦敦设立了一个全新的分发中心（distribution center）,作为医疗机构和生产商之间的有力支持。
1）机遇与挑战医院的供应链管理完全依赖医护人员，订货和维护最低库存量。仓库和收/发货场地占用了很大的空间，每天超过50次的收/发货经常引起严重的混乱。缺乏训练有素的员工和低下的仓库管理水平经常导致订货重复、库存过多及产品过期的结果。另外，供应链的协调也很成问题，5个独立的小组都负责收/发货，医护人员的宝贵时间很多浪费在收/发货或仓库的管理上。最严重的是，由于缺乏有效的管理信息系统，很难控制和预测库存水平。因此，无法制订长期的策略性的采购计划。
2）具体解决方案 EXEL建立一种全新的货物分发渠道，通过再造（re-engineers）医疗机构和生产商的供应链。支持中心建立了库存管理及跟踪系统，使得医疗机构内各医院的仓库库存透明度很高。条形码的使用，确保产生货物需求的准确度及货物从支持中心到医院仓库跟踪的准确度。医院的各个部门制订药品及医疗设备的电子表格清单，医疗机构的采购及产品咨询小组负责产品的选择、供应商的选择和价格的谈判。 1998年，Central Middlesex医院（CMH）首先从“支持中心（support center）”这个新理念中受益，CMH与EXEL签订了一个为期7年的供应链管理合同。EXEL实施了一系列的措施，包括IT系统构筑、员工再培训等。在项目实施后，CMH降低了成本、提高服务效率和质量。 EXEL的医院支持小组制订了以库存水平为基础的订货需求方法，包括大约8000种条形码和3000多种不同的产品。支持中心在汇集各医院的订单后，向生产商发出采购订单。收到货后，依据每个医院的订单将货送至医院。这种做法不仅减少了订货成本和时间，也使医护人员能够将主要精力专注于医院的核心业务。
3）小结“支持中心”概念的应用大大改善了医疗机构的供应链管理质量。医护人员花费在供应链上的时间减少，节省了采购、运输、储存成本。管理信息系统的应用使得各医院的医护人员在产品的选择、用量的预测及采购合同的签订方面，均获益非浅。图6-2可以形象地表现，EXEL的“支持中心”在生产商和医疗机构中各医院之间重要的、简洁的衔接作用。图中a、b、c、d、e、f分别表示为医疗机构各医院供应产品的生产商，A、B、C、D、E、F分别表示医疗机构中的各个医院。图6-2（1）表示，EXEL建立支持中心前，各生产商与各医院的产品供应链关系；图6-2（2）表示，EXEL介入并建立支持中心后，各生产商与各医院的产品供应链关系。显然，EXEL建立的支持中心简化了各生产商与各医院的产品供应链关系。
9、EXEL为Argos公司持续发展的送货上门服务提供支
持。 1）机遇与挑战 1990年，从Argos开始直销服务，EXEL就成为Argos的有力支持。合作在最初的的十年中发生戏剧性的进展。随着Argos公司业务蓬勃发展，EXEL始终如一的显示了她的实力。主要表现在以下几个方面。 1990年Argos生产6种产品，而1999年发展至1000种产品，每周需要23000次送货上门。尽管服务需求量增长飞速，EXEL一直保持很高的客户满意度。为了配合Argos公司的业务发展，EXEL相应的改变管理程序，并在6年中搬迁2次仓库。尽管业务量持续增长及6年中2次仓库搬迁，客户满意度一直保持97%以上。在提高客户满意度的基础上，不断寻求降低成本及提高工作效率的途径。
2）具体解决方案在与Argos公司的合作过程中，EXEL供应链设计小组始终与Argos公司的业务具体操作人员保持紧密的合作。EXEL为Argos在全英国地区建立了13个仓库，每个仓库的均有385,000平方英尺，内部设置可放60,000个托盘的库位。进入新的千年后，每天有200批货物从仓库发出，直接送货至全国的每个客户。这种高效率、先进的送货上门服务，主要归功于：
（1）深入、持续的操作及客户服务培训；
（2）高素质、训练有素的操作人员；
（3）先进的销售预测、分析工具，可以确保物流资源满足业务的需求；
（4） EXEL先进的管理方法及丰富的实践经验，确保在任何巨大、复杂的操作中，均有很高的生产效率。 3）小结从1990年开始，EXEL就表现了其各方面的能力。从适应产品销量持续上升的操作，到对全英国地区的送货上门的操作管理。EXEL致力于不断改善操作。想方设法减少仓库的货物装车时间，并引进了一套车辆配货计划方法，可以比通常减少20%的用车量。EXEL的服务，使得Argos的直接用户能够享受到与其他供货商相比更有优势的服务。
