亚马逊公司发展历程：Amazon公司铁血文化

2004年亚马逊以7500万美元强势收购卓越网登录中国的时候，很快就一路向下，被天猫、京东逼到了墙角。2013年以后，亚马逊的财报上就不再体现中国的电子商务业务了，甚至一度还因为业绩太差取消年会，被市场揶揄到今天，但即便如此，贝索斯依然是当之无愧的世界商业领袖。他通过纵向和横向的扩张，引导创新和选择扩张方向，帮助亚马逊绘制未来发展的蓝图，后世诸如马云、王兴等人身上，或多或少都可以看到贝索斯的影子。出于他对创业的狂热，对事业的敬畏，对互联网创业的初心和不设限，让亚马逊有无线发展的可能。

亚马逊是一家很有趣的公司，其实它并没有自己的传统园区，在遍布全球的57.5万名员工中，约有4.5万人在西雅图工作的员工和高管，他们穿梭在市中心和南湖联盟（South Lake Union）附近的众多高楼中，亚马逊默认的本部是创始人贝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。这个名字源于贝索斯永恒的格言：相对而言，我们仍然处于互联网的“第一天”。更进一步说，亚马逊才刚刚起步。

铁血军规

亚马逊的快速扩张得益于著名的“领导力原则”，即14条军规，这些会被印在卡片上发给每个员工，并且进行考核测试。同很多企业一样，不管是出于新员工入门接受的“洗脑”亦或是“企业文化教育”，这些准则是在亚马逊工作必须遵循的“天条”，要努力贯穿于工作中。

亚马逊14条军规：

Customer Obsession 顾客至上：努力成为“最以客户为中心”的公司，从客户方方面面入手，再反向推动工作。

Ownership 主人翁精神：作为主人翁，要从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值，绝不会说“那不是我的工作”。

Invest and Simplify 创新简化：期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。

Are Right . A Lot 决策正确：要拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉，并寻求多样的视觉，并挑战自己的观念。

Learn and Be Curious 好奇求和：要对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。

Hire and Develop the Best 选贤育能：要不断提升招聘和竞升员工的标准，找到优秀的人才，并帮助他们创立职业发展机遇。

Insist on the Highest Standards 最高标准：要有近乎严苛的高标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。

Think Big 远见卓识：要大胆提出并阐明大局策略，从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。

Bias for Action 崇尚行动：速度对业务影响至关重要，很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲，提倡在深思熟虑前提下进行冒险。

Frugality 勤俭节约：力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。

Earn Trust 赢得信任：坦诚沟通，敢于自我批评，即便这样做会令自己尴尬或难堪。

Dive Deep 刨根问底：深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核。

Have Backbone; Disagree and Commit 敢于谏言，服从大局：必须要能够不卑不亢地质疑无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽，不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。

Deliver Results 达成业绩：关注业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。即使遭受挫折，也从不气馁。

这些准则，贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨等，这些是他确保整个亚马逊公司健康运行及持续获得成功的重要法宝。当我们理解这些准则，等于理解了亚马逊所谓的“冷血文化”。

基于第2条，亚马逊的员工首先要面对的是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时，就会成为同事中的异类。即便周末，也要回公司开会。深夜和节假日要随时候命，邮件经常过了午夜发出，如果没有及时回复将很快收到追回短信。

基于第7条和11条，亚马逊高强度的工作并没有让员工怯步，相反，员工会时常产生突破极限的愿望，以为习惯养成，就很难接受自己的不完美。亚马逊的薪酬福利虽然不高，但是如果能保持两年工作以上的员工便能获得亚马逊的期权机会——大浪淘沙，剩下的员工大多都是极度认同亚马逊文化并愿意为之努力的人。

贝索斯认为严苛的标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望，而对于员工来说，他们喜欢亚马逊的原因恰恰是因为公司让他们超越了自己认知的极限，基于第4条和第13条，让外界看起来比较奇葩的是亚马逊内部的随时反馈工具（Anytime Feedback Tool），员工可以随时向上级反馈同事的工作，越级反馈对上司的看法。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中，最终用绩效得分低的员工会被开掉。

亚马逊的这种鼓励”表明异见和表明立场”的看法，给外界一种似乎很难出现一团和气的感觉，但贝索斯却认为——和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美，我们更愿意将其理解为一种扁平化管理制度，据说2013年的无人机送货项目就是由一名叫丹尼尔的初级工程师和别人一起发明的。

贝索斯正确解释了传统企业的等级制度，因而也说明了亚马逊的颠覆创新——在无拘无束的时代，最重要的一个字“是”。假设一位初级主管提出一个他们想尝试的新想法，他们必须要说服他们的老板，他们老板的老板，他们老板的老板的老板的老板的老板等等——在这个链条中，任何一个“不”字都有可能扼杀整个想法。这就是为什么灵活的初创公司能如此容易地屠杀那些墨守成规的巨大恐龙：即便有19个风险投资家说不，只要第20个人说“是”，就足以将一个颠覆性的创意变成商业，此外，对数据的极度迷恋也是贝索斯和亚马逊一个非常明显的特点。

因为对数据的迷恋，贝索斯是一个极致冷静和理智的领导者，他的理性很大程度都建立在一切可量化的数据之上——比如：亚马逊在办公区有一套基于大数据统计的严格考核系统，通过在员工身上运行持续不断的绩效提升算法，以此对员工方方面面进行量化分析和反馈。

在仓库中，工人们受到复杂的电子系统监控，手腕上戴着计步器，公司能准确跟踪到员工分拣商品和打包商品的效率，甚至对员工的休息时间和工作量做出严格限制，如果时间过长，员工将会收到警告，数据管理或许冷冰冰，不近人情，但很大程度上，数据帮助亚马逊实现管理的透明和准确，带来公平和效率，从而让多劳多得真正落地。

结语

贝索斯是一个极度好奇的人，他曾经说过可在一个小时内将想法填满白板，如果有一个星期没有进行头脑风暴就会开始向团队抱怨。亚马逊发展迄今，他也在一直奉行“反熵增”、“用户至上”的经营哲学。

把战略建立在不变的事物上，从事物的本质出发，追求长远的价值并非短期的利益;运用“选择、成本、体验”三者联动的飞轮效应驱动整个商业业态高效运转，不断创新，强化竞争优势，保持企业的良性增长。贝索斯看来，叫醒亚马逊的从来不是闹钟，而对于普通人的我们呢？能叫醒自己的又是什么呢？