如何安排零担运输业务
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如何进行库存管理
转载以下资料供参考
库存管理方法
1、实施供应商库存管理的信息沟通
供应商
实施供应商库存管理首先必须拥有一个良好的信息沟通平台，需要在原有企业拥有的EDI的基础上，重新整合原有的EDI资源来够建一个适合于供应商库存管理的信息沟通系统。
2、供应商库存管理的工作流程设计
买方企业和供应商实施VMI后，必须进行针对VMI的工作流程来保证整个策略的实施。
整个供应商库存管理的实施都是透明化的，买方企业和供应商随时都可以监控。主要分为两个部分:
库存管理部分:其实是由销售预测和库存管理以及和供应商生产系统共同组成的，因为实施了供应商库存管理之后，这几个部分的工作主要由供应商和买方企业共同相协调来完成，所以把归为一种模块来处理:首先由买方企业那里获得产品的销售数据，然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商，然后由供应商的库存管理系统做出决策:如果供应商现有的仓储系统能够满足库存管理系统做出决策所需要的产品数量，就直接由仓储与运输配送系统将产品直接及时配送给买方企业，如果供应商现有的仓储系统能够不满足库存管理系统做出决策，就必须通知生产系统生产产品后再通过运输与配送系统及时将产品配送给买方企业。其中，在正式订单生成前，还应该交由买方企业核对，调整后再得出最后订单。
仓储与运输配送系统:一方面负责产品的仓储:产品的分检入库以及产品的保存;另一方面负责产品的运输配送:产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运输配送计划，如批量运输和零担运输的选择，运输的线路和时间编排以及安排承载量等等;
供应商库存管理
3、供应商库存管理的组织结构调整
买方企业和供应商实施供应商库存管理后，为了适应新的管理模式，需要根据供应商管理库的工作流程来对组织机构进行相应的调整。
因为供应商库存管理是对原由企业的管理策略的一种“否定”，在双方企业之间肯定会有工作和职能上的合作和调整，所以为了保证供应商库存管理能够很好正常的运行，就有必要设立一个供应商库存管理协调与评估部门，主要的作用在于:
（1）原有企业之间的人员在实施供应商库存管理后，可能会因为工作上的合作而导致利益冲突，所以供应商库存管理协调&评估部门就可以制定一系列的工作标准来协调和解决这些问题,可以作为双方企业之间沟通的桥梁。
（2）因为实施供应商库存管理后，原有工作岗位就会适当合并和调整:如原有的买方企业库存和仓储人员的工作岗位再安排，他们可能会认为现有的供应商库存管理对他们来说是一种威胁到自己饭碗的威胁，所以供应商库存管理协调&评估部门就应该做好他们的工作，对他们的工作做出适当的安排和调整。
（3）对供应商库存管理的实施进行监控和评估，用以提供合理科学管理信息给企业高层，作为企业高层对企业调整的重要依据。
供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍三种供应链库存管理方法。
1.供应商管理库存
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。VMI是建立在零售商———供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。VMI的特点是：
一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；
另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施VMI应注意以下几个问题：
(1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
(2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
(3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。(4)资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。
2.联合库存管理
联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。
传统的经销方法是，每个经销商根据市场需求预测直接向制造商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到经销商手中，而顾客不愿意等这么久，因此，各个经销商不得不以库存来应付，同时，制造商为了缩短提前期也不得不保存库存来尽快满足客户要求。无论是经销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。但是，由于有些产品的配件价格昂贵，费用较大，库存过多，会使经销商负担不起，同时，对制造商也是不经济的，所以，不能通过增加库存的方法来满足每一个客户的需求，必须寻找一种新的解决办法。借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。实行联合库存管理有很多优点，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平；对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。专家曾说过：“经销商创造了一家公司的形象，绝不仅仅是站在产品背后的公司，而是在世界各地都与其产品同在的公司。”
实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：
(1)要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作(有时可能是相互竞争的经销商)，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。
(2)建立信息共享与沟通的系统。利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。
(3)经销商之间要建立相互信息。有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依靠其他经销商来帮助他们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作，使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。
3.利用第三方物流供应商来管理库存
由于资源的限制，没有哪一个公司可以自给自足，成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供应商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。
库存管理的常见问题及解决方法
第一、销售计划不正确，很多代理商去订货的时候没有销售计划。首单不了解消费者的购买逻辑，造成订货不准；加盟商整体准确率不高，造成补货不准。订货不准确的首要原因是。据业内人士介绍，品牌商与代理商的合同要么是买断，要么是有一定退货率或换货率，没有形成真正有利于消化的相互调拨。虽然一些品牌商给代理商建立了一些调拨的途径，但由于没有系统化的数据分析，对代理商的库存有效减少没有起到真正的作用。
第二、订货会模式依赖分销商而不是消费者提供市场信息。这种模式下，真正的需求变成产品需要比较长的时间。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，有的能达到120多天。这导致很多商店销售的都是上一季的流行款式。
第三、忽略设计本身、忽略消费者需求。生产商认为“当下国际流行款式在国内一线城市卖不动之后，可以放到二线、三线城市去卖”，如此只能导致产品的积压，因为他们忽略了互联网的力量和作用，也忽视了由于交通等原因造成的消费者消费理念的快速变化。
第四、利用限制理论解决库存问题。（限制理论，是指的是物理系统中的最薄弱环节决定整个系统的产出或者效率。）企业经营中最大的瓶颈就是销售产出，在挖掘销售最大产能的同时，要给它留缓冲，以使销售产出最大化，这个缓冲就是库存。也就是说要把销售做到最大化，就一定需要一定的库存作为缓冲，没有缓冲就没有业绩，零库存是不可能的。对于服装企业而言，最重要的就是如何破除原有的经营模式，代之以更有效的精细化管理的方式来有效地降低库存，保持企业、代理商和终端的库存平衡，并有效进行区域内和跨区域的调拨，最终实现公司、总代理、加盟商的业绩递增和低库存的运作。
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存基本分布：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总代理，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。
第五、让卖方管理库存。例：某著名服装品牌采取的就是卖方管理库存模式。这是一种高级供应链管理方式，简单地说，就是指客户零库存，100%退货，并以此实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力终端信息化管理（TOC管理系统）和物流的支持实现销售终端“卖一补一”。
在业界，VMI模式也被称为“黑手党提案”，《老板》杂志表示这种模式吸引着客户去大规模开店，而闭店率却大幅下降，这也再次验证了在生产时期，不仅有过剩的危机，更可以找到品牌发展的契机，整体库存率控制在25%左右。
三方物流公司如何选择承运商
在选择理想的承运商时，第三方物流公司需要遵循一系列具体的步骤和标准。首要步骤是确定运输的主要地理范围和运送物品的属性，这有助于筛选出对特定地理区域和物品类型熟悉的本地承运商。例如，如果运输业务发生在上海市内，承运商的选择范围通常会锁定在上海本地的承运商。同时，考虑到运送物品的体积、频次等属性，公司还可以进一步选择专长于大件运输、零担运输或危险品运输的承运商。
在准备承运商样本的过程中，第三方物流公司可以利用本地黄页或《中国物流企业名录》等资源，寻找符合公司运输类型的承运商。通过电话联系承运商，了解其运输类型、运输资源，初步确认承运商是否符合公司需求。接下来，安排双方见面洽谈，增进了解，这是选择承运商的关键一步。
在与承运商进行洽谈时，双方应交换公司的宣传资料、名片，介绍各自的发展趋势、组织结构、业务范围等信息。第三方物流公司需要明确提出对承运商车型、吨位、数量以及运输范围的需求。同时，承运商应提供其拥有的资源信息，如车辆、运输网络覆盖范围等。进一步，双方可以询问对方在运输、报价等方面的具体问题，如硬件设施、运输报价等，并要求承运商填写问卷表，以收集承运商的详细信息。
在洽谈后，第三方物流公司需要整理收集的资料，将问卷表录入电脑，以便后续查询、评判和进一步调研。对于问卷表上不够详细或漏缺的部分，可以通过电话与承运商进一步沟通。在收集到的所有信息基础上，第三方物流公司需要对承运商进行评判和打分，以评估其综合实力、管理水平、信息监控能力、车辆情况、运输网络覆盖、行业经验以及费率等方面的因素。
承运商选择的主要指标（KPI）包括承运商的基本信息、管理水平、信息监控能力、车辆情况、运输网络覆盖、同行业经验以及费率等。管理能力和信息监控水平直接影响供应链的平稳运行，是承运商的软件部分。运输设施（车辆、停车场）和运输网络是承运商的基础硬件。同行业经验也是评估承运商的重要因素，如危险品运输应选择具有相应特种运输经验的承运商。
第三方物流公司应选择具有强大综合实力（包括软件和硬件）、同行业经验的承运商。这类承运商通常具有较高的管理水平，丰富的司机培训和考核经验，在费率确定和信息系统兼容方面也更易进行沟通和谈判。在完成初步筛选后，第三方物流公司需要对剩余的承运商进行实地考察，提供详细的运输标书，比较各自的运输方案，最终确定最终的承运商。
国际快递代理公司是如何运作的
每个地方每个代理公司都有不同运作的。有优点也有缺点。都是不同的，这要看公司规模和资产情况来顶。大概运作：
本设计规范是以客户的物流需求为导向，从物流总代理的角度为客户设计物流运作方案的设计范本。
不同客户的需求侧重点不同，因此为客户“量身定做”物流运作方案，细化客户差异性需求，确定每一个客户的需求模型，据此相应地设计物流运作方案。
设计思路如下：
（一）客户的物流需求特征要素
1、月物流总量
考虑要素：生产量、客户订单量（包括旺季订单量和淡季订单量）、周转频次；
据此确定：客户的主导作业类型。根据客户每月的生产量或客户订单量，确定客户厂外的物流总量，包括发运总量，再根据预计的周转频次确定库存量和配送量。
2、发运地、到达地
考虑要素：发运地的位置和个数，到达地的位置和个数；
据此确定：运输线路、运输方式
3、各点每月物流分量
考虑要素：该点客户的订单量、订单个数、订单的平均规模
据此确定：该点的主导作业类型；经济库存量、到达量、配送量、配送频次；运输方式、车型
4、产品特征
A、产品种类
考虑要素：产品的种类数、每种产品销售的季节性
B、与配载要求有关的特征
考虑要素：单件体积、毛重、外包装规格与性能、可堆码高度
C、与储运保管有关的特征
考虑要素：化学性质（防潮性能、防腐性能、防锈性能及保质期），物理性质（抗震性能、抗压性能）
据此确定：装卸方式、运输条件、储存条件、配载条件
D、与保险、保价有关的特征
考虑要素：单价、价值密度
据此确定：保费率、保价
5、销售情况
考虑要素：销售方式、供货方式、退换货方式
据此确定：作业主导类型；服务分类项目、提供的服务时间
6、信息需求
考虑要素：货物在不同物流环节中的状态信息和数量信息、单据传递信息
据此确定：信息流程
（二）确定物流需求模型
方法：标准判断法
1、仓储作业主导型
货物生产量或订单总量（需要外租库）>6000立方米/月发运频次< 2次/月供货方式：以自运自提为主。
2、干线运输作业主导型（包括跨区的经济区内配送）
运输周转量> 4000吨/月发运频次> 15次/月运输距离>400公里
3、市内配送主导型
供货方式：送货制为主、配送频次>20次/月、运输距离< 50公里
配送点数：一般为多点配送时间要求：按客户要求，及时送到。
4、流通加工作业主导型
客户要求的流通加工的作业占作业量的绝大部分。
主要是进行包装加工等作业。
（三）物流运作方案的设计
1、仓储方案
方法：优选法、经济预测
（1）仓库作业主导型
A、仓库的选择
●位置：由于所需使用面积较大，仓库的位置一般选择在价格便宜的地方。要求总可使用面积大于实际使用面积。
●库种：价格的为首要选择标准，出入库频繁的，选择平房仓，不频繁的，选择楼房仓也可。
●其它设施：要求防潮、清洁的货物，须有托盘及辅助搬运设施拖车、叉车等。
B、库存量的确定
非季节性产品：
非季节性产品的需求量随季节的波动性不大，各月之间库存量均衡。库存方案设计如下：
●经济库存量：
考虑因素：年货物周转总量或某点的需求总量、运费、订单处理费用、单件商品的储存成本
方法：经济库存量规划法
货物价值密度高，单件储存成本高的货物，采用定量库存模型；货物价值密度低，单件储存成本低的货物采用定期库存模型。
其中，年货物周转总量根据历史数据或销售预测得来（年货运周转量=历史数据X波动系数）；
运费、订单处理费用及单件商品的储存成本的确定方法：a同种商品由往年的历史数据得来 b在确定的线路上，运费、订单处理费和某点单件储存费可通过预算得来。
●面积：
考虑因素：堆码系数、堆码限高
方法：面积=经济库存体积量（或客户要求的库存体积量）/(堆码层数X单件高度X堆码系数)
其中，影响堆码系数的因素：产品种类、批次要求、外包装的体积、表面积的光滑平整程度、堆码时的紧密程度。
季节性产品：
单品
●经济库存量：
考虑因素：a旺季周期、旺季周转量量或某点的需求总量
旺季时的运费、订单处理费用
旺季时单件商品的储存成本
b淡季周期、淡季周转量量或某点的需求总量
淡季时的运费、订单处理费用
淡季时单件商品的储存成本
方法：经济库存量规划
货物价值密度高，单件储存成本高的货物，采用定量库存模型；货物价值密度低，单件储存成本低的货物采用定期库存模型。
其中，各参数的确定方法同上。
●面积：
考虑因素：堆码系数、堆码限高
方法：面积=经济库存体积量（或客户要求的库存体积量）/(堆码层数X单件高度X堆码系数)
堆码系数的确定方式同上。
多品一般一个厂商会有多种产品，多种产品组合的仓储方案设计如下：
●库存量：
考虑因素：某点上各种商品周转量之和
●面积：根据各种商品周转量某时的最大量确定该点的库存面积。方法同上。
（2）干线发运作业主导型（包括省市的经济区内配送）
A、仓库的选择
●位置：到发货作业频繁，仓库的位置一般选择在靠近干线沿线的地方。到货仓库的选择位置同上。
●库种：一般选择平房仓，便于出入库的操作。
●其它设施：带有专用线，高站台。
B、仓库面积的确定
方法：面积=经济库存体积量（或客户要求的库存体积量）/(堆码层数X单件高度X堆码系数)
堆码系数：堆码系数的确定方式同上。
（3）市内配送作业主导型
A、仓库的选择
●位置：
考虑因素：最大卸货量或最频繁卸货的卸货点位置；与配送点的最短径距
●库种：一般选择选择平房仓，便于出入库的操作
B、库存量的确定
●库存量：该点的需求库存量+安全库存量
●方法：安全库存量的规划
（4）流通加工作业主导型
A、仓库的选择
●作业场所：流通加工库，仓储环境要求符合良好的生产作业的标准。
B、仓库面积的确定
●面积：库存面积+作业面积
2、运输方案
（1）仓储作业主导型、干线作业主导型（区域配送）
A、运输方式的选择
考虑因素：运输成本、安全性
大批量、到达库有专用线：选用铁路整车运输。
时间性强、中小批量、到达库无专用线：选用公路运输或铁路零担。
根据库存量和销售量，选择成本低的运输方式，铁路承运80%的货物，其余的20%以公路或快运方式保证商品的供应。
B、车型的选择
根据货物的价格和商品性质，或客户的特定要求，选择敞式车、封闭车、半封闭车、保温车、冷藏车。
根据货物运量的需要和配载合理性，选择合适吨位的车或集装箱，尽量做到满载，不甩货。
C、车源的选择
公路运输，时间紧急从发运地发车，时间不紧急，尽量找回程车。
D、保险
铁路保险：代客户办理铁路运输保险。
公路保险：代客户或由客户自己办理汽货运保险。
E、线路规划（综合规划）
单点间发运：根据不同的可行线路和运输方式及车型进行成本预算和时间预算方案，结合客户的要求的侧重点，选择合适的方案。
同种货物的多点间发运或调拨：
考虑因素：各始发点的位置和运输条件、始发点的可发货数量、到达点位置和接卸条件、到达点数量、各点间不同的里程价。
目标：总运费最小
方法：多元线性回归分析法
（2）市内配送作业主导型
A、车型的选择
根据货物运量的需要和配载合理性，选择合适的吨位，尽量做到满载。
根据货物的价格和商品性质，或客户的特定要求，选择封闭车、半封闭车、保温车或冷藏车。
B、车源的选择：根据各城市道路交通管理的规定，选择能在市内通行的车辆
C、线路规划：
目标：时间短、线路合理、满载
●一线多卸：
考虑因素：运货总量、装货点位置、卸货点位置和个数、最大卸货点位置、各点的卸货量
方法：根据起始点货运量选择车辆吨位
根据始发点和卸货点，规划闭合线路，选择卸货次序。
●多点多卸：
考虑因素：可能的最大装货量、各装货点位置、各点的装货量、卸货点位置和个数、最大卸货点位置、各点的卸货量
方法：根据某点的最大装货量选择车辆吨位
线路的规划，多元线性回归分析
●不同客户货物的配载：
考虑因素：时间差、各个客户的装货量、各装货点位置、卸货点位置和个数、各点的卸货量
（四）方案的整体规划与优化
单点上最优的仓储方案、最优的运输方案、最优的配送方案不等于整体的最优。必须从网络的角度，综合仓储方案、运输方案、配送方案，选择最优的整体方案。
在客户授权下，从整个网络进行物流运作方案的整体设计：
1、物流网点的设定（略）
考虑因素：略
●数量
●各点的规模
●位置
●主要职能进行市内配送，实现高频次周转。
●该点仓租相对便宜，减轻的仓租费用的负担。
设计方法：
A、在现有的销售网点中，选若干销售量最大的点作为该区的物流网点。
B、覆盖区域的确定：以该点为中心，满足经济区域配送的范围为该区的区域。
2、仓储量与配送频次的调整（略）
在一定的条件下仓储成本和运输成本是相斥的，作为客户的物流总代理就是要能纵观全局，用经济预测的方法，做好成本预算和时间预算方案，选择最佳方案。
