掌控全球海运的马士基，为什么盯上了包裹物流的“最后一公里”？

在全球航运市场，马士基始终占据着举足轻重的地位。但随着电商改变物流规则，当马士基决定亲自把包裹送到终端消费者手中时，全球物流格局是否会迎来一次由海运公司主导的重构？航运巨头跨界做包裹物流，是一次业务扩张还是一场战略转型？

图片来源：马士基

马士基凭借跨洋集装箱运输业务在全球建立了声誉。如今，这家全球航运巨头正在通过数据建模、人工智能以及一系列承运商组成的网络进军包裹物流市场，打造端到端的物流供应链。

马士基电商商业业务发展负责人萨姆·科伊罗（Sam Coiro）表示，进军包裹业务的举措源于一个简单的观察：马士基公司已经在很大程度上完成了相关工作。比如，马士基在全球范围内运输集装箱，揽收货物，跨越海洋航行，将货物运至仓库，并为那些大型托运商完成最终的履约配送工作，然后马士基的业务就在这里停止了……这让我们开始思考，既然我们已经完成了货物运输75%的流程，那把最后一部分也做了不是更合理吗？

这种想法引发了一系列的收购行动。马士基收购了Visible Supply Chain Management，这是一家在美国各地拥有电商履约中心的电商履约与包裹配送服务商；还收购了多承运商运输平台B2C Europe，其目的是缩小仓库与客户之间的距离。

最终形成的成果是Maersk Parcel，这是马士基为托运人提供一个面单、一张账单、一套费率表和一种追踪体验的平台。在后台，马士基将自身资源与合作伙伴的运力相结合，实现全球范围内的包裹运输。萨姆·科伊罗（Sam Coiro）说道：“你可以把包裹从东运到西，从西运到东，从上到下，从下到上。”

包裹物流中最困难的部分并非预测固定旺季或节假日，例如“黑色星期五”始终是在感恩节后的那个星期五。真正的挑战在于那些出乎运营者意料的突然需求激增。在包裹物流市场中，真正的变数来自消费者。

科伊罗（Coiro）说道：“我们很容易预测网络中的波动。我今天就可以告诉你，10个月之后我们会出现运量高峰——黑色星期五、网络星期一，或者说我今天就可以告诉你，母亲节会出现运量高峰，圣诞节会出现运量高峰。但我无法告诉你的是那种难以预测的消费者需求。比如某个社交媒体网红带火了一款疯狂热卖的小产品，当大型品牌进行大规模新品发布活动时，需求可能迅速飙升，为物流服务提供商带来巨大的运量高峰。如果你是幕后负责履行这些订单的供应链供应商，那你就会非常难受。

马士基通过数据建模来应对这一问题。马士基会跟踪每个客户对自身需求量的预测情况。随着时间推移，规律开始显现。例如，通过智能代理工具来分析：如果这个客户在过去50周里给我提供了50次预测，而每次客户的预测都与实际结果偏差了X%的话，我们就能够计算出潜在的预测范围，从而更有效地规划资源。尤其是在同时运营数百个客户账户时，这个缓冲机制就显得非常重要了。

科伊罗（Coiro）表示，马士基不是只服务一个客户，而是有数百个客户，如果我们能从数据的角度来观察并进行预测，那么现在就可以开始做规划决策。包括：需要多少辆卡车？需要多少条运输线路？需要多少员工？需要运行多少条分拣线？我今天就可以做这些决定，而不是等到最后一刻才匆忙行事。另外，这些数据还帮助马士基决定何时引入额外工人或在繁忙周末增加第三班次。

大多数包裹运输公司主要依赖自建的一体化运输网络。而马士基则采取了不同的策略。它构建了一个多渠道运输系统，将美国的全国性大型承运商与区域性专业承运商进行组合。这种多承运商的合作网络使得马士基能够大幅调整运力，灵活调配资源，不需要为此提前装载和规划，如果依赖单一的运力来源，就会产生限制。

在这一体系的顶层是大型全国性包裹运输公司。在其之下，是覆盖特定区域的区域包裹运输公司。

科伊罗（Coiro）指出，马士基的区域运输公司提供强有力的服务选择，并在其特定地理区域内拥有深厚的专业知识，因此，马士基在美国的东北部、东南部、中部、西部，都有非常强大的区域运输公司。而且，这些较小的运输公司还带来了大型公司无法提供的优势：灵活性。从区域层面来看，较小的运输公司更具灵活性，因为它们不追求全国规模，我们的策略让我们能够与合作伙伴形成互补，并提供端到端的优化解决方案。

马士基公司也会在适当的情况下自行配备卡车，且拥有地面货运网络，并会在运输路线符合要求时利用这些资源。

每一个新客户都会从一次深入的分析开始。马士基会要求提供6到12个月的运输记录，然后将这些数据输入其建模系统进行计算，以此来设计出最优化的承运商组合。目标是根据三个因素找到合适的承运商组合：客户销售什么产品、承诺的配送速度以及愿意花费多少成本。

科伊罗（Coiro）解释道：“利用我们的数据、智能代理和人工智能能力，我们试图找出最适合这个客户的承运商组合，这取决于他们销售的商品类型、他们向客户承诺的是三天、五天还是六天送达，以及他们愿意花多少钱。”

在包裹运输过程中，运输公司经常会遇到各种问题，例如天气影响或车辆故障等。马士基构建其系统时就考虑到了这些问题。当托运人连接到马士基系统时，只需通过API接口发出一次调用请求。马士基会返回一个带有预先协商费率的面单。该面单带有两个条码，一个用于包裹追踪，另一个用于在系统中识别实际承运商。

如果某个承运商出现问题，会怎样？科伊罗（Coiro）表示，如果某个承运商出现服务中断，在商业和运营上可行的情况下，我们的系统可能会通过其他承运商重新路由货物，对客户而言，无需额外操作，系统会自动完成重新路由与信息更新。追踪号码还是保持不变。如果交付日期发生变化，马士基会更新该信息，让最终消费者知道包裹将晚到一天。

如需调整服务级别协议（SLA），系统也会同步更新相关的跟踪信息。这样一来，客户就能清楚地知道，“哦，原来是这样。他们刚才告诉我，周四不会发货，而是周五才会发货。”在这些情况下，马士基也发现，相比于大型跨国运输公司，区域性的包裹运输商提供了更多的灵活性。

这种多承运商的合作模式解决了包裹运输中的一个基本问题：集中风险。那些依赖单一全国性运输公司的企业在需求激增或服务失败时会陷入困境。他们没有备选方案，也没有谈判筹码。马士基则提供了不同的选择。通过将自有地面运输与全国性和区域性合作伙伴相结合，在不增加托运人复杂度的情况下创造了更多选项。这种服务的覆盖范围不仅限于包裹货物运输。托运人还可以利用马士基的地面货运网络、航空服务、海运以及清关业务。

科伊罗（Coiro）指出，从客户的角度来看，尤其是对于那些有增长潜力的客户而言，从包裹服务的角度来说，他们可以先从小规模做起。随着业务的不断发展，当他们开始需要这些服务，并且需要从不同的国家采购商品时，他们自然就会采取相应的行动。

另外，小型包裹运输公司在与承运商谈判时也可以受益于马士基的规模优势。随着业务的扩大，这些小型公司可以在每个阶段增加服务项目，而无需在每个阶段都重新寻找新的服务提供商。

另外，马士基的这种模式同样支持跨境电商。托运人可以将库存存放在海外并直接履约，或者将货物批量运入美国国内以实现更快的本地配送，而所有这些操作都必须符合海关和法规规定。科伊罗（Coiro）说道：“马士基完全支持这种与海关、关税以及所有监管要求相一致的跨境电子商务流通模式。这是一种合规且顺畅的方式，能够将基于产地的库存与客户进行连接，同时又不会牺牲透明度或服务质量。”

马士基进军包裹物流领域并非简单的业务延伸，而是其向“端到端综合物流服务商”战略转型的重要一步。过去，马士基在海运、仓储和履约环节已掌握了供应链中最核心、最重资产的部分，而包裹配送恰恰是其服务链条中唯一缺失的环节。通过补齐这一“最后一公里”，马士基得以将原本分散的运输节点整合为一个完整闭环，从而在客户体验、数据掌控和利润结构上获得更大的主动权。

与此同时，马士基并没有选择重资产自建全国包裹网络，而是通过收购、数据建模与多承运商协同的方式切入市场，这种“平台化+资源整合”的路径既降低了进入门槛，也提高了网络的弹性与抗风险能力。在电商需求高度波动、消费者行为难以预测的背景下，马士基以数据驱动的预测能力与多渠道运力组合，构建出区别于传统快递公司的差异化竞争模式。

从行业层面看，马士基的布局反映出全球物流正在从单一运输环节竞争，转向供应链整体解决方案的竞争。对于托运人而言，这意味着未来选择物流服务商时，将不再只看单一运价或运输时效，而是更加看重是否能够提供跨境、仓储、清关与末端配送一体化的综合能力。马士基借助其在海运领域的规模优势与全球网络，将包裹业务嵌入其原有体系之中，本质上是推动自身从“航运公司”向“全球物流平台”的角色转变。