周其仁：中国企业的三条寻路核心路径

1.第一条路：细处求精益

一提到精益，绝大多数人的第一反应，就是抠门、极致压成本、把价格卷到地板价。这是对精益最大的误解，也是无数企业走偏的根源。

精益不是让你把成本砍到极致，而是让你消灭所有客户不愿意付费的浪费。全球精益管理标杆丹纳赫的管理体系里，最核心的一条准则就是——客户走进你的企业，凡是他不愿意付钱的环节，全都是浪费。

压成本当然没错，但错的是很多企业把降本和降价绑定在了一起。把降本省出来的利润，全部投入到了价格战里，和对手拼低价，最终陷入“降本——降价——利润变薄——再降本——再降价”的恶性循环，产品越做越差，客户越来越少，企业越做越死。

其实，压成本省出来的利润，从来不是为了低价卖货，而是为了省出资金，去找更好的客户、做更好的研发、给员工更高的工资，形成企业经营的良性循环。

中国的产品卖到德国，就该卖德国的价格，到英国就该卖英国价格，到天上就卖天上的价格。凭什么我们的产品品质不输国际品牌，却只能在全球市场卖地板价？这没有道理。而真正的精益，就是让我们的产品有底气卖出应有的价格，拿到应有的利润。

精益，是企业穿越周期的生存底线。

在经济高速增长的增量时代，市场遍地是机会，企业只要能生产出产品，就能卖出去，内部的浪费、管理的漏洞，全都被高速增长的业绩掩盖了，根本没人在意。

但到了存量时代，市场收缩、客户挑剔、利润变薄，一点点的浪费，就可能吞噬掉企业全部的利润，甚至直接拖垮一家企业。这个时候，精益就能救命。

我在佛山调研时遇到一家PET保护膜企业。这家企业身处的行业极度内卷，行业里有上千家同行，绝大多数都在抢大单、拼价格，杀得头破血流，毛利率低到个位数，甚至亏本赚吆喝。

但这家企业彻底放弃了同行争抢的低价大单，专做小批量、多批次、有技术难度的订单。这些订单，同行嫌麻烦、没利润，都不愿意做，但恰恰是这些订单，对应着苹果、华为这些头部企业的创新试单需求。

这些客户对产品的精度、稳定性、交付速度有极高的要求，对价格却不敏感，而行业里绝大多数企业，既不愿意做，也做不好。

这家企业把精益做到了极致，把生产流程的每一个环节都拆解开，反复打磨，消除每一个可能产生浪费、影响品质的细节。他们把生产线的换料时间，从2个小时压缩到了20分钟；把产品不良率，从行业平均的5%降到了0.1%以内；把交付周期，从行业平均的7天缩短到了48小时以内。

结果呢？3年时间，他们的工人只从18个增加到了20个，产值却直接翻了一倍，毛利率远高于行业平均水平，最终成了苹果、华为创新试单的核心供应商，在极度内卷的行业里，做到了“逢卷不入”。

2.第二条路：宽处谋布局

布局不是赌风口，不是盲目扩张，而是在全球市场网络里，寻找适合你的点位。客户在哪，你的布局就在哪，根本没有什么“国内市场”和“海外市场”的严格区分，只有“有客户的市场”和“没客户的市场”。

市场从来没有国界之分，只要有客户愿意为你的产品和服务付费，那里就是你的市场，你的布局就应该延伸到哪里。

布局的本质，是在全球的市场网络里，找到最能匹配你核心能力、最能放大你客户价值的点位，而不是盲目地跟风铺摊子、追风口。

出海，就是出村的继续。

改革开放初期，无数乡镇企业、村办企业，为什么一定要走出村子，走向县城、走向省城、走向全国？因为村子里的市场太小，客户太少，只有走出村子，才能找到更多的客户，更大的市场。

今天我们反复提及的企业出海，本质上和当年的出村没有任何区别，只是把范围从全国放大到了全世界。

道理从来没变过：你只守着国内这一个市场，客户总量是有限的，无数同行都在这个池子里争抢，可不就只能内卷吗？只有走出国门，走向全球，才能找到更多的客户，更大的市场，跳出国内内卷的泥潭。

真正的全球化，是把工厂、研发中心、销售网络，布局到全球各个国家和地区，哪里有客户，哪里有优质资源，哪里成本最优，就把布局放到哪里。

世界工厂从来就不应该只建在中国，真正的世界工厂，是布局在全球的；而最大的市场，永远是全世界70多亿人口的全球市场，而不是单一的国内市场。

吉利汽车把核心的汽车研发中心设在瑞典哥德堡，就是因为瑞典是全球汽车工业的高地，有沃尔沃这样的百年汽车品牌，有全球最顶尖的汽车研发人才、最成熟的研发体系、最前沿的技术积累。

在这里设立研发中心，吉利能直接利用全球最优质的研发资源，打造更符合全球客户需求的汽车产品，真正提升自己的核心技术能力。

3.第三条路：高处争独到

中国企业过去几十年的发展，大多是靠别人做什么，我们照着做，把成本降下来，把价格打下去，占领市场。但这条路，今天已经彻底走到头了。

一方面，长期停留在模仿阶段，哪怕你的产品质量再好、价格再低，也永远只能跟在别人后面，陷入无休止的价格内卷，没有定价权，没有利润，更没有未来。

另一方面，在全球市场上，单纯的模仿和仿制，必然会引发知识产权纠纷，遭遇贸易壁垒和反倾销调查，这也是近些年中国企业在海外频繁遭遇贸易摩擦的核心原因。

如果企业长期停留在模仿阶段，产品价格、质量即使优于原版，也难免会引发贸易摩擦。如今以仿制为主的产能过剩，恰恰说明其中蕴含着巨大的可再分配资源，完全可以把一部分力量投入到原创活动中去。

当下中国很多行业都出现了严重的产能过剩，但这些过剩的产能，绝大多数都是以仿制为主的中低端产能，大家都在做一样的东西，只能拼价格，最后全行业都没钱赚。

但反过来看，这恰恰是最大的机会：这些严重过剩的仿制产能里，有大量的资金、人才、设备等资源，只要我们把这些资源，从低水平的模仿复制，腾出来做原创、做独到的产品和服务，去满足客户那些还没被满足的需求，就能跳出内卷，找到新的增长空间。

最终我们会发现，成本优势会被劳动力成本更低的地区替代，规模优势会被更有资本实力的企业超越，只有独到的创新、不可替代的客户价值，才是企业穿越周期的终极护城河。

第三条路确实更难，关键在于如何定义“原创”。一种是0到1的创新，另一种是1到100的创新。真正从0到1的创新确实罕见，大部分创新是在模仿中实现的。

但近几年，我们看到，一批具有独到创新能力的企业家和创造者已经开始崭露头角。

安踏从福建晋江的一家小鞋厂起步，最初和当地无数的鞋厂一样，靠给国际品牌代工起家，赚的是微薄的加工费，行业里的企业都在拼成本、拼价格，内卷严重。但安踏没有一直停留在这个阶段，它不甘心只做供应链、做代工，而是要打造自己的品牌，建立自己的独到优势。

现在安踏旗下有多个全球知名的服饰和运动品牌，用这些品牌去面对全球高端客户、最高出价者，而另一头是中国制造。

安踏通过收购拿到全球顶尖的品牌、研发、设计资源，再结合自己对中国市场、中国客户的深度洞察，把这些品牌的价值发挥到极致，打造出同行无法复制的独到优势。

这是令人振奋的经验。关键在于，中国企业不能只盯着“压成本”。压成本当然没错，但不是为了低价卖货，而是为了找到更好的客户，让利润更厚。利润厚了，才有研发能力，也才能给工人更高的工资，内需才能旺。

“争独到”也不是要彰显工程师和科学家的本领有多大，而是要创造新东西，去满足那些尚未被满足的需求。这其实正是后发经济的一个薄弱环节，就是生产能力超前，市场能力落后。因为当后发经济模仿时，先发经济已经找到了客户。

这让我们忽略了寻找、理解和洞察客户的本领。

问题的核心是：绝大多数中国企业都走偏了路，把精力放在了对手身上，却忘了商业的本质永远是客户。

“以客户为中心”，是所有企业寻路突围的“牛鼻子”。只有先打透这个底层逻辑，纠正中国企业经营中最普遍的通病，后续所有的方法论、所有的突围路径，才能真正有根可依。

1.90%的企业，都被对手带坑里了

我们做企业，最容易陷入的一个致命误区，就是天天盯着对手做事。对手扩产能，我也跟着扩；对手降价，我也跟着降；对手追风口，我也一窝蜂地冲进去。

最后的结果，就是全行业一起卷到极致，产能严重过剩，利润跌到负数，甚至企业倒闭了，都没弄明白自己到底死在了哪里。

客户根本不关心你和对手谁打得更凶、谁跑得更快，他们只关心一件事——你能不能满足我的需求，能不能解决我的问题。

在全球光刻机巨头公司阿斯麦的逻辑里，研发的第一步从来不是对标对手，而是研发客户，先把客户研究透。

他们团队一头扎进全球顶尖的芯片制造企业，一家家走访，一个个沟通，把客户对现有光刻机的不满、痛点、潜在需求全部摸得一清二楚，再围绕这些需求做技术研发。

正是这个核心逻辑，让阿斯麦从一个毫无胜算的后来者，一步步逆袭成为全球光刻机市场的绝对王者，甚至让巨头们都望尘莫及。

中国企业花在客户身上的注意力实在太少，而花在对手身上的注意力又实在太多，这正是造成全行业同质化竞争的根源。想要跳出内卷，第一步从来不是研究怎么打败对手，而是把注意力从对手身上移开，真正转到客户身上。

2.为什么“以客户为中心”，是寻路的唯一底层逻辑？

很多企业家会问，企业突围的路径有很多，为什么唯独“以客户为中心”是底层逻辑？

细处求精益、宽处谋布局、高处争独到，这三条企业寻路的核心路径，共同的出发点，全都是以客户为中心。

我们绝大多数企业，对这三条路径的理解，从根源上就走偏了。问题的核心，就是脱离了“以客户为中心”这个根本。

作为后发经济体，我们的企业普遍存在一个通病：生产能力超前，市场能力落后。改革开放四十多年，中国企业靠模仿起家，先发的欧美、日本企业已经帮我们找好了客户，摸透了需求，我们只需要照着做，把成本降下来，就能赚到钱。

这种发展模式，让我们练就了全球顶尖的生产制造能力，却也让我们彻底忽略了“寻找、理解、洞察客户”这个最核心的市场能力。

当市场从增量时代进入存量时代，当模仿的路走到了尽头，绝大多数企业就失去了方向，只能盯着对手的动作亦步亦趋，最终陷入无效创新、无效内卷的泥潭。这就是当下中国企业集体困境的根源。

3.应对所有不确定性的最好方法，就是盯紧客户

当下无数企业家都在焦虑，都在寻找应对不确定性的万能公式。其实，应对所有不确定性的最好方法，就是盯紧你的客户。

很多人以为，蜜雪冰城能在茶饮行业的红海里跑出，靠的是极致的低价内卷。但其实蜜雪冰城的核心竞争力，从来不是低价，而是对客户需求的极致洞察。

创始人兄弟俩，在大学周边扎了整整17年，天天和大学生群体打交道，把这个群体的需求摸得透透的：他们收入不高，生活费有限，但同样有强烈的改善生活、追求体验感的需求，他们想要好喝、干净、有品牌感、能社交分享的饮品，却付不起十几、二十几块一杯的价格。

蜜雪冰城的所有动作，都是围绕这个核心需求展开的。低价不是为了卷死对手，而是为了匹配目标客户的消费能力；极致的供应链优化，不是为了压缩利润打价格战，而是为了在低价的前提下，保证产品的口感和品质；甚至开到县城、乡镇的门店布局，也是为了覆盖更多有同样需求的年轻群体。

于是，蜜雪冰城才能在极度内卷的茶饮行业，开出几万家门店，成为行业巨头，甚至把这套基于客户洞察的模式，复制到了全球多个国家。

华为讲了几十年的企业战略，翻来覆去核心就一句话：“以客户为中心”。但遗憾的是，这句最简单的话，真正听进去、做到位的中国企业，少之又少。

企业家不能老想着我自己有多厉害，不能觉得我技术了得、我营销能力超群、我有人脉、我有金融背景能集合资源，然后就定下一个方向冲。资源当然重要，但究竟把资源组合成何种产品与服务，以何种商业模式呈现，要问道于客户或潜在客户。

企业开门经营，处处都要花钱：给员工发工资，给供应商付货款，给股东分红，给政府缴税，所有的支出都是刚性的。而唯一给企业送钱、让企业能活下去的，只有客户。

企业动用的所有资源、付出的所有成本，说到底都来自于客户，也只能来自于客户。企业怎么能够不以客户为中心？

现在最高的学问，就是客户洞察。最好的企业家，首先就是产品的终极用户。

第一句：敢为天下后

信息革命以来，我们获得信息的成本大大降低，带来的新问题是处理信息的能力越来越不够用。很多企业家容易焦虑，不是因为信息太少，而是处理不了过多的信息，驾驭不了信息超载，难以得出有行动意义的决策。

想要破解这种焦虑，首先要做到信息摄入和处理能力的平衡，学会给信息做减法，大幅度减少那些自己根本处理不了的信息，把时间和精力，用来提升自己的理解、思考和分析能力。

直截了当地说，就是少看、不看那些根本处理不了的信息。横竖看了也不知道该怎么想、怎么理解，为什么还要去看？人云亦云一番，毫无意义。

客户不断变化的需求，潜在客户的挖掘，更好的客户的寻找，这些才是决定企业未来的核心，才是企业家最应该集中精力研判和决策的事。

第二句：天下事情，就找反例，用反常推进认知

什么是好问题？就是反常。你以为天下乌鸦一般黑，出现了一只白乌鸦，这就是最好的问题，你就要去研究它到底是真是假，背后的逻辑是什么。

比如，全行业都觉得只能内卷、只能打价格战，但是偏偏有一家企业，不打价格战，毛利率远高于同行，活得还很好，这就是反例，就是反常。

你就应该沉下心去研究它，搞清楚它到底是怎么做的，背后的逻辑是什么。把这个逻辑想明白了，你的认知就往前推进了一大步，你也就能跳出行业的惯性思维，找到新的突围路径。

对企业家来说，这条思维法则的核心，就是不要被惯性思维束缚，不要被所谓的行业常识困住。遇到反常的现象，不要回避，不要否定，要主动去研究、去拆解、去找到背后的底层逻辑。

用反例打破固有认知，用反常推进深度思考，这才是企业家在不确定性中，找到新机会、新路径的核心能力。

第三句：AI永远替代不了你真正喜欢的事。

你喜欢钓鱼，你会买个机器人替你钓鱼吗？让机器人替你钓鱼，钓鱼的乐趣就没了。

很多人说机器人做PPT比人做得好，我备课的时候做PPT很享受，因为这是整理思路的过程，我会把这个过程交给机器人吗？

更离谱的是让机器人替跑马拉松。跑马拉松的人到底要什么吗？要的是多巴胺。你喜欢的事情，它替代不了。

你不喜欢的事情，你尽可以替代那些重复枯燥的工作。

所以，不存在AI和机器人可以替代人类的说法。

第四句：历史上，从来没有新事物把旧事物都替代掉的事。

任何一次新经济的发展都不会完全替代人类的旧活动。交通工具再发达，人类还在走路，还需要穿鞋子，你不会一起床就乘坐交通工具去卫生间。

所有新的东西，从来都没有完全把旧东西替代掉，完全替换光的事情是没有的，在一个边界上就会停下来，因为再替代就不合算了。

你可以替代贵的，但替代不了便宜的，这是经济规律。一个东西替代另一个东西，都是替代比它贵的。人力便宜到一定程度，AI替代得了吗？这是经济学思维问题。

不要把“技术可能性”跟“经济可能性”混为一谈。有些经济替代是不经济的，AI和机器人会替代掉贵的成本支出，但不会替代掉便宜的成本支出，就像即使煤炭大行其道，但是瑞士的山中屋子仍然喜欢木材。