中国品牌出海，应该向谁学习？

在活动的第一天，墨腾CEO李江玕与名创优品马来西亚CEO龚建春做了一场对谈，主题是“学习中国品牌的全球扩张策略（Learning from China's Global Expansion Playbook）”。

龚建春在海外很多年了，从西非到东南亚、中东、中亚，后来又回到东南亚。他在开场就提到，很多中国企业来到东南亚时，容易犯一个错误：把东南亚当成一个统一的市场。

名创优品自己也在不断调整海外的经营方式。比如在马来西亚，原本通过代理商经营的业务，2023年被总部收回来，重新组建团队、成立公司，改成了直接经营。为什么要这么做？中国品牌有哪些经验可以带到东南亚，又有哪些不能照搬？总部和本地团队的关系等等，都是我们在这场对话里聊到的话题。

下面是墨腾同事对现场交流的整理，有删减。

※名创优品为什么在马来西亚转向自营？

对话的第一个点，从中国市场走出来，到了东南亚，实际情况和原本的预期有哪些不同？龚建春说，很多中国企业最容易犯的一个错误，就是把东南亚当成一个单一市场，以为这里有相同的文化、相同的消费需求。但实际上，不同国家的经济状况、消费习惯和工作方式都不一样。泰国有泰国的方式，马来西亚、印度尼西亚也各有不同。“每进入一个市场，我都会先研究顾客、研究消费者。因为文化不同、经济状况不同，就会有不同的消费者和不同的需求。作为零售品牌，我们必须先了解这些。”

这个差异也会影响名创优品在各个国家选择什么样的经营模式。

以名创优品在海外的100多个市场为例，东南亚离中国近，供应链进入相对容易，名创优品可以派团队过来考察市场，成立当地公司，再由总部直接管理。而在距离中国更远的欧美、拉美等市场，监管、用工和物流成本都更高，公司也会借助当地代理商的资源来经营。但同一个国家的经营模式，也会随着市场变化而调整。龚建春介绍，马来西亚原先就是由代理商经营的。2023年，名创优品总部与代理商谈判，收回了相关业务资产，成立新公司、寻找新办公室、组建新的本地团队，转为总部直接经营。

为什么决定把马来西亚业务收回来？“竞争，竞争。”回答得很直接。他认为，现在市场竞争确实太激烈了，名创优品自己的专业团队可以比代理商做得更好。“市场变了，策略也要变。”

※中国品牌出海，应该向谁学习？

名创优品进入了这么多国家，甚至在马来西亚内部，不同州、不同城市的情况都不一样。面对这么多差异，怎么确保自己作出正确的决定？

龚建春的回答是，没有人能够保证每次决定都正确。“每个人、每家公司，甚至每位创始人，都会犯错。”所以进入一个市场之前，或者准备进一步扩大业务时，他们都会先做大量市场研究。名创优品会派专门的团队走访不同城市和州，了解市场规模，以及未来五年、十年的发展空间。还要和购物中心、业主、其他品牌、当地人才交流，了解经济和商业环境。消费者研究同样重要：当地人喜欢什么产品？哪些品类更愿意去线下门店买，而不是在电商平台上买？

那么，经过这些年的海外经营，中国企业到底有哪些经验可以带出去，哪些不能？他认为，中国品牌在产品创新速度、供应链效率以及执行力上有很大优势，这些都值得学习。但中国的经营模式，不能不加调整就直接复制到东南亚。

他还讲了一件事。去年，有不少中国品牌来到名创优品办公室拜访，希望向他们学习怎么做海外市场。“我对他们说的第一句话就是：你们不应该向我们学，应该向市场学。你们应该走进市场，接触消费者，先研究市场、研究消费者。而不是把中国模式复刻或者照搬到这里。”

他用了一个词来概括名创优品的做法：Glocalization，也就是全球本土化。企业要有全球战略，但同时也必须有适合当地市场的策略。

※总部和当地团队，到底谁说了算？

这又引出了一个实际问题：一家企业在很多国家经营，有些决定需要总部统一推动，有些则必须由当地团队灵活处理。那么，当一件事既可以由总部决定，也可以由当地决定，甚至双方意见不一致的时候，究竟谁说了算？

龚建春认为，关键在于平衡总部的权力和本地团队的权限。“总部主要是提供资源，为当地公司提供支持。决策由我们在当地作，因为当地团队比总部的人更了解这个市场。他们是本地人才，自己也是当地消费者，知道消费者想要什么。”

有些零售企业由总部掌控一切，当地团队只负责执行。名创优品的做法不同，本地团队拥有决策权，但也必须对决定的结果负责。“我作了决定，就要对自己的决定负责。即使犯了错，或者作了错误的决定，我也必须负责。”至于营销、物流和预算等资源，则由总部提供支持。当然，也不是什么要求总部都会答应。如果当地团队提出的需求合理，总部就会支持；如果不合理，双方也会提出意见、继续协商。

接下来的对话把问题往组织管理上推进了一步。很多中国品牌的海外团队里，既有长期在海外工作、熟悉当地市场的人，也有第一次从中国派出来的员工，还有不会说中文的当地人才。这些人怎么一起工作？

龚建春很同意，企业走向海外首先要解决的就是组织和人才问题。需要既有全球视野、又理解当地文化的领导者，也需要根据不同岗位的要求，结合中国员工和当地员工各自的优势。但公司越来越大，不能只靠SOP和规章制度来管理。他说，名创优品强调的是结果导向：“我们不在意你来自哪里，只在意你能给公司带来什么，以及公司能给你什么。”

此外，还有一件很实际的事：让双方多去对方的市场走走。名创优品会带马来西亚团队去中国，参观总部，也去不同城市看看；同样，也邀请总部同事来到马来西亚，走访不同城市和州。让当地员工更了解中国公司怎么运作，也让总部真正理解当地市场。

江玕对此也很有感触。他分享了自己之前负责的一个项目，总部团队在巴西，而他负责的市场却在东南亚。双方开了很多会，讨论始终没有太大进展，因为彼此都不理解对方工作的环境。后来，他们干脆让巴西团队飞到东南亚，实地看看消费者怎么买东西、竞争对手在做什么。有了对市场具体的认识之后，很多事情就更容易理解了，而且不同团队之间的沟通顺畅了很多。

“这个事，要早点做。”

现场观众还问了些什么？

聊了二十多分钟后，台下的观众也提了一些有意思的问题。

※中国企业来到东南亚，如何面对海外的一些批评？

一位观众说，自己在一些东南亚本地会议上，听到过对中国企业“零美元投资”的批评。一些当地企业认为，中国公司虽然进入了东南亚市场，但供应链仍然留在中国，员工也优先从中国派过来，赚到的钱再汇回中国，没有给当地带来足够的就业、采购和再投资。提问者也强调，这不一定是准确的描述，但确实是他从当地企业那里听到的一种看法。对此怎么看？

龚建春用名创优品的三个发展阶段来解释：

第一阶段，名创优品主要在中国经营和扩张。

第二阶段，公司开始通过代理商进入海外市场。名创优品向代理商销售产品、提供品牌方面的支持，而代理商在当地成立公司、招聘员工，承担具体的经营投入。他承认，在这个阶段，名创优品确实没有把工厂、研发和设计中心带到海外。因为当时的目标是快速进入更多国家，代理商模式是最快的方式。

第三阶段，名创优品已经在日本、韩国、法国和中国设有设计中心，也开始在印度尼西亚、印度、越南、墨西哥、加拿大和美国布局工厂。为什么不一开始就投入这么多？他说，中国品牌进入海外市场时，会担心政治、经济环境变化，也担心重资产投入之后，利润能不能顺利收回来。所以往往先以比较轻的方式进入，确认市场值得继续投入后，再把更多资源带过来。“就是一步一步来。”

江玕认为从文化角度看，很多中国品牌知道要与当地伙伴合作，但在具体经营中，中国企业习惯的速度和其他市场往往不一样。在中国，竞争太激烈，大家总担心做得不够快就会被淘汰。这种节奏带到海外，很容易出现摩擦：晚上七点、八点、九点还在发邮件，星期天早上给员工打电话，又不理解为什么对方不接。

相比之下，日本企业已经花了四五十年学习如何与这些市场打交道，而不少中国品牌是疫情之后才开始大规模走出来的。双方还需要时间磨合。“他们理解这个道理。有时，只是需要让他们再耐心一点。”

※中国企业应该向东南亚企业学什么？

一个反过来的问题：大家经常讨论东南亚企业可以向中国学习什么，但中国企业又应该向东南亚学习什么？

龚建春说，东南亚企业在与消费者互动、社交平台运营，以及追踪当地消费需求方面，有很多值得中国企业学习的经验。尤其是年轻消费者，当地企业往往更清楚他们在想什么、喜欢什么，以及应该如何与他们沟通。当然，中国企业在创新、供应链效率和执行速度等方面也有自己的优势。双方可以相互学习。

※东南亚企业推动数字化，员工不愿意怎么办？

还有观众问，在中国，很多企业对数字化已经形成共识，但在东南亚，一些员工仍然习惯旧的工作方式。推动技术应用时，如果遇到内部阻力，该怎么办？

龚建春说，新技术出现时总会让人担忧，但也会带来新的机会。他以AI为例，中国一些企业已经开始在工厂和仓库用AI完成部分工作，但也产生了新的岗位，需要有人操作系统、编写程序、向AI或机器人下指令。他认为，员工应该保持开放，学习使用这些工具。

江玕补充，其实中国企业内部也会遇到类似的问题 - 推动AI时也会面对员工的抵触：大家已经很忙了，为什么还要增加新的工作？他的观察是通常两种情况会让转型更容易推进：一种是管理层非常坚定；另一种是外部竞争已经激烈到必须改变，大家都能看到新技术带来的冲击。

※中国和东南亚消费者，最大的区别是什么？

临近结束，还有观众问，如果一定要选出一个最大的区别，中国和东南亚消费者有什么不同？

龚建春从经济发展阶段来解释。他认为，当一个国家的人均GDP达到约1万美元时，消费者会逐渐从满足衣食住行等基本需求，转向关注情感和体验：什么能让自己开心，什么能带来快乐？这也是名创优品一些IP联名产品受到欢迎的原因之一。但东南亚不同国家的经济发展阶段并不一样，新加坡、马来西亚和泰国有不少消费者已经开始关注情感需求，其他一些市场绝大多数的消费者则仍然更加关注基本需求。

这也回到了他开场时说的那件事：不能把东南亚看成一个市场。

对谈结束时，江玕也做了一个简短的总结。中国企业有速度、有供应链等优势，但无论是中国企业、区域性企业，还是准备向海外扩张的本地企业，要把事情做好，都需要真正理解消费者，并且有耐心去做这件事。

还是回到那句话：“你们不应该向我们学，应该向市场学。”