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行业|44个品牌、1.5万家店,中国茶饮出海的红利窗口还剩多久?

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2026-06-22 08:49
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当44个中国茶饮品牌在海外开出近1.5万家门店,出海的真正考题已经变了:不是谁能开得更快,而是谁能用供应链把“中国茶”变成“世界的茶”。



当47.8万家茶饮店在国内一度卷到“7元一杯还要满减”的时候,蜜雪冰城在越南卖到了折合人民币15元。

不是品牌突然想涨价——是海外根本没有“一杯奶茶只值7块钱”的心理锚定。这不是段子,是正在发生的真实商业逻辑。

2026年,中国新茶饮行业正经历一场前所未有的“出海大迁徙”。蜜雪冰城、喜茶、奈雪、霸王茶姬集体出海——同一个品牌、同一杯茶,在国内被价格战按在地板上摩擦,到了海外却能卖出翻倍的溢价,利润率远高于国内。

这个巨大的反差背后,究竟藏着什么?
 01 
国内的茶:卷到地板,喝到心酸

先看一组让人窒息的数据。

截至2025年底,全国奶茶门店达到47.8万家,是美国的3倍。换算一下,全国每3000不到就有一家奶茶店。 这不是繁荣,这是拥挤。

价格战是最直观的表征。喜茶2025年初宣布停止接受新的加盟申请——不是不想开,是开得越多亏得越狠。部分门店饮品售价跌破7元,堂食价格快回到2015年的水平。蜜雪冰城国内毛利率从32.5%滑至31.1%,核心业务毛利率跌破30%——在“极致性价比”的护城河里,一杯柠檬水4块钱,成本端的任何风吹草动都会被无限放大。

霸王茶姬的数字更刺眼:Q3净利润降至4亿元,净利润率从去年同期的18%骤降至12%。Q3仅新增200余家门店,增速同比为-64%。品牌在涨,门店在涨,利润却在跌——这是一个行业性信号。

7元的奶茶不是“让利消费者”,是“扛不住也要扛”。当一条街上有5家茶饮店,每个品牌分到的流量都在被稀释。这不是经营问题,是成本问题。

国内茶饮市场,已经从一个增量战场,变成了一个零和博弈的绞肉机。

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 02 
海外的茶:供给稀缺,品牌溢价

与国内的惨烈状况形成鲜明对比的,是海外市场的“稀缺红利”。

蜜雪冰城是出海规模最大的中国茶饮品牌,截至2025年底海外门店4467家,覆盖13个国家。截至2024年三季度末,印尼2667家门店,越南1304家门店后者使其登顶当地饮品榜首。在东南亚,蜜雪冰城定价为当地同类品牌的1/2到2/3,而当地租金和人工远低于国内一线城市,竞品定价更高,利润空间显著优于国内。在美国,1.19美元的冰淇淋、1.99美元的柠檬水,折合人民币是国内售价的3-4倍。

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高端品牌的海外溢价更惊人。喜茶在纽约时代广场开设 LAB 店,招牌“椰椰芒芒”全美销量破百万杯;奈雪2025年10月纽约法拉盛首店开业,海外事业部副总经理姚杰直言:“这里的利润率绝对高于国内”;霸王茶姬海外 GMV 连续三个季度同比增长超75%,Q4达3.7亿元,海外门店仅345家,增速却碾压国内。

一杯茶,国内7元赔本赚吆喝,海外30元排队买单——这种荒诞反差的背后,核心逻辑只有一个:稀缺性定价权。海外中国茶饮品牌渗透率极低,消费者缺乏替代选择;没有7元奶茶的“地板价”锚定,品牌可以合理定价;中国茶饮在海外仍处“尝鲜期”,消费者愿意为“新物种”支付溢价。三重红利叠加,海外市场成了茶饮品牌的“利润避风港”。

但这个避风港,真的安全吗?

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 03 
出海不是躺赢:溢价背后有成本账

出海绝非一条坦途。蜜雪冰城2025年的经历,就是一记警钟。

全年海外净闭店428家。这是蜜雪冰城出海七年来首次出现海外门店年度收缩。收缩主要集中在印尼、越南两大核心市场——不是因为“做不下去”,而是前期快速扩张埋下的雷:门店密度过高导致选址重叠,加盟体系管理半径过长,部分加盟商品控不达标,早期门店差评率一度超过30%。

美国市场的账更难算。纽约曼哈顿店年租金超34万美元,是国内一线城市的20倍以上;员工时薪15-20美元,人力成本占营收35%;为符合 FDA 标准,核心原料需分拆采购,物流成本激增30%据行业估算)蜜雪冰城在美国的日均保本销量是800杯,而国内保本线远低于此。1.19美元的冰淇淋、1.99美元的柠檬水——看起来比国内贵了好几倍,利润空间反而更薄。

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更棘手的是文化与政策冲突。美国多征收“含糖饮料税”,蜜雪冰城的明星产品与当地健康饮食趋势正面硬刚;品牌推出200%糖度选项,却被美国消费者吐槽“淡如水”——蔗糖风味与美国人习惯的浓缩糖浆完全是两个世界。

出海的红利真实存在,但代价同样真实。 海外赚的是溢价,付的也是溢价——租金溢价、人力溢价、合规溢价、物流溢价,层层叠加之后,“海外利润率更高”这句话,远没有看上去那么美好。
 04 
出海核心:供应链才是真“船票”

蜜雪冰城闭店428家不是撤退,而是换挡——从“门店数量驱动”转向“供应链能力驱动”

一组数据感受一下蜜雪冰城的供应链厚度:国内5大生产基地、79万平方米、年产能165万吨、核心原料自产率超70%;全球采购网络覆盖38个国家,集采成本较行业低10%-20%。

在海外,这套能力正在被复制。在越南建设本地化供应链体系,推动原料本地化生产;印尼投资15亿元建设冷链物流体系,配送时效从72小时压缩到24小时;泰国与农业合作社合作开发椰浆供应链,物流成本降低42%;巴西签署合作备忘录,未来3-5年投资采购不低于40亿元农产品,同步建设供应链工厂。

调改效果立竿见影:调改后新店的营业额达到老店的1.7倍,差评率从超30%大幅收窄至个位数,老店营收同比提升17.6%。 闭店不是败退,是给供应链换血的时间。

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霸王茶姬走了另一条路——用6年时间搭建海外供应链体系,而非急于开店。在美国采用直营模式,创始人张俊杰称之为“走了一条难而正确的路”。2026年,霸王茶姬将海外定义为“休养基年”,不追求数量,而是“在每一个已进入的国家市场,跑通并夯实盈利模型”。

两条路线的对抗显而易见:蜜雪冰城的路径是“供应链输出+加盟复制”,先规模化再精细化;霸王茶姬的路径是“直营筑基+文化输出”,先夯实模型再扩张。两条路殊途同归——最终比拼的都是供应链深度和本地化能力。

没有供应链的出海,就是拿品牌信誉在海外裸奔。门店可以一夜开起来,但供应链不行。
 05 
出海终局:“中国茶”变成“世界的茶”

2026年,至少44个中国茶饮品牌在海外开出近1.5万家门店。出海已从“可选项”变成了“必选项”。

但下半场比的不再是谁开得快,而是谁活得久。

从各家扩张计划看,子弹还在飞:蜜雪冰城2026年计划海外新开1100家门店,三年目标海外破万店;霸王茶姬2026年计划海外新增约200家,进军韩国、清迈、巴厘岛;奈雪也在加速推进海外布局——数字在膨胀,但真正决定胜负的只有三项能力:供应链的全球复制能力、产品的本地化适配能力、品牌的文化穿透能力。

蜜雪冰城在印尼推出“椰香斑斓雪顶”、在越南推出“炼乳珍珠奶茶”(甜度比国内高20%),差评率大幅下降——这是本地化适配的胜利。霸王茶姬在新加坡联合旅游局开办茶文化展览《茶苑梦》、在东南亚五国与 Hello Kitty 联名——这是文化穿透的尝试。奈雪在纽约以“小绿瓶”等健康茶饮为主打——这是从“卖奶茶”到“卖生活方式”的转型信号。

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中国茶饮出海的终局,不应是商业模式的简单输出,而是用一杯茶重新定义“中国品牌”的全球形象。国内的7元奶茶是残酷的存量博弈,海外的高溢价是稀缺性带来的增量红利——但稀缺不会永远存在。当海外门店密度接近国内水平时,今天的价格战就会在海外重演。

窗口期正在收窄,谁能在这个窗口期完成从“卖产品”到“输出生活方式”的跨越,谁才能真正把“中国茶”变成“世界的茶”。而那些把出海当成“国内卷不动了换个地方卷”的品牌——它们的结局,已经在蜜雪冰城那428家关闭的门店里写好了。

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