全球化公司｜三年走完十年路的Temu，为什么还需要一个新拼姆

3月25日，拼多多发布2025年全年财报。全年营收4318亿元，同比增长10%；第四季度营收1239亿元，同比增长12%。这份成绩单的背后，是“千亿扶持”战略投入一整年后，平台与供应链生态的正向循环开始兑现。

就在同一天的电话会上，拼多多正式宣布组建新拼姆，开启品牌自营。

据了解，新拼姆已在上海成立专项公司，一期现金注资150亿元，未来三年计划总计投入1000亿元，整合拼多多与 Temu 的供应链资源，系统性孵化面向全球市场的自营品牌。

拼多多联席董事长兼联席 CEO 赵佳臻在电话会上表示，此前股东大会确立的三年战略已经开始转化为具体的落地行动。

2025年12月，赵佳臻在股东大会上提出力争三年再造一个拼多多的目标，将集团战略聚焦至重仓中国供应链。新拼姆，就是这一战略落地的首个重大举措。

2025年4月，拼多多在电商行业首次推出“千亿级别”的惠商战略，计划三年内投入资金、流量等资源超过1000亿元，全面构建商家、用户、平台多方共赢的生态。这是拼多多历史上规模最大的一次供应链投入。

过去一年，“千亿扶持”的触角延伸到了供应链的各个环节。

在农业端，多多好特产专项团队深入安岳柠檬、普洱咖啡、梅州柚子、文山蓝莓、福州鲍鱼等上百个农特产区，通过“一品一方案”的定制化扶持，推动农产区实现标准化种植和精品化销售。在制造业端，新质供给专项团队走进义乌美妆、深圳数码、山东零食、邵东箱包、平湖羽绒、威海钓具、中山小家电等超百个制造业集群，深入原材料和配件等供应链各环节。在物流端，电商西进和快递进村专项在全国10多个省市部署末端寄递网络，将偏远乡村纳入包邮区。

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从平台的切面看，品类到品质的跨越开始显现，产业带逐步走出同质化竞争。但走到这一步，拼多多也发现：产业带要继续向上、向外走，光靠补贴和扶持还不够。

千亿扶持解决的是生态的基本面问题：让商家经营成本降下来，让供应链效率提上去，让产业带有更多利润空间和创新空间。但中国产业带要真正实现品牌化、国际化，需要的远不止这些。产品标准怎么定？品牌怎么建？仓储物流怎么布局？知识产权和法律合规怎么保障？这些都不是单个商家能独立解决的问题。

拼多多联席董事长兼联席 CEO 赵佳臻在财报电话会上说，“从前期千亿扶持的产业实践来看，品牌化发展已经成为中国产业发展的新引擎。”

而新拼姆要做的，就是把“千亿扶持”积累的供应链基础，进一步升级为品牌化能力。“千亿扶持”是普惠性的，帮整个生态向好发展；新拼姆则是聚焦性的，从生态中筛选有能力的供应链伙伴，共同孵化面向全球的品牌。

理解新拼姆，需要先理解 Temu 走过的路。

过去三年，Temu 植根于中国供应链，业务扩展到全球90多个国家，3年走完了拼多多国内电商10年的路。这个速度的根本原因不是营销或运营，而是中国供应链数十年积累所形成的系统性优势。中国产业带的制造深度和效率，才是 Temu 能够快速全球化的底层支撑。

但 Temu 本质上仍然是一个平台。平台的核心逻辑是撮合交易：连接商家和消费者，用流量驱动规模，用价格驱动转化。这个模式的优势是速度快、覆盖广，局限也很明显：平台不控制产品、不定义品牌、不决定标准。

在全球地缘政治加剧变化、各国贸易及监管政策充满不确定性的环境下，这种局限会被放大。平台模式下，商家各自出海，在产品标准、品牌认知、合规能力上参差不齐。当外部环境变得复杂，单个商家很难独自应对。

新拼姆的定位，恰恰是在 Temu 平台化运营的基础上做出重大战略开拓。它要做三件事：

简单说，新拼姆不是再造一个 Temu，而是要在 Temu 搭建的全球渠道之上，叠加一层品牌能力。

赵佳臻在刚刚结束的财报会上的表述也很明确：下一阶段公司不是要多元化，而是要更聚焦。聚焦供应链的高质量发展，通过这个核心关键实现平台的再造。

新拼姆官宣后，著名投资人段永平在投资平台上点评道：“拼多多做网上品牌是个顺理成章的事情。他们很清楚什么东西有量，可以把有量的东西做到极致，既要质量好，到用户手里的价格还低（去掉了所有中间渠道）。他们只要选出某些有代表性的产品用来打自己的品牌就可以了，不需要所有商品都做自己的品牌。这个其实就是 Costco 的样子。拼多多如果线上品牌只有4000个左右的 SKU 的话，10年后会是相当厉害的。”

3月27日段永平在投资平台上发表动态

段永平提到的 Costco，在全球拥有8100万付费会员、1.45亿持卡用户，会员续费率长期维持在90%以上；净资产收益率高达27.8%。2025财年，其营收达2752亿美元(约合1.92万亿人民币)。

其旗下零售自有品牌 Kirkland Signature 涵盖约600款商品，在 Costco 总 SKU 中占比近15%，却贡献了公司近三分之一的年销售额，且毛利率高于 Costco 整体水平。

从全球经验看，供应链品牌化有两条已被验证的路径。

一条是零售渠道品牌化：Costco 用 Kirkland、德国连锁超市 Aldi 用自有品牌线占据货架，本质上是渠道商在成熟的单一市场中，以消费者对门店的信任为杠杆做品牌。另一条是品类专精品牌化：迪卡侬围绕运动、宜家围绕家居、无印良品围绕生活方式，用统一的品类主张打通多个国家的市场。

新拼姆和这些海外巨头的差异在于：新拼姆是一个连接中国产业带的平台在做品牌出海，面向全球90多个国家的多元市场。背靠的是中国供应链的制造深度，和 Temu 三年建立的全球渠道广度。

传统平台模式下，利润分配给了两端：上游的品牌商拿走品牌溢价，下游的平台拿走流量费用，中间的制造环节利润最薄。这就是微笑曲线的经典困境。新拼姆的品牌自营模式，本质上是要帮助中国制造从微笑曲线的底部，往两端爬升：通过品牌获取溢价能力，通过自营掌握定价权。

这也解释了为什么拼多多不选择继续快速扩大平台规模，而是选择了一条更重的路。平台可以做大，但产业带的价值升级，需要有人深入进去。

新拼姆不只是拼多多一家公司的战略选择。放到更大的背景下看，它反映的是中国制造出海的一次结构性机会。

据世界银行数据，中国制造业产值占全球超过30%，连续多年保持全球第一。中国拥有全球最完整的产业链体系，在多个品类中占据绝对的产能优势。但对于绝大多数产业带的中小制造企业来说，独立完成品牌化转型的门槛很高。品牌建设需要资金、渠道、营销、合规、知识产权等多种能力的叠加，不是一家工厂能独立解决的。

这恰好是新拼姆要解决的问题。

从外部环境看，品牌化出海的窗口期已经形成。美国从2025年5月起取消了800美元以下小额包裹的免税待遇，欧盟将从2026年7月起对低价包裹加征固定税。另一方面，中国出口结构本身也在升级：高技术产品出口占比已达24.8%，资本技术密集型产品占比从十年前的30%升至90%；出口市场在分散化，2025年上半年对东盟、欧盟、日本出口额同比分别增长14.3%、7.9%、6.0%，品牌在不同市场的适配能力变得更加重要。

国家政策同样在推动这一方向。商务部等九部门推进海外仓建设和品牌运营中心，跨境贸易便利化措施持续落地，综试区已扩展至178个。北京、上海、深圳、广州等核心城市也陆续推出“品牌出海”扶持政策。信号很清楚：鼓励有品牌能力的企业走出去。

与此同时，全球自有品牌市场持续扩容。据 PLMA 行业数据，全球自有品牌（Private Label）的渗透率持续走高，欧洲市场已达25%至40%，美国也在20%至25%之间。

欧洲自有品牌市场份额来源：PLMA

商务部研究院副研究员洪勇的判断是：通过打造品牌优势，商品有望形成差异化和溢价能力，从价格竞争转变为价值竞争，引领产业带走出同质化竞争的局面。在财报电话会上，赵佳臻的判断是：2026年国内供应链迎来了转型升级的关键窗口期。

中国供应链的全球竞争力毋庸置疑。但下一个十年的竞争，不再只是比谁造得便宜，而是比谁造得出品牌。

从千亿扶持到新拼姆，拼多多给出了自己的方案：先用一年时间把供应链的基本盘做扎实，再用品牌自营的方式把产业带的制造能力推向全球市场。在拼多多2025年股东大会上，赵佳臻提出：“力争三年再造一个拼多多”。再造的不只是规模，更是中国供应链走向全球的方式，从产品输出到品牌输出。

但品牌建设的时间尺度与平台扩张截然不同。Temu 三年覆盖90多个国家，靠的是中国供应链的效率优势和数字化的渠道能力，速度本身就是竞争力。品牌认知的建立则没有这样的捷径。迪卡侬用了近50年成为全球运动零售品牌，无印良品用了40年建立起跨文化的生活方式认知。新拼姆能否借助数字化能力压缩这个周期，目前没有现成答案。

更具体的考验在于：全球90多个国家的消费者，对品质、审美、合规的要求各不相同。Costco 的 Kirkland 在北美市场经过30年检验，至今也只覆盖十余个国家。新拼姆要在多元市场中同时建立品牌认知，需要的不仅是资金投入，还有对不同市场的深度理解和长期耐心。

三年1000亿真金白银、落地上海的专项公司、品牌自营的新模式，这些都是具体的行动。而最终的检验标准只有一个：能否有一批从中国产业带走出的品牌，被世界各地的消费者认识和选择。

这不只是拼多多的命题，也是整个中国供应链的命题。