产品开发需要知道的常识二-通用基础能力
19691.我们在上文中讲了产品开发常识的4项专业基础能力：调研，分析，定义，立项。本文讲产品开发常识中的另外2项通用基础能力：执行，管理。
2.专业基础能力是开头的1，通用能力是1后面的0，掌握好这2项通用能力，可以高效发挥专业能力的特长，成倍提高工作产出。反过来也是一样，如果执行或者管理差，就会出现无法落地的尴尬现状，让别人觉得你很水。
3.执行指的是产品开发理解和贯彻上级意图的过程，通俗讲起来就是我们常说的“想到位”和“做到位”，没有想到位和没有做到位都会导致上级意图的落空，即目标无法完成，不仅会显得自己水货花架子，也会消磨掉自己的信心和朝气。
4.管理指的是产品开发过程中对资金和时间的高效运用。现阶段产品经理的管理职能已经不是管团队管业务的management，而是管成本管效率管细节的Calculation+operation。
5.执行：想到位，做到位。
6.判断有没有想到位的标准通常有2个：目标优先级是否匹配，计划有没有层次性，两者相互验证，缺一不可。
7.我们来举例说明：你是新入职的产经，老板告诉你：公司现有的产品线比较稳定，不太需要你管。招你来是想开发一条新产品线，作为未来几年的增长点。现在行情不好，公司不想投很多钱，大概一百万预算，你看一看什么产品比较合适，尽快给我一个结果。
8.我们来提取这段话直接提供的有效信息：
8.1老品不要动-老品没有经验和资源可供借鉴，也没有给你发挥的地方，你要有新的思路和方向；
8.2新品线的第一指标是增长-公司也不知道该做什么品类，你不要指望其他人，产品线要自带热度，你要自带领导力；
8.3新品线不能占用很多流动资金，累计不超过100万-新品的周转和流动要快，首单金额最多10万；
8.4要尽快给出结果：公司要尽快知道你的产品线是什么，你有什么优势，跟公司的现状是否匹配；
9.1个星期以后，你去跟老板汇报，怎么证明自己想到位了呢？
10.看汇报优先级是否对应老板的关注点：1新颖，2热度，3风险，4快速。
11.为什么新颖要放在目标优先级第一位呢，因为新颖具有最强的稀缺性和紧迫性。老板开始就讲了你不要管老品，说明他对老品已经没有期望，新颖的东西就是他最希望看到的东西。
12.在任何时刻，有热度的产品，低风险的产品，能快速起量的产品都是很多的，但是他没想到，没听过的产品则是非常稀少的，而且这样的产品是一天一个样子的，错过了就没有了。给他和团队一个新品类，最能说明你了解到了他的痛点。
13.所以你的汇报结构应该是：
13.1我准备了3个品类供你选择，这三个方案都是我长期关注的（不是我临时凑的）；
13.2品类1很新，X月前才开始陆续上新，现在头部卖家已经上了N个产品，销售额已经超过X万了；
13.3热度趋势，生命周期，产品种类，卖家表现都很好，尤其是成本结构和生命周期要比老品好很多（数据对比）；
13.4产品价格，体量，周转，毛利，差异化难度都比较适中，具体数据列举；
13.5产业带在xx，我聊了一些供应商，他们最近刚好有新品，比较符合我们的需求；
13.6品类2,3类似2-5的步骤，主要用于给品类1做备份（不能只给老板1个方案）；
14.如果老板同意了品类1，让你拿出个计划来，计划怎么写呢
15.计划的层次性：指向明确，衔接紧密，便于观察
16.指向明确：过程跟结果要有明确的指向关系，比如你说我们主打价格优势，但是我没有看明白你打算怎么做出成本优势，这个指向性就有问题；
17.衔接紧密：衔接不紧密的常见表现包括时间不对等（进度前松后紧，或者事件A松B紧），顺序错乱（A尚未完成就开始B导致返工），停工待料（事件C未及时完成导致事件DEF停下来等他）
18.便于观察：一个事件的跨度不要长于1个星期，最好是每个星期都有进度可以汇报，以便于老板掌握全局和协调资源
19.下面是一个常用的开发计划表，供大家参考
20.能根据老板的指示和同事的沟通，及时，准确的提出准备开发的产品线和开发计划，基本上可以理解为“想到位”了。那么根据开发计划表不折不扣的完成了目标，能不能理解为“做到位”了呢？
21.答案是不能，“想到”跟“做到”之间的差距不仅仅是这面这张表里面所列出的这些结果，少了一个关键环节：反馈。这几乎是所有的老板，上级，协同的同事都没法直接告诉你的需求，但是如果你没有做好，你几乎不会有机会做完那张表里面的工作。
22.反馈有两种形式，一种叫被动反馈，一种叫主动反馈。
23.被动反馈好理解，有事来找你，你给个靠谱的回应，即我们常说的“件件有着落，事事有回应”，这个大家都能做到。
24.真正难的是主动反馈，就是你要通过主动的分析和判断，去寻找和验证你需要的有效信息，进而合理的推动项目进展。就像你在晚上走路，路灯和路牌就属于你接收到的被动反馈，你自己去找人问路就属于主动反馈。
25.老板同意了你选的产品，是他真的认同你提出的“新颖，有热度，低风险，快速”这几个观点，还是他只是想给你个机会让你去试一试？
26.你要在后续的汇报中，通过观察他的参与度，尤其是提问的频率和深度，以及协调给你的资源，来了解他的真实意图和经营方式，进而适应性的调整沟通方式和工作方法，这样你才能获得更多支持去完成工作。
27.主动反馈的对象不只是老板，也包括所有参与这个项目的同事。这里不是让大家去当舔狗讨好老板和同事，而是要主动的，适应性的去了解他们的关注点，一步一步去验证自己的想法和计划，他们才是你的产品的第一波用户。
28.大家如果去招聘网站上看一些高阶产品经理的招聘信息，会发现他们特别强调的一点就是“owner”意识，即你会不会主动地反馈信息，是你能不能成为业务一把手的重要参考项。
29.管理：对人和事的安排，其实就是公司给你一定的资源，你怎么让他们价值最大化。
30.跨境电商行业的管理以前主要是解决分配和带领的问题，即围绕“谁来做什么事情”和“怎么驱动团队做事情”这两件事情展开的。这种思路在大发展时期是比较合理的，因为在那个事情最重要的目标就是攻城略地，快速抢占份额，谁能用最少的人和时间占到最多的市场份额谁的管理就是对的。
31.但是这种思路在近两年就不太适应了。首先是平台政策调整和大部分品类的增长放缓，已经很少存在可以快速占领的市场份额了，多数公司也不再需要开发那么多新项目，“带领驱动”的管理价值也因此回落。
32.其次就是利润和成本的矛盾，前些年的发展导致行业薪资水涨船高，但是公司层面赚钱却很难了。公司更需要产品经理把精力放在关键决策+带头干活的挣钱行为上，帮助公司来控制经营成本，而不是放在可以有其他人去做的责任管理上。
33.产品经理今天所需要体现的管理价值，主要体现在对资源的利用效率上，尤其是对资金和时间的利用效率，也就是对资金和时间的管理。
34.从资金上来说，同样是100万总投入，1年能跑出400万GMV的品线，跟1年跑出800万GMV的品线，选品策略，开发流程和团队兴趣是完全不一样的。这不仅要求产经要有灵活的选品思路，更要会算账跑模型，对各种成本非常敏感，熟悉目标品类的产品方案，能精准的把握用户需求和产品细节。这对于产经业务熟练度和专业知识的细度要求是非常高的。
35.从时间上来说，同样是6个月试用期，能把钱花出去，跟能把钱赚回来的产品经理，在老板和团队中的重要性也是完全不一样的。把钱花出去只需要产经按照流程和计划完成开发进度即可，但是把钱赚回来，产经在平时就要有不同量级的产品储备，还要非常熟悉目标产品的开发方式，对于公司的开发流程有快速的学习和适应能力，还要有很强的主动沟通能力，最后按时把项目落地。
36.简单总结一下，产品经理的管理能力大概有4项：
1.管数据，尤其是对市场和成本数据敏感，能精准提取有效信息以保证决策的有效性；
2.管账，计算能力强，能把各种帐算的明明白白，让大家信服；
3.管结果，业务熟练，主动沟通，能主动带出结果，而不是被KPI或者上级指示推着走；
4.管创新，学习能力强，能很快适应新品线，新团队，新流程，给出引人关注的解决方案；
