大家好

我是跨境老中医

今天我们谈谈人效这个话题

我们跨境卖家大家都谦称搬砖

仿佛类似许知远在吐槽大会调侃李雪琴北大如今门槛多低

当然北大门槛一直挺高的

而我们跨境电商的门槛一直很低

但是随着跨境渠道信息不对称红利的消失

让我们这个行业变成了门槛低却存活要求高

而存活的具体要求是非常多项目

团队搭建 选品 营销 供应链 资金 售后等等

但如果用润米咨询的刘润老师的金句带上洞察力眼镜看

透过现象看本质

真正的本质是“人效”

其实不管是资本介入型卖家

还是传统企业转型的卖家

当然还有贸易型卖家

本质上做跨境都是冲着长线经营的

个别案例是短期做到财富自由

而被靠流量型定位的媒体无限放大变成了好像做跨境就马上财富自由一样

让本身跨境企业也属于企业也属于长线经营这个本质最终变成了抢钱一样

舆论总是靠两个极端去获取大众的好奇

而作为经营企业需要冷眼观看切勿雾里看花

而做好长久可持续经营跨境企业

人效这个本质永远是一杆秤

那如何让人效真正发挥作用呢

我们首先应该从以下几个人效入手

1、销售额人效（月）

算法：月总销售额/公司正式员工总人数

备注：公司正式员工总人数中哪怕是一个正式的扫地阿姨也需要算入

举例：

月销售额：100万美金

公司正式员工人数：50人

销售额月人效：2万美金

做老板的应该心里都有一个毛估估但是八九不离十的业务最低毛利率

当最低毛利率是15%的时候

最低毛利就是15万美金

2、毛利人效（月）

算法：月总毛利额/公司正式员工总人数

按照上面的数据我们套入计算

毛利月人效：100万美金*15%/50=3000美金

3、支出人效（月）

算法：月总固定开支/公司正式员工人数

中国每个城市其实这个开支的数据有所不同

这个就是为什么很多公司把一些流程化的部门安置到二三线城市的缘故

假设我们随便取一个值

平均单人薪酬福利算7000人民币（包含公司社保五金）

平均月办公支出50000人民币（办公场地 水 电 网费 零食 办公用品损耗等）

支出人效：（（7000/6.4）*50+（50000/6.4））/50=1250美金（6.4是人民币和美元汇率目前数据）

4、净利润人效（月）

算法：毛利人效-支出人效

净利润人效=3000-1250=1750美金

以上的4个人效数据其实比较好算

相信每个跨境老板都会算的

那么

如何理解这几个人效呢

当销售额月人效是2万美金时候

建立在销售额是100美金和50个人

当销售额100万美金不变

人数少于50人

会导致销售额月人效提高从而大于2万美金

但此时的最低毛利率如果是不变的

会让毛利月人效变大从而大于3000美金

此时的净利润月人效也会大于1750美金

也就是说

优化公司流程效率

哪怕销售额不增长稳定不变最低毛利率守住

公司其实毛利和净利润在增长的

那具体流程优化那些呢

那些人是可以减少的呢

作为一个50人的公司

老板是不能开除的

效率在什么位置呢

选品部

销售部

仓储部

采购部

设计部

客服部

这个时候

每个部门的流程量化就是一个客观参考

如果没有流程量化参考

那么我们所说的让人数减少或者保持不变就是个难题

而公司基本上都会暴露出一个问题

每个部门都觉得缺人

都觉得忙不过来

都会指向一个核心的话题

招人 招人 招人.......

此时最关键

这个就会打破我们刚才说的50个人

会让人数大于50

从而会让销售额月人效低于2万美金（刚来的人是不会马上产生业绩，除非是销售端很厉害的牛人，但也需要整体的配合才可以提升，公司是一个团体）

人数增加人效低于2万美金

会导致毛利月人效低于3000美金

从而导致净利润月人效低于1750美金

此时变化的是老板最终的收益率是下降

而目前所有在职的人的收入是不会变化

当流程不同客观量化不明确的时候

就会经常发生这个问题

当然增加人数后

会让销售额也有增长的可能

但是这个销售额增长必须是没增加1个人销售额多2万美金才是健康

而增加的人我们支出是按照平均薪酬福利算的

当增加的人是大于平均薪酬福利的话

就会导致其它数据也会变化

其实暴露的是一个逻辑错误问题

正常情况

增加的人是由各个部门需求决定

而各个部门每增加一个人其实都是向老板报喜

为什么是报喜呢

因为对老板来说

增加的每个人都是代表要增加2万美金销售

这个难道不是喜事吗

嘉御资本的卫哲一直会将马云如何看待人效的问题

我们无数跨境卖家都在学习各式各样的大公司管理

但是往往大公司发展过程中对公司起决定性质的一些有效管理方式是不学习的

往往学习的是大公司成功后结果论的后期故事

而刚才的1750美金的净利润月人效貌似感觉老板是赚很多的

其实

这个核心就是

100万美金销售是占据了多少实际真正投资

如果是直邮轻库存的模式

实际投资库存是少数

而it实力是重点

如果是海外仓

空运库存投资健康占比是销售额40%

不健康的占比会到70%

而如果是海运海外仓呢

健康占比是100%（90天库存目前是必须的）

不健康占比是不好说的（因为滞销资金多久能出来这个不好说）

那么

员工其实如何理解这个投资和收益

最直观的感受就是

那个员工是愿意告诉公司工资年结

同样能否年结的基础上能否有点小的利息

说白了就是一个彼此对做的事情信任问题

那么这么简单的几个人效问题写这么多的文字有什么意思呢

外行看热闹

内行看门道

看似我们经营的是跨境生意

其实老板经营的是人效生意

而每年的12月份是最为一个老板必须把来年的规划全部做出来的时候

在未来的1-11月去验证和优化12月的全年规划是否问题

从而再在12月继续复盘和规划来年

这个过程一直是不会变化的

因为只有在这个固定的习惯中做计划才能和未来的变化握手

不然一切都是意料之外

一切都是惊喜

那如何理解透人效和流程以及如何做好全年规划

可以参考下下面我们一年只开一次的绩效制定高阶课

对于跨境精细化平台都适用

今年是难得的一年不来不想开

但是退一步想了想，哪怕今年只有1个人想参加听，那也是彼此学习成长的机会，有些课程其实是等待合适的人，而合适的人不在于多，在于合适！

“ebay 绩效KPI制定”之第46、47期高阶课

2020年和2021年注定是一个让绩效尴尬的年份！

谷峰和谷底时间间隔之短给跨境上了一堂大课！

诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼教授的前景理论早就告诉过我们，

1、幸福是主观感受；

2、失去同等收益的痛苦远远大于得到同等收益的快乐；

3、面对收益会规避风险，面对损失则会偏好风险；

如果绩效脱离了卡尼曼教授前景理论的3个定律，无疑只是自嗨而已！

目前流行跨境卖家学习华为管理等等，

但其实忽略了一个非常大的前提条件，

华为管理是建立在任正非让全员持股的前提和轮值CEO的情况下的，

没有这个大前提，盲目的邯郸学步，可能获得的只是老板自己的“幸福主观感受”，忽略了任正非的持股比例和研发投入硬性规定。

从占比角度来讲，跨境绝大部分卖家是做的是传递价值部分，我们并不创造价值，而价值是价格的主观感受；

2020年的躺赚，所有人没有预估到；

2021年的刺痛，所有人其实也没有预估到；

如果把经营用2020和2021来做规划，其实还不如买股票的概率性好点；

相信没有一个卖家是愿意用撞大运的模式经营公司的。

那么，未来如何发展呢？

如何能让自己的发展规划起到作用呢？

同样，卡尼曼教授其实也给我们做了指示；

公司不是老板一个人的，是老板和所有员工的；

绩效的关键点是让员工和老板的幸福主观感受能够同频共振；

所以老板要时时刻刻更新公司团队和自我马斯洛需求层次的分布，让绩效不只是老板一个人的事情，而是具备同理心“老吾老，幼吾幼”，非“先天下之忧，后天下之乐”！

绩效不是先做数字，而是有一条员工各个岗位职责的明确上升通道。

有了明确的上升通道，数字只是通道的路标而已，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，团队人才稳定性就是这么来的；

众生畏果，菩萨畏因！

与其担心不好的结果，不如我们去改变那影响结果的原因！

对于跨境卖家来说，业绩和团队是一个双赢博弈，老板想要最好的收益，而员工也想要最好的回报；当无法达到两者平衡的时候，往往最终的结果其实不是双赢，彼此都没有收获到最高应得收益；

那到底是什么原因呢？

这就需要回归到我们做跨境电商的初衷，也就是目前最流行的初心！

老板的初心是什么呢？赚钱赚钱，赚最多的钱，赚长远的钱！

员工的初心呢？赚钱赚钱，赚最多的钱，赚长远的钱！

这个是老板和员工之间唯一诚实的连接点；

当老板不可能所有事情永远都是自己做，当发展到一定阶段，最终是需要团队来帮助自己完成自己的初心，所以要学会分钱；

当然，员工只有找到老板才能去发挥自己的能力，帮助老板赚钱从而自己赚钱！

看似两者是双赢局面，但是，当一个公司的绩效KPI制定如果方案不好，其实老板所谓的赚钱赚钱就不等同于员工心中的赚钱赚钱！老板分钱是否等于团队赚钱这个连接点出现了问题；

久而久之，老板和员工的关系就变成了千年难题“婆媳关系”！

大家都是求财，为什么会变成像感情纠葛呢？

“慈不带兵，义不掌财，情不立事，善不为官”，做跨境电商的99%的做的是传递价值部分，而企业的目的是利他行为，只有在传递价值过程中实现利他，最终才能有利益反馈，实现企业的本质利润；

那么，企业管理中的绩效管理呢，就是先从企业内部中完成利他行为，老板利他的他就是“自己的员工”，员工利他的他就是“老板”，通过跨境买家购买产品完成价值传递，最终达成老板员工的双赢，而这个，就需要一套适合跨境电商的“绩效KPI制定方案”；