品牌出海同行者｜亚马逊头部企业：数据化产品创新的首要是用户需求洞察！
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他们企业在跨境行业深耕多年，是国内一线的跨境企业。在2022年底，他们选择和任小姐出海战略咨询合作，为新的产品线做整体的数据化GTM策略。
本文是HK在数据化产品创新路径上探索的心得和经验总结，希望他的分享能够给在产品阶段迷茫的跨境从业者带来帮助。
知识点介绍：GTM策略
▍知识点一：什么是GTM策略？
GTM策略：即Go-To-Market（产品进入市场策略）。
▍知识点二：什么是数据化GTM策略？
GTM策略的每一个要素都是关键决策，需要大量的数据和市场洞察，这样才能保证五大要素是合一且合理的，实现既定的销售目标。
品牌出海同行者访谈
咱们什么时候开始想去做数据化GTM策略这件事情？为什么想去做呢？
为什么会想来找我们做数据化GTM策略呢？
3. 当体量突破亿级，想获得量级上的增长，必须去做渠道拓展
如果他压根儿就没想过线下的事情，或者觉得只是有这个可能性，那么这个事情就没什么好聊的。
4. 大数据选品选的就是竞争对手
传统亚马逊选品策略失灵了，为什么？
但是今年的不少卖家发现这个方法失灵了，对于这个现象您是怎么看的？
为什么现在行不通了呢？因为进入了大数据选品时代，什么叫大数据选品？
大数据选品选的就是竞争对手啊！就是首先得先有人将题做好。
这句话很经典啊！
那为什么海外的人就能做出产品创新？而国内卖家只能靠模仿？
大部分卖家都觉得做选品就是去做竞品对标，我供货比他好，价格比他便宜就行了，为什么要去了解客户的想法？
用佛教的话来解释就是，“众生畏果,菩萨畏因”。
大部分的人都只想看结果，却不去究其原因，没有人想拆解根本。
这里分享一个选品很极端的例子，我之前看到过有家国内企业，发现一个户外运动品类短期内卖的很好，一查背后是美国小品牌，这很符合传统选品逻辑。
所以他们就想去做平替，用成熟供应链模仿出类似性能的产品，但价格只占50%。
常识下应该是能卖出去吧，但是最后并没有，为什么？
因为首先，这个美国户外运动小品牌的背后是一个海外KOL做的产品，自带的IP属性流量，流量模型从这里开始就不一样了；
其次产品本身解决的其实是个伪需求，最后这个品牌当时短期卖爆是因为它降价清仓了，所以是它本身就已经不行了。
大家再次理解一下“众生畏果,菩萨畏因”这句话，
果是什么？果是当时它确实卖的很好；那究其因呢？其实是人家清仓不做了；那家国内公司误以为是人家选品很好。
这个事情前期调研不出来吗？清仓变动应该很容易就能发现吧。
但是你要知道那些做传统选品的卖家们，有一些连Google搜索都不会做，因为以前这个模式很容易就能成功，大家已经习惯了不去深究原因。
5. 做产品创新的首要就要去做用户需求洞察
要怎么从大数据选品变成我们真正的产品创新？
HK：做产品创新的首要就要去做用户需求洞察，通俗点说就是去“找客户聊天”，了解他们想要什么。去找客户聊天这件事难不难嘛，没有很难啊，三人以内的公司都可以去做。
确实是您说的这样的，比如我们商学院有个Figs 刷手服品牌，创立于13年的美国加州，产品专为医护人员设计的。
但是市场上医护人员规模并不存在大增长，但是该品牌就是一直都在增长，并且在21年做到了4.2亿美金。因为这个产品是真的精准解决了医护人员的需求。
我觉得海外之所以能做出好品牌，就是很敢，很敢于去解决前人未解决的需求。
好的产品创新到底要不要依赖专家？
曾经遇见很多甲方在产品研发阶段，团队都会配备某类学科专家，并且会将产品完全交给学科专家定义。
但后续找我们去做产品精准人群复核时，发现数据呈现的人群定义非常不刚需，与最开始专家定义的大相径庭。
导致他们整个产品创新，就是为了一群可用、可不用的人群设计的，完全的做歪了。为什么会产生这样的差别？好的产品创新到底要不要依赖专家？
HK：数据会产生这种差异，就是商业需求认知和个人行为认知的区别。
专家之所以成为专家，是因为他在某一类的学科专业度让他成为专家，但是并不是在市场营销、需求洞察这些上的成功让他成为专家的。
专家的作用应该体现在产品设计研发上，他可以在产品定义阶段提供意见，但是他不能去做主导整个产品定义。
促使这个产品诞生一定要是用户非用不可的商业刚需，而不是可有可无的需求。
产品设计的源头应该来自于你最初对用户需求的调研。
所以在做产品研发的开始，首先就要把消费者洞察做了，把产品定义确定了，最后才到设计研发。
并且发生这个事情，是老板的问题，而不是专家的问题，是老板在人员组合上没有想清楚，这也是大多数选品公司的通病，都会选择跳过用户需求洞察。
因为以前的做选品的逻辑，就是抄大牌，然后把价格低几倍去卖，谁管他什么产品定义和需求啊。
那你们目前公司在产品研发这个部门的组织架构是什么样子的呢？
HK：也谈不上组织架构吧，但是目前我们是这么定义我们的研发流程，分为三个部分：需求洞察、产品定义和产品研发。
其中需求洞察是你们最擅长的，用大数据去发现真实的市场全景和有潜力增长的机会。产品定义是产品经理的工作，把用户的需求语言翻译成功能语言。
最后一个阶段是产品研发，这个时候就需要学科专家和供应链专家参与，完成产品实现。
产品打通用户只需要一个点
举个例子，往往传统冲浪版都是在材质和板型上去做出改变。
但是我们DTC案例商学院的案例库中分析的LIFT FOILS，电动冲浪板品牌，就是针对风帆/风筝冲浪爱好者的需求：冲浪易受天气限制。
就单单对这一个需求点进行洞察，将产品做到了客单价1万美金这样超级高的价格。
品牌将电动技术应用到一块冲浪板上，让这些风帆/风筝冲浪爱好者，可以完全不依赖天气条件，就能在完全无风、无波浪推动的水上自由“飞行”；并且电动还赋予了冲浪板更快的速度移动。
不受天气限制的频繁使用、更好更快的速度，深深的捕获了这些风帆/风筝冲浪爱好者。
因为核心用户足够精准，需求洞察足够刚需，所以就算客单价非常高，也做到了年销6000万美金。
