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品牌出海同行者|亚马逊头部企业:数据化产品创新的首要是用户需求洞察!

任小姐出海战略咨询
【任小姐出海战略咨询】是一家专注服务全球跨境零售企业的科技驱动型战略咨询公司,用先进的大数据和AI技术,为企业提供全面、深入的海外市场洞察和用户研究,帮助中国企业构建海外市场作战沙盘。同时,结合人才优势和行业积淀,为客户量身制定贴合中国企业优势的中国特色跨境业务增长策略。
588
2023-07-21 14:59
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任小姐出海战略咨询
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划重点:

大数据选品就是选的竞争对手啊!
做产品创新的首要就是要去做用户需求洞察!
产品的诞生一定要是用户非用不可的商业刚需,而不是可有可无的需求。

……


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HK是亚马逊卖家中非常有影响力的KOL,也是在产品创新和数据化选品方向先锋探索者。

他们企业在跨境行业深耕多年,是国内一线的跨境企业。在2022年底,他们选择和任小姐出海战略咨询合作,为新的产品线做整体的数据化GTM策略

本文是HK在数据化产品创新路径上探索的心得和经验总结,希望他的分享能够给在产品阶段迷茫的跨境从业者带来帮助


01

知识点介绍:GTM策略

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知识点一:什么是GTM策略?

GTM策略:即Go-To-Market(产品进入市场策略)。

GTM策略从产品立项和研发期开始,找到目标客户,继而对整个产品生命周期做整体规划

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知识点二:什么是数据化GTM策略?

GTM策略的每一个要素都是关键决策,需要大量的数据和市场洞察,这样才能保证五大要素是合一且合理的,实现既定的销售目标。

数据化GTM策略指的是:GTM策略的每一个要素都由数据解析,由数据驱动做出最终决策,用大数据保证最终GTM策略的客观性和真实性。
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02

品牌出海同行者访谈

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1. 数据化产品创新就是要去解决卖给谁?怎么卖?


咱们什么时候开始想去做数据化GTM策略这件事情?为什么想去做呢?


HK真正开始做是在去年开始探索吧,因为团队的大家都没有经验。
我们之前做亚马逊的时候,哪里有什么客户思维、GTM策略啊,就是亚马逊上架卖就完了。
但是当公司准备开始做产品研发了,那跟亚马逊卖货,在对产品上面的要求就不一样了。
为什么想去做GTM呢?就是因为想多渠道销售,出发点就是想要去做线下,但是驱动我们想去GTM的立足点,还不是渠道。
我们去拆解一下这个事情本质,其实就是根据产品特点去设计操盘策略。
策略就包括两个部分:1.卖给谁?2.怎么卖?
一个是营销策略的问题,一个是渠道的问题,我们现在做的所有事情都离不开这两个问题。



2. 产品要基于消费者需求洞察进行创新

为什么会想来找我们做数据化GTM策略呢?


HK我一开始的想法很简单,就是想应该如何卖好手里的产品,后来我发现公司现阶段的产品定义没有很清楚。
意思就是,我不清楚该产品应该要卖给谁?产品的卖点是什么?以及回溯来看,这个卖点到底是不是符合消费者需求?
如果硬要卖也能卖,比如发一批样品让经销商拿去测款,但是这样就离我内心理解的DTC品牌差很远了。
因为传统消费品本身,想在市场上寻找机会的话,就应该基于消费者,这就是本身就是应该做的。测款并没有去洞察到消费者心理。
所以才找到任小姐团队去做数据化洞察消费者需求,因为现在互联网信息时代,客户需求的信息都在互联网数据里。


3. 当体量突破亿级,想获得量级上的增长,必须去做渠道拓展



但是我们接触过很多客户,比如供应链卖家,他们自己并没有GTM策略的概念。

这是什么原因导致的呢?

HK你跟一般的供应链卖家聊GTM,你是聊不下去的。
因为他们过去的观念都是接受到客户的成型的需求,以及固定的渠道,不会自己去理解客户的需求,以及为产品设计销售渠道,也就不构成GTM的基础框架。
想要去聊GTM的话,首先就问有没有产品研发能力?其次是要不要去做线下?有没有为线下去做准备工作?

如果他压根儿就没想过线下的事情,或者觉得只是有这个可能性,那么这个事情就没什么好聊的。

您说的确实是啊,其实好多行业,比如说汽配类,线下的比例是很重的。
但是很多老板的想法并不坚定,觉得线下很难,离自己很遥远。
这可能就跟体量有关系,当体量突破10亿时,想要再次获得几个量级的增长时,就必须得去做渠道拓展,才能完成量级的增长。

4. 大数据选品选的就是竞争对手

传统亚马逊选品策略失灵了,为什么?

传统的亚马逊选品策略,就是去抄短时间飙升的小品牌,然后用完备的供应链和低价将他们打趴下,最后卖爆。

但是今年的不少卖家发现这个方法失灵了,对于这个现象您是怎么看的?

HK你说的这个选品问题是现在的常态了,这个事情之前确实能行的通。

为什么现在行不通了呢?因为进入了大数据选品时代,什么叫大数据选品?

大数据选品选的就是竞争对手啊!就是首先得先有人将题做好。

大家对数据化选品的效率在提升,都学会了,所以导致都去抄现成的“优秀试卷”,没人去主动创造,当出现越来越多的同质化产品,当然会失灵。

这句话很经典啊!


那为什么海外的人就能做出产品创新?而国内卖家只能靠模仿?

HK很简单的原因,海外的人能做好产品,就是因为做了消费者洞察啊!但是很多选品卖家都会跳过这个步骤。

大部分卖家都觉得做选品就是去做竞品对标,我供货比他好,价格比他便宜就行了,为什么要去了解客户的想法?

用佛教的话来解释就是,“众生畏果,菩萨畏因”。

大部分的人都只想看结果,却不去究其原因,没有人想拆解根本。

这里分享一个选品很极端的例子,我之前看到过有家国内企业,发现一个户外运动品类短期内卖的很好,一查背后是美国小品牌,这很符合传统选品逻辑。

所以他们就想去做平替,用成熟供应链模仿出类似性能的产品,但价格只占50%。

常识下应该是能卖出去吧,但是最后并没有,为什么?

因为首先,这个美国户外运动小品牌的背后是一个海外KOL做的产品,自带的IP属性流量,流量模型从这里开始就不一样了;

其次产品本身解决的其实是个伪需求,最后这个品牌当时短期卖爆是因为它降价清仓了,所以是它本身就已经不行了。

大家再次理解一下“众生畏果,菩萨畏因”这句话,

果是什么?果是当时它确实卖的很好;那究其因呢?其实是人家清仓不做了;那家国内公司误以为是人家选品很好。

我们往往在对方增长高峰的时候,就觉得这个市场挺好,那你不知道所谓的高峰是不是个假象。


这个事情前期调研不出来吗?清仓变动应该很容易就能发现吧。

HK你们作为一家数据咨询公司来说,已经习惯深究数据嘛,当然很容易就能发现端倪。

但是你要知道那些做传统选品的卖家们,有一些连Google搜索都不会做,因为以前这个模式很容易就能成功,大家已经习惯了不去深究原因。


5. 做产品创新的首要就要去做用户需求洞察

要怎么从大数据选品变成我们真正的产品创新?

跨境市场增长速度很快,导致很多卖家的认知还较为滞后,大家对于产品创新这块都很迷茫。
认为产品创新就是在做“大数据选品”,做大牌的平替。
要怎么从大数据选品变成我们真正的产品创新?

HK做产品创新的首要就要去做用户需求洞察,通俗点说就是去“找客户聊天”,了解他们想要什么。去找客户聊天这件事难不难嘛,没有很难啊,三人以内的公司都可以去做。

那么为什么不去?
因为国内大部分的企业还是处于必须得有时代红利才行。
“赛道在增长,我才能增长,赛道不增长,不是说我不能增长,是我不敢轻举妄动”,这其实是国内跨境卖家们的通病。
总结来说,就是认知不到位,认知决定选择,选择决定结果。

确实是您说的这样的,比如我们商学院有个Figs 刷手服品牌,创立于13年的美国加州,产品专为医护人员设计的。

但是市场上医护人员规模并不存在大增长,但是该品牌就是一直都在增长,并且在21年做到了4.2亿美金。因为这个产品是真的精准解决了医护人员的需求。

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我觉得海外之所以能做出好品牌,就是很敢,很敢于去解决前人未解决的需求。

我感觉国内跨境企业家们大家不是没有能力做,而是自己没有信心,很害怕去做。跨境行业经历过高速发展,所以现在只要不增长大家就开始担心了。


HK是的,赛道的增长与否,只不过是总结了他们品牌数据中的一个维度而已。
但是所有的这些品牌有增长的本质,那就是证明了该品牌还是解决了别人没解决的用户需求。

6. 商业需求认知和个人行为认知的区别

好的产品创新到底要不要依赖专家?

曾经遇见很多甲方在产品研发阶段,团队都会配备某类学科专家,并且会将产品完全交给学科专家定义。

但后续找我们去做产品精准人群复核时,发现数据呈现的人群定义非常不刚需,与最开始专家定义的大相径庭。

导致他们整个产品创新,就是为了一群可用、可不用的人群设计的,完全的做歪了。为什么会产生这样的差别?好的产品创新到底要不要依赖专家?


HK数据会产生这种差异,就是商业需求认知和个人行为认知的区别。

专家之所以成为专家,是因为他在某一类的学科专业度让他成为专家,但是并不是在市场营销、需求洞察这些上的成功让他成为专家的。

专家的作用应该体现在产品设计研发上,他可以在产品定义阶段提供意见,但是他不能去做主导整个产品定义。

促使这个产品诞生一定要是用户非用不可的商业刚需,而不是可有可无的需求。

产品设计的源头应该来自于你最初对用户需求的调研。

所以在做产品研发的开始,首先就要把消费者洞察做了,把产品定义确定了,最后才到设计研发。

并且发生这个事情,是老板的问题,而不是专家的问题,是老板在人员组合上没有想清楚,这也是大多数选品公司的通病,都会选择跳过用户需求洞察

因为以前的做选品的逻辑,就是抄大牌,然后把价格低几倍去卖,谁管他什么产品定义和需求啊。

你们目前公司在产品研发这个部门的组织架构是什么样子的呢?

HK也谈不上组织架构吧,但是目前我们是这么定义我们的研发流程,分为三个部分需求洞察、产品定义和产品研发。

其中需求洞察是你们最擅长的,用大数据去发现真实的市场全景和有潜力增长的机会。产品定义是产品经理的工作,把用户的需求语言翻译成功能语言。

最后一个阶段是产品研发,这个时候就需要学科专家和供应链专家参与,完成产品实现。




03

产品打通用户只需要一个点

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大部分的卖家在界定产品定义的时候都很困难,为什么?
就是因为习惯抄竞品,没有去洞察用户需求,所以就说不清楚定义。
但其实打通用户的点只需要一个就好。

举个例子,往往传统冲浪版都是在材质和板型上去做出改变。

但是我们DTC案例商学院的案例库中分析的LIFT FOILS,电动冲浪板品牌,就是针对风帆/风筝冲浪爱好者的需求:冲浪易受天气限制

就单单对这一个需求点进行洞察,将产品做到了客单价1万美金这样超级高的价格。

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品牌将电动技术应用到一块冲浪板上,让这些风帆/风筝冲浪爱好者,可以完全不依赖天气条件,就能在完全无风、无波浪推动的水上自由“飞行”;并且电动还赋予了冲浪板更快的速度移动。

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不受天气限制的频繁使用、更好更快的速度,深深的捕获了这些风帆/风筝冲浪爱好者

因为核心用户足够精准,需求洞察足够刚需,所以就算客单价非常高,也做到了年销6000万美金。



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