阿里巴巴和亚马逊“必有一战”，马云能赢吗？
5018导言
已经身经百战，并令许多竞争对手“闻风丧胆”的亚马逊和贝索斯， 能否敌得过阿里巴巴和马云的攻势呢？
一个“历史性”的转折点似乎即将出现了：阿里巴巴的市值有望超越亚马逊。
美国时间8月24日收盘之际，阿里巴巴的总市值为4455亿美元，距离亚马逊的4552亿美元相差无几——不用一个涨停板就可迅速超越。2017年以来，两者之间的距离已经在快速缩小：一方面，阿里巴巴股价涨幅超过80%，在问鼎亚洲首家市值超越4000亿美元的上市公司之后继续一路攀升，相反，亚马逊则在二季度财报公布后股价下滑，总市值也从刚刚冲刺的5000亿美元大关跌落，一路下行。
在全球第一大电商宝座的比拼中，华尔街的投资人也举棋未定。
不止一位分析师指出亚马逊会成为首家市值过万亿的公司；而另一些人——可能是对亚马逊常年“亏损”的故事心生厌倦了，拿其与阿里巴巴的利润率相提并论，认为后者在增长性上更胜一筹。
实际上，不管是亚马逊，还是阿里巴巴，两者的业务都早已超越了电商的范畴，从原本的在线零售业务又生发出了更多的业务枝杈——这种拓展没有让两者渐行渐远，而是让两者的版图越来越相近。正如《纽约时报》的报道所欲言的那样，阿里巴巴和亚马逊在全球范围内“必有一战”。
已经身经百战，并令许多竞争对手“闻风丧胆”的亚马逊和贝索斯， 能否敌得过阿里巴巴和马云的攻势呢？
最势均力敌的对手
不可否认，阿里巴巴已经成为亚马逊最势均力敌的对手。
两家均以电商起家，在主营业务上自不必说，易观国际的数据显示，2016年中国网上零售B2C的排名中，天猫占据了57.5%的市场份额，亚马逊中国仅为0.9%；而在大本营，亚马逊这家1995年就创立的网上零售店则有着无可争议的地位——占据美国34%的在线零售市场；华尔街公司Needham的研究报告则指出，到2021年，亚马逊的市场份额可能增至50%。
两者相继发布的截止6月30日的季度财报显示，在过去的三个月中，阿里巴巴主营电商业务的营收为430亿元，同比增长58%；而亚马逊的零售业务则为329亿美元，其中产品销售收入为238亿美元，除此之外是面向第三方以及会员的服务收入。
尽管从收入上来说，阿里巴巴与亚马逊还相距甚远，但美国顶级基金经理人Gorden Lam在接受《福布斯》采访的时候指出，投资阿里巴巴比亚马逊更好，因为前者的利润率更高——实际上从亚马逊创立以来，亏损就是20多年的常态，即便有利润，也几乎可以忽略不计。
至今，亚马逊的年度业绩报告都是以创始人贝索斯在1997年写就的那封致股东的信作为开头，其中强调要大胆投资，不计较短期盈利。因此，一旦有了可观的利润，亚马逊第一反应就是投入新业务：比如网络云、Prime会员、智能物流等等。
在这些方面，前几年的阿里巴巴对亚马逊，可谓亦步亦趋。比如网络云服务业务，亚马逊于2006年开始推出AWS，2017年二季度的AWS云服务收入为41.00亿美元，比去年同期增长42%；阿里巴巴则于2009年推出了阿里云，截止6月30日的上个季度营收为24亿元。
虽然谈不上后来者居上，但是阿里云明显已经成为亚马逊AWS一个潜在的强劲对手。高盛2016年就发布研报指出，AWS真正的竞争对手并不在美国，而是来自中国的阿里巴巴；并预测阿里云到2019年营收将达到50亿美元，估值将达到420亿美元，而AWS届时的估值将为1780亿美元。
此外，阿里巴巴于2017年6.18前正式推出“天猫出海”业务，计划通过天猫平台，使中国的制造商和品牌商能够对接海外市场——较之于亚马逊在中国推出的“全球开店”项目，行动也晚了一年多的时间。
不过在新零售的探索中，长期在亚马逊后面充当“跟随者”角色的阿里则有望扳回一局，最典型的例子就是它所投资的盒马鲜生。据说亚马逊曾到此参观，有外媒则指出，亚马逊对全食超市的收购，是在“偷师阿里巴巴”。
如今看起来，新零售无疑拉近了阿里巴巴和亚马逊之间的距离，让两者终于站到了同一个起跑线上。比如亚马逊的无人实体商店Amazon Go刚刚推出，阿里的无人超市“淘咖啡”就紧随其后，并且相比于前者只能支持20人同时进店，“淘咖啡”则能支持50个人——德银在分析报告中指出，阿里巴巴的新零售战略已经走在亚马逊之前。
斗争路数
无论从哪方面看，阿里巴巴都已经成为亚马逊最大的威胁；不过亚马逊，也是有着丰富斗争经验的沙场老手。
1995年成立的时候，亚马逊只是一家“网上书店”，相对于当时的巴诺连锁书店来说，是一个无足轻重的小角色，却挫败了当时财大气粗的巴诺的网上书店的反击计划；之后，希望成为“万货商店”的亚马逊又成为沃尔玛的“眼中钉”，不过2015年亚马逊的市值超过了后者这家全球最大的零售商，因为推出了Kiva机器人，探索无人机送货等全新模式的亚马逊已经如贝索斯所愿，摆脱了一家零售商的业务疆界，成为一家更具增长潜力的科技公司。
在亚马逊历史上的诸多战役中，它凭借更加灵活的“互联网基因”抵御和削弱了传统大公司的进攻实力；同时，对于那些不断冒出来的、蚕食其地盘的初创公司，亚马逊又有足够的资本进行价格辗杀。
《一网打尽》一书中提到了亚马逊对母婴类网站Diapers的狙击，亚马逊在这家网站开展一年后才涉足婴儿用品，为了将后者逼入死角而不得不选择“卖身”，亚马逊启动了疯狂的降价攻势：比如一箱在Diapers网站的帮宝适纸尿布标价45美元，而通过订阅和保存的亚马逊客户只需要20多美元就可以购买——仅在纸尿布品类，有人当时预计亚马逊在之后3个月的损失就会达到1亿美元——但借助于此，亚马逊不仅击溃了Diapers网站的心理防线，也将同时参与收购的沃尔玛打了个措手不及。
但这些手段对于阿里巴巴来说，则未必凑效，不管是互联网企业的效率和创新力，还是投入价格战的“资力”，两者都算是旗鼓相当；不过，从另一方面来看，两者也各有短板。
相比于亚马逊，阿里巴巴的支付业务更具想象空间，尽管早在2014年，阿里巴巴就将旗下的支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷、网商银行等金融资产打包成立了蚂蚁金服，并与阿里脱离进行独立上市，但支付依然是阿里业务生态中一个重要的构成；
相比之下，2013年亚马逊才自建支付渠道，高盛的数据显示，2016年亚马逊支付（Amazon Payments）处理的交易额仅为 60 亿美元。而根据艾瑞对具有经济效益（产生手续费或营收）的交易规模进行的统计，中国第三方移动支付在2016年第四季度的交易规模为11.9万亿，其中支付宝占比61.5%——也就是说支付宝一个季度的交易就超过7万亿。
在支付业务中难以比肩阿里背景的亚马逊，却有着比阿里更为强劲的物流体系的支撑。
亚马逊提供的资料显示其对自建物流体系在不断加码，在全球部署了超过25个机器人运营中心，10万台Kiva智能机器人用于仓储和拣货，并开启了Prime Air的无人机送货项目；相比之下，阿里巴巴则坚持一贯的“平台化”思路，依托接入菜鸟网络的物流和快递公司进行配送货。
两种模式各有利弊。Gorden Lam就更倾向于后者，他认为亚马逊的复杂物流网络涉及昂贵的仓库和快速交货，阿里巴巴作为交易发生的门户网站，避免了这一问题。
根本竞争在于商业理念
但对于亚马逊来说，这并非是一个问题。
自建物流一方面能够节省成本，另一方面也能够以更快的速度和更好的服务解决用户体验的问题——不管哪一点，都符合亚马逊所强调的“客户至上”的原则——这是亚马逊内部员工守则的“第一条”。
同样，这也是亚马逊一切业务的出发点。贝索斯笃信《从优秀到卓越》的作者柯林斯谈到的“飞轮效应”和“自我强化”，在亚马逊，这两点的作用逻辑就是：以更低的价格来吸引更多的顾客，更多的顾客意味着更高的销量，还会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站，这会让亚马逊从物流和网络等固定投入中赚取更多的利润，进而可以在这上面投入更多以改善效率，更高的效率又会使价格进一步降低——任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个循环过程。
事实上，客户第一也是阿里巴巴的价值观，不过如果考虑到它的“让天下没有难做的生意”的愿景，这里的“客户”则更偏重于卖家。阿里巴巴创始人马云在该公司6月份主办的美国中小企业论坛上就指出：亚马逊是一个好公司，但他们是电子商务公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴帮助别人成为电商公司。
这种差异来源于两家企业的基因，亚马逊在成立的第一天就是面向消费端，而阿里巴巴最早的网站做的是全球贸易批发的2B生意，亚马逊会因为保证“低价”而不断盘剥供应商造成关系恶化，而阿里巴巴则因为平台上的假货问题而在2015年遭受重创。
同样的，早期的创业基因也决定了两者不同的业务增长和创新逻辑。
围绕着消费者体系，亚马逊在2005年就推出了Prime会员服务，并且把越来越多的新业务整合在内，美国的Prime会员可以享受两日免费送达，免费的流媒体视频和音频等服务；在亚马逊的线下书店，还有“Prime”会员的专享折扣；而且未来亚马逊还准备将刚刚收购的全食超市的服务纳入到Prime服务体系当中。2016年的一个数据显示，亚马逊在美国拥有的Prime会员数达到了6300万，占到该公司美国总消费者人数的52%。
而阿里的会员则长期散落在各个业务中：天猫和淘宝有“淘气值”，旅行业务飞猪使用的是单独的F会员体系。最新消息显示，8月8日，阿里巴巴推出首个“88会员节”，用“淘气值”来一统会员体系，根据“88会员”近12个月在淘宝、天猫、飞猪、淘票票等阿里旗下业务平台的“购买金额、购买频次、互动、信誉”等行为，综合算出的得分，为淘气值1000分以上的“超级会员”准备多重会员福利。
但相比于亚马逊对于Prime会员的战略高度来说，阿里会员的效果还有待进一步观察，有评论就指出，目前这个体系还是过于复杂。
因此，两家尽管业务版图相近，但背后的驱动力却不完全相同，这决定了他们对物流模式的不同选择，对会员体系的不同部署，也决定了创新的不同战略方向。如今，亚马逊在不断丰富其Kindle电子书以及智能音箱Echo系列，以便不断增加与终端消费者的连接点；而阿里的创新产品线中，则主要是面向企业推出的钉钉以及YUNOS。
可以预见的是，基于卖家或者消费者的不同出发点，阿里和亚马逊未来在模式上的分歧会进一步显性化，两者的竞争也将是模式的竞争，背后则是不同理念的竞争——这注定不会是一时的市值高低所能代表的。
在创建亚马逊之前，贝索斯就已经是一位在华尔街崭露头角的金融家，但现在的他却仿佛刻意在与资本保持距离，他并不会像其他CEO一样参加季度财报电话会议，并表示每年只会花6个小时的时间跟投资人沟通，而他口中的“投资人”是指那些长期持有公司股票的价值投资者，那些短期持有的人，他把他们称作是“交易员”。
在亚马逊股票起起伏伏的2000年，贝索斯曾在办公室的白板上写出“我不在乎股票价格”，并在全体大会上说，“当股票价格上涨30%时，你并没有感觉到比过去聪明了30%；反之下跌30%的时候，也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”
对这样一个强调长期投入的CEO来说，市值看起来并不算什么大问题——未来的路还很长，对于亚马逊来说如此，对于阿里巴巴来说也是如此。
导言
已经身经百战，并令许多竞争对手“闻风丧胆”的亚马逊和贝索斯， 能否敌得过阿里巴巴和马云的攻势呢？
一个“历史性”的转折点似乎即将出现了：阿里巴巴的市值有望超越亚马逊。
美国时间8月24日收盘之际，阿里巴巴的总市值为4455亿美元，距离亚马逊的4552亿美元相差无几——不用一个涨停板就可迅速超越。2017年以来，两者之间的距离已经在快速缩小：一方面，阿里巴巴股价涨幅超过80%，在问鼎亚洲首家市值超越4000亿美元的上市公司之后继续一路攀升，相反，亚马逊则在二季度财报公布后股价下滑，总市值也从刚刚冲刺的5000亿美元大关跌落，一路下行。
在全球第一大电商宝座的比拼中，华尔街的投资人也举棋未定。
不止一位分析师指出亚马逊会成为首家市值过万亿的公司；而另一些人——可能是对亚马逊常年“亏损”的故事心生厌倦了，拿其与阿里巴巴的利润率相提并论，认为后者在增长性上更胜一筹。
实际上，不管是亚马逊，还是阿里巴巴，两者的业务都早已超越了电商的范畴，从原本的在线零售业务又生发出了更多的业务枝杈——这种拓展没有让两者渐行渐远，而是让两者的版图越来越相近。正如《纽约时报》的报道所欲言的那样，阿里巴巴和亚马逊在全球范围内“必有一战”。
已经身经百战，并令许多竞争对手“闻风丧胆”的亚马逊和贝索斯， 能否敌得过阿里巴巴和马云的攻势呢？
最势均力敌的对手
不可否认，阿里巴巴已经成为亚马逊最势均力敌的对手。
两家均以电商起家，在主营业务上自不必说，易观国际的数据显示，2016年中国网上零售B2C的排名中，天猫占据了57.5%的市场份额，亚马逊中国仅为0.9%；而在大本营，亚马逊这家1995年就创立的网上零售店则有着无可争议的地位——占据美国34%的在线零售市场；华尔街公司Needham的研究报告则指出，到2021年，亚马逊的市场份额可能增至50%。
两者相继发布的截止6月30日的季度财报显示，在过去的三个月中，阿里巴巴主营电商业务的营收为430亿元，同比增长58%；而亚马逊的零售业务则为329亿美元，其中产品销售收入为238亿美元，除此之外是面向第三方以及会员的服务收入。
尽管从收入上来说，阿里巴巴与亚马逊还相距甚远，但美国顶级基金经理人Gorden Lam在接受《福布斯》采访的时候指出，投资阿里巴巴比亚马逊更好，因为前者的利润率更高——实际上从亚马逊创立以来，亏损就是20多年的常态，即便有利润，也几乎可以忽略不计。
至今，亚马逊的年度业绩报告都是以创始人贝索斯在1997年写就的那封致股东的信作为开头，其中强调要大胆投资，不计较短期盈利。因此，一旦有了可观的利润，亚马逊第一反应就是投入新业务：比如网络云、Prime会员、智能物流等等。
在这些方面，前几年的阿里巴巴对亚马逊，可谓亦步亦趋。比如网络云服务业务，亚马逊于2006年开始推出AWS，2017年二季度的AWS云服务收入为41.00亿美元，比去年同期增长42%；阿里巴巴则于2009年推出了阿里云，截止6月30日的上个季度营收为24亿元。
虽然谈不上后来者居上，但是阿里云明显已经成为亚马逊AWS一个潜在的强劲对手。高盛2016年就发布研报指出，AWS真正的竞争对手并不在美国，而是来自中国的阿里巴巴；并预测阿里云到2019年营收将达到50亿美元，估值将达到420亿美元，而AWS届时的估值将为1780亿美元。
此外，阿里巴巴于2017年6.18前正式推出“天猫出海”业务，计划通过天猫平台，使中国的制造商和品牌商能够对接海外市场——较之于亚马逊在中国推出的“全球开店”项目，行动也晚了一年多的时间。
不过在新零售的探索中，长期在亚马逊后面充当“跟随者”角色的阿里则有望扳回一局，最典型的例子就是它所投资的盒马鲜生。据说亚马逊曾到此参观，有外媒则指出，亚马逊对全食超市的收购，是在“偷师阿里巴巴”。
如今看起来，新零售无疑拉近了阿里巴巴和亚马逊之间的距离，让两者终于站到了同一个起跑线上。比如亚马逊的无人实体商店Amazon Go刚刚推出，阿里的无人超市“淘咖啡”就紧随其后，并且相比于前者只能支持20人同时进店，“淘咖啡”则能支持50个人——德银在分析报告中指出，阿里巴巴的新零售战略已经走在亚马逊之前。
斗争路数
无论从哪方面看，阿里巴巴都已经成为亚马逊最大的威胁；不过亚马逊，也是有着丰富斗争经验的沙场老手。
1995年成立的时候，亚马逊只是一家“网上书店”，相对于当时的巴诺连锁书店来说，是一个无足轻重的小角色，却挫败了当时财大气粗的巴诺的网上书店的反击计划；之后，希望成为“万货商店”的亚马逊又成为沃尔玛的“眼中钉”，不过2015年亚马逊的市值超过了后者这家全球最大的零售商，因为推出了Kiva机器人，探索无人机送货等全新模式的亚马逊已经如贝索斯所愿，摆脱了一家零售商的业务疆界，成为一家更具增长潜力的科技公司。
在亚马逊历史上的诸多战役中，它凭借更加灵活的“互联网基因”抵御和削弱了传统大公司的进攻实力；同时，对于那些不断冒出来的、蚕食其地盘的初创公司，亚马逊又有足够的资本进行价格辗杀。
《一网打尽》一书中提到了亚马逊对母婴类网站Diapers的狙击，亚马逊在这家网站开展一年后才涉足婴儿用品，为了将后者逼入死角而不得不选择“卖身”，亚马逊启动了疯狂的降价攻势：比如一箱在Diapers网站的帮宝适纸尿布标价45美元，而通过订阅和保存的亚马逊客户只需要20多美元就可以购买——仅在纸尿布品类，有人当时预计亚马逊在之后3个月的损失就会达到1亿美元——但借助于此，亚马逊不仅击溃了Diapers网站的心理防线，也将同时参与收购的沃尔玛打了个措手不及。
但这些手段对于阿里巴巴来说，则未必凑效，不管是互联网企业的效率和创新力，还是投入价格战的“资力”，两者都算是旗鼓相当；不过，从另一方面来看，两者也各有短板。
相比于亚马逊，阿里巴巴的支付业务更具想象空间，尽管早在2014年，阿里巴巴就将旗下的支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁小贷、网商银行等金融资产打包成立了蚂蚁金服，并与阿里脱离进行独立上市，但支付依然是阿里业务生态中一个重要的构成；
相比之下，2013年亚马逊才自建支付渠道，高盛的数据显示，2016年亚马逊支付（Amazon Payments）处理的交易额仅为 60 亿美元。而根据艾瑞对具有经济效益（产生手续费或营收）的交易规模进行的统计，中国第三方移动支付在2016年第四季度的交易规模为11.9万亿，其中支付宝占比61.5%——也就是说支付宝一个季度的交易就超过7万亿。
在支付业务中难以比肩阿里背景的亚马逊，却有着比阿里更为强劲的物流体系的支撑。
亚马逊提供的资料显示其对自建物流体系在不断加码，在全球部署了超过25个机器人运营中心，10万台Kiva智能机器人用于仓储和拣货，并开启了Prime Air的无人机送货项目；相比之下，阿里巴巴则坚持一贯的“平台化”思路，依托接入菜鸟网络的物流和快递公司进行配送货。
两种模式各有利弊。Gorden Lam就更倾向于后者，他认为亚马逊的复杂物流网络涉及昂贵的仓库和快速交货，阿里巴巴作为交易发生的门户网站，避免了这一问题。
根本竞争在于商业理念
但对于亚马逊来说，这并非是一个问题。
自建物流一方面能够节省成本，另一方面也能够以更快的速度和更好的服务解决用户体验的问题——不管哪一点，都符合亚马逊所强调的“客户至上”的原则——这是亚马逊内部员工守则的“第一条”。
同样，这也是亚马逊一切业务的出发点。贝索斯笃信《从优秀到卓越》的作者柯林斯谈到的“飞轮效应”和“自我强化”，在亚马逊，这两点的作用逻辑就是：以更低的价格来吸引更多的顾客，更多的顾客意味着更高的销量，还会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站，这会让亚马逊从物流和网络等固定投入中赚取更多的利润，进而可以在这上面投入更多以改善效率，更高的效率又会使价格进一步降低——任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个循环过程。
事实上，客户第一也是阿里巴巴的价值观，不过如果考虑到它的“让天下没有难做的生意”的愿景，这里的“客户”则更偏重于卖家。阿里巴巴创始人马云在该公司6月份主办的美国中小企业论坛上就指出：亚马逊是一个好公司，但他们是电子商务公司，阿里巴巴不是。阿里巴巴帮助别人成为电商公司。
这种差异来源于两家企业的基因，亚马逊在成立的第一天就是面向消费端，而阿里巴巴最早的网站做的是全球贸易批发的2B生意，亚马逊会因为保证“低价”而不断盘剥供应商造成关系恶化，而阿里巴巴则因为平台上的假货问题而在2015年遭受重创。
同样的，早期的创业基因也决定了两者不同的业务增长和创新逻辑。
围绕着消费者体系，亚马逊在2005年就推出了Prime会员服务，并且把越来越多的新业务整合在内，美国的Prime会员可以享受两日免费送达，免费的流媒体视频和音频等服务；在亚马逊的线下书店，还有“Prime”会员的专享折扣；而且未来亚马逊还准备将刚刚收购的全食超市的服务纳入到Prime服务体系当中。2016年的一个数据显示，亚马逊在美国拥有的Prime会员数达到了6300万，占到该公司美国总消费者人数的52%。
而阿里的会员则长期散落在各个业务中：天猫和淘宝有“淘气值”，旅行业务飞猪使用的是单独的F会员体系。最新消息显示，8月8日，阿里巴巴推出首个“88会员节”，用“淘气值”来一统会员体系，根据“88会员”近12个月在淘宝、天猫、飞猪、淘票票等阿里旗下业务平台的“购买金额、购买频次、互动、信誉”等行为，综合算出的得分，为淘气值1000分以上的“超级会员”准备多重会员福利。
但相比于亚马逊对于Prime会员的战略高度来说，阿里会员的效果还有待进一步观察，有评论就指出，目前这个体系还是过于复杂。
因此，两家尽管业务版图相近，但背后的驱动力却不完全相同，这决定了他们对物流模式的不同选择，对会员体系的不同部署，也决定了创新的不同战略方向。如今，亚马逊在不断丰富其Kindle电子书以及智能音箱Echo系列，以便不断增加与终端消费者的连接点；而阿里的创新产品线中，则主要是面向企业推出的钉钉以及YUNOS。
可以预见的是，基于卖家或者消费者的不同出发点，阿里和亚马逊未来在模式上的分歧会进一步显性化，两者的竞争也将是模式的竞争，背后则是不同理念的竞争——这注定不会是一时的市值高低所能代表的。
在创建亚马逊之前，贝索斯就已经是一位在华尔街崭露头角的金融家，但现在的他却仿佛刻意在与资本保持距离，他并不会像其他CEO一样参加季度财报电话会议，并表示每年只会花6个小时的时间跟投资人沟通，而他口中的“投资人”是指那些长期持有公司股票的价值投资者，那些短期持有的人，他把他们称作是“交易员”。
在亚马逊股票起起伏伏的2000年，贝索斯曾在办公室的白板上写出“我不在乎股票价格”，并在全体大会上说，“当股票价格上涨30%时，你并没有感觉到比过去聪明了30%；反之下跌30%的时候，也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”
对这样一个强调长期投入的CEO来说，市值看起来并不算什么大问题——未来的路还很长，对于亚马逊来说如此，对于阿里巴巴来说也是如此。
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