做了十年亚马逊，除了账号和排名，你还留下了什么？｜从《履单》里一个美国本土卖家的故事说起
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《履单》第五章“服务：争夺地方业务”里，有一个美国办公用品本地卖家的故事。
他叫Sandy Grodin。
那天，他拿出账本告诉当地学区采购负责人：
这是公司的销售额，这是销售成本，扣完之后，我们能留下的利润其实很少。
如果以后原来的订单都要经过Amazon，而Amazon还要从里面拿走大约15%的佣金……
他停了一下，说：
“伙计们，这么一来，我的生意做不下去了。”
2017年的某天
Sandy在美国得克萨斯州埃尔帕索经营一家办公用品公司。
当地学校等机构一直都是他的客户。
后来，Amazon Business开始进入企业、学校和政府采购市场。
2017年的某天，Amazon也找到Sandy，希望他加入平台。
亚马逊向Sandy强调的一个卖点，就是加入Marketplace以后，他会获得更大的增长机会，Amazon上还有更多你以前接触不到的新客户。
但问题也随之出现。
以后即使是Sandy原来的老客户，只要通过Amazon向他采购，他也要向平台支付大约15%的佣金。
客户还是那个客户。
货还是他的货。
只是以前双方直接完成的生意，现在中间多了一层平台。
这就是Sandy很难接受的地方。
他不是不愿意为平台带来的新客户付费。
而是这些客户本来就是自己多年经营下来的。
现在，如果客户的采购入口慢慢转向Amazon，他想继续做原来的生意，也要先进入平台，再为原本属于自己的订单支付平台费用。
Amazon劝他加入的时候，同时Sandy也在看网站的情况，他让公司的采购负责人查了一款很常见的办公用品：
Avery 5160地址标签。
Amazon上的售价是15.25美元一盒。
Sandy看完觉得不对。
因为他自己从批发商那里进货，都要18美元。
也就是说：
对方的零售价，比他的批发进货价还低。
他们随后联系Avery询问，最后得到的信息是，他们查到的那款低价商品是假冒产品。
到了这里，Sandy面对的已经不是简单的“要不要多开一个销售渠道”。
不去Amazon。
客户的采购习惯可能正在往那里走。
去Amazon。
原本直接做的生意多出一层费用，而且他还要进入一个价格、卖家来源、竞争方式都完全不同的Marketplace。
于是他做了另一件事。
他没有急着把这部分生意搬到Amazon，而是直接去找他的采购方学区谈。
他整理了Amazon上商品价格变化的数据，也把自己公司的损益表带了过去。
原本约好的会面时间并不长，最后却谈了几个小时。
学区的人听完以后，决定谨慎对待Amazon的采购方案，建议主要在Amazon购买那些本地难以采购到的商品。
Sandy至少暂时守住了这部分直接客户关系。
相关数据显示，到2017年，Amazon Business在美国已经拥有超过100万企业和机构客户，以及超过8.5万家Business卖家。
这些客户里，不只有普通企业。
还有医院、大学、学校、政府机构，甚至大型跨国公司。
Amazon当时向这些采购方提供的东西也很好理解：
商品多。
卖家多。
有企业专属价格。
可以比较。
配送方便。
采购记录也更容易统一管理。
所以站在学区等机构的角度，其实也很好理解。
过去需要分别找不同供应商。
纸找一家。
标签找一家。
家具可能又找一家。
现在，如果一个Amazon Business账号里什么都可以买，流程还更统一，为什么不试试？
这时候再回头看Sandy，就会发现：
Amazon真正想改变的，不只是Sandy这一笔订单。
它在争的是一个更前面的东西：
以后这些企业、学校和政府机构，习惯去哪里采购。
一旦采购入口慢慢搬到Amazon上，原来那些供应商就会面临一个新选择：
客户已经在那里了。
你来不来？
差不多同一个时间，中国这边发生的事情刚好是另一面
2015年，“全球开店”业务进入中国。
2016年，亚马逊推出面向中国制造企业的“制造+”。
2017年前后，亚马逊全球开店正在中国大量招商，还专门成立了Amazon Business卖家招募团队。
当时亚马逊“制造+”面向中国工厂宣传的一个非常核心的优势就是：
借助Amazon的全球资源，把中国制造的商品直接卖给全球消费者。
官方页面当时强调的是数亿级活跃账户、全球站点、海外市场和打造国际品牌。
2017年，美国一个卖办公用品很多年的Sandy正在担心：
我的学校客户以后如果都去Amazon买东西，我怎么办？
而地球另一头的中国。
Amazon正在对做办公用品、办公家具以及各种制造业产品的中国企业说：
来这里，你可以接触以前很难接触到的美国企业、学校和机构买家。
一个担心客户进入平台。
一个第一次通过平台看见客户。
他们看到的是两个完全不同的Amazon。
但实际上，他们正在被接进同一套系统。
很多中国亚马逊卖家一开始是什么情况？
我们没有那些美国客户。
深圳一家小公司生产了一个产品。
美国一个普通消费者正好需要它。
如果没有Amazon这样的全球平台，两边想直接发生一笔交易，并没有那么容易。
消费者怎么找到你？
为什么相信你？
钱怎么收？
货怎么送？
退货怎么办？
这些都是问题。
对很多早期中国卖家来说，是Amazon先把这些原本遥远的海外消费者、企业和机构放到了我们面前。
所以Sandy看见的是：
我原本的客户正在进入平台。
而很多中国卖家看见的是：
原来我也可以拥有这样的客户。
Sandy这个故事最后还是留下了一个我觉得挺值得想的问题。
Sandy那一次为什么还有资格坐下来和采购商谈几个小时？
因为他手里确实有一些自己的东西。
他有多年经营下来的客户关系。
知道自己的成本。
了解自己的产品。
也知道客户真实需要什么。
所以当平台走到他和客户中间的时候，他至少还可以回去找客户，把自己的账摊开，把事情讲清楚。
而我们很多中国卖家，刚好是从平台里长出来的。
客户是平台最开始给我们的。
流量也是。
那么做了五年、十年以后呢？
除了Amazon账号、链接和排名以外，
我们有没有慢慢长出一点真正属于自己的东西？
产品。
供应链。
品牌。
团队。
消费者理解。
或者哪一天外面的规则发生变化以后，仍然有能力重新找到客户的本事。
2017年，Amazon一边在美国把买家聚到一起，一边来到中国告诉工厂：
这里有全球市场。
很多中国卖家也确实抓住了那一轮机会。
只是平台发展到今天，特别是AI又开始改变消费者怎么搜索、比较和购买商品之后，下一轮的关系可能又要发生变化。
这个我们以后再慢慢聊。
