深度：为什么千辛万苦做出的产品没人买？这个理论给出了最好的答案！

作者 | 克莱顿·克里斯坦森

来源 | 《创新者的任务》、网络整理

多年来，创新一直是全球各个企业最关心的课题，但它也总令人大失所望。麦肯锡调查显示，有84%的全球高管认为，创新对企业的成长策略极其重要；而且仍有高达94%的受访者并不满意他们自己的创新绩效。

2015年，《战略与经营》杂志的一篇文章指出，1000家上市公司光是研发支出就高达6800亿美元，比前一年增长5.1%。类似的情况一直延续至今。

大数据革命大幅增加了数据的多元性、数量和速度，也提升了分析工具的复杂性。人们对数据算法的期待更胜以往。然而即使拥有对海量数据的分析结果，大部分企业仍然并未因此而更加了解用户。用户与产品的“相关性”结论似乎掩盖了数据下面的深层真相，即“用户的目标到底是什么？”

以某品牌口香糖的购买用户为例，如果其中有一位购买者符合“年龄30-35岁、都市白领、月收入8000-10000元、有房贷要还”等几个特质，且碰巧与其他一些购买者的特质相似，就很容易通过关联性描绘出这款产品的用户画像。

然而，这些特质实际上并没有促使其中的任何一位购买这种口香糖。

生活中充满等待人们完成的任务，当产品本身或产品出现的形式能够帮助人们完成目标任务时，才最有可能促进购买行为。例如，在超市排队收款时，为了完成消磨时间的任务，一些顾客选择挑选一款摆在收款台旁边架子上的口香糖。这是智能手机出现之前口香糖购买者们的用户目标之一。而当打发时间的任务被玩手机轻松执行之后，口香糖的销量也自然下滑。这部分下滑的销量，并不能通过丰富口味、提高香味持久度来弥补，创新方向在于发掘其他更加具体的用户目标。

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用户目标：用户在特定情境下所追求的“进步”

“用户目标达成理论”（Jobs to be done）是创新大师、颠覆性创新理论之父克莱顿·克里斯坦森历历时20年的最新研究成果。这个理论的核心有一个简单但强大的理念：用户其实不是购买产品或服务，而是为了让自己的生活有所进步，因此才把这些产品或服务拉进生活中。我们把这个进步称为“用户目标”。

也就是说，用户为了完成某些任务而“雇用”了这些产品或服务。理解这个概念以后，你就会觉得“发掘用户目标”是一种很直观的想法。

用户目标包含以下几个元素：

01 进步

我们把“用户目标”界定为某人在特定的情境中想要获得的进步。这不仅是把用户或用户的问题加以分类的新方法，而且是了解用户为什么挑选这个产品的关键。我们刻意挑选“进步”这个词，它代表朝着某个目标或愿望前进。用户目标是取得进步的过程，它很少是单一独立存在的。不见得一定是因为有“问题”，才会出现用户目标，不过解决问题及解决此过程连带出现的困难也是进步的一种形式。

02 情境

“情境”这个概念是包含在用户目标中的。用户目标的界定必定和特定的脉络有关，这样企业才能制定出成功的解决方案。在界定用户目标的情境时，你可能需要回答数十个重要的问题，例如“你在哪里？”“什么时候？”“你跟谁在一起？”“正在做什么？”“半小时以前你在做什么？”“你接下来要做什么？”“你受到哪些社会、文化或政治压力的影响？”等。情境的概念也可以延伸到其他脉络因素，例如人生阶段（“大学刚毕业？”“遇到中年危机？”“即将退休？”）、家庭状况（“已婚、单身、离婚？”“家有新生儿、幼儿或年迈的父母需要照顾？”）、财务状况（“债台高筑？”“家财万贯？”）等。情境是界定用户目标（以及找到解决方案）的根本所在，因为进步的性质总是深受情境的影响。

我们特别强调“情境”，并不是吹毛求疵或单纯为了语意，情境是用户目标的根本所在。根据我们的经验，管理者经常忽略了这一点。他们追求创新时，往往只依循产品属性、用户特质、趋势、竞争反应等其中的一个原则，或者是这四者的组合。

问题不在于这些原则不好或是有误（其实这些都是大家最常挑选的原则），而是这些原则不够多，无法用来预测用户的行为。

03 功能、社会及情感层面的复杂性

最后，用户目标本来就复杂多元，它不只有功能用户目标，还有社会和情感层面的用户目标。很多创新往往把焦点集中在功能或实际需求上，但用户在社会或情感层面的需求可能远远超过对功能层面的需求。试想你如何找幼儿托管服务，没错，这个功能的用户目标很重要（“能否以适合你生活的方式，在适合你生活的地点，安全地照顾你的孩子？”），但社会与情感层面的用户目标可能对你的选择影响更大（“我要把孩子托付给谁？”）。

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用户目标不是笼统的“需求”

“用户目标”和传统营销里的“需求”这个概念截然不同，用户目标对于你想解决的问题定位更加明确。

需求是一直存在的，所以相对比较笼统，例如“我需要吃东西”是一个几乎永远成立的叙述，是人类的基本需求。但光是“需要吃东西”无法促使人们去挑选某件商品，甚至无法促使人们去吃东西，毕竟谁都遇到过基于某些理由省去一餐的情况。同时，需求本身无法解释所有的行为，比如，人们可能基于许多理由，在完全不饿时吃东西。

“我需要感觉很健康”“我需要为退休储蓄”等需求对用户也很重要，但是，由于这些叙述过于笼统，因此对创新者来说方向非常模糊，他们不知道该如何满足这些需求。需求就像趋势，可以指出大致的方向，但无法确切指出用户为什么会挑选这件商品而不是那件商品。

用户目标达成理论会考虑比较复杂的情境。例如，我需要吃东西的情境，以及当下对我很重要的其他需求可能千变万化。

以一个经典的“奶昔案例”为例：

这是一个快餐连锁店的个案，管理者花了好几个月研究“如何增加奶昔销售量”的问题，他们找来典型的奶昔消费者，询问他们一些问题，例如：“请您说一下，我们要怎样改进，才能让大家多买一些奶昔呢？是降价，还是把奶昔做得更浓稠一点儿，或是增加一点儿巧克力的味道？”

即使顾客表达出自己的喜好，快餐店管理者还是不知道应该怎样做。他们根据顾客的意见做了多项尝试，但几个月过去了，他们清楚地看到业绩毫无变化。

借助“用户目标达成理论”，是否可以用截然不同的方式来探索这个问题？克里斯坦森认为首先需要思考的问题是：这些顾客的生活中出现了什么“任务”需要解决，促使他来这家快餐店买奶昔呢？

营销人员开始重新观察所有顾客，结果发现，竟然有不少顾客在早上9点以前独自来买奶昔，而且他们几乎只买奶昔，买完就直接上车带走了。于是，他们询问这些顾客：“请问你为什么会来这里买奶昔？你买奶昔的目的是什么？”

一开始这些顾客也答不上来，后来又问他们，如果不买奶昔，他们又会买什么，大家才知道该怎样回答。研究人员很快发现，这些早上来买奶昔的顾客都想解决同样的任务：他们开车上班的路程很遥远，他们会感到很无聊，因此需要增添一些乐趣。他们其实并不饿，但再过两三个小时没准就会饿了。他们可以买来垫肚子的选择其实很多，但是没有一样食物像奶昔那么完美。

一位顾客说：“有时我会买根香蕉。但是香蕉真的不合适，它消化得太快了，我很快就饿了。”此外，甜甜圈太容易掉屑，吃完还会黏手，把衣服和方向盘弄脏。贝果面包太干，也没什么味道，如果要涂抹奶酪和果酱，他们还得用膝盖控制方向盘。另一位顾客坦言：“有一次我买了士力架巧克力棒，但是用它来当早餐让我充满罪恶感，后来我再也没买士力架了。”

而奶昔呢？奶昔是最完美的选项。浓稠的奶昔用吸管可以吸很久，而且不会很快就让你感到饥饿。杯状包装可以正好放在饮料架里，单手取拿刚刚好。所以，奶昔比其他的“竞争对手”更适合解决他们的任务。对这家店来说，所谓的“竞争对手”不只是其他快餐店的奶昔，还包括香蕉、贝果、甜甜圈、早餐棒、冰沙、咖啡等。

营销团队搜集顾客的答案并分析这些人的特质时，他们注意到一点：这些奶昔买家的共同点和他们的个人状况毫无关系，他们只是在早晨都有类似的任务需要解决罢了。（这个任务就是）帮我保持清醒，有事做，让开车上班的过程更有趣。

另外，这家店在下午和晚上也卖出很多奶昔。同一个顾客在早上或下午购买奶昔的目标可能截然不同。

一位男士下午的时间带孩子进入奶昔店，为孩子购买一杯奶昔。这时的用户目标是满足孩子愿望、营造好家长的形象。

很多家长都会对孩子的种种要求说“不”，例如“不能买新玩具”“不能晚睡”“不能养那只狗”等。但这样的家长也会找机会培养亲子关系。他们想找点儿无伤大雅的事做，以展现慈爱的一面。在奶昔店，这样的机会就来了！尽管在家时接近正餐的时间不能吃零食，但现在是在外面。面对“我可以点一杯奶昔吗”的问题，家长终于可以说：“好啊。”在那一刻，这杯奶昔并非像晨间奶昔那样在与香蕉、士力架巧克力或甜甜圈竞争，而是与逛玩具店或是打球、看动画片的时间竞争。

如果说顾客早晨的任务是需要一杯浓稠的奶昔，让他可以在无聊漫长的上班途中吸很久。那么同一位顾客下午想解决的任务是“当一个好爸爸来安抚孩子”，他需要的奶昔和早晨截然不同。也许在下午店家应该供应小杯的、稀一点儿的奶昔，让孩子迅速吸完。如果这家快餐店只把焦点放在如何从总体上将产品“变好”，例如“更浓”“更甜”“更大杯”，那就放错分析的焦点了。

这就是关键所在。

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如何判断你找到的是不是用户目标？

第一，如果你或同事以形容词和副词来描述“用户目标”时，这就不算是真正的用户目标。

例如，“方便”不是用户目标，它可能是促使用户挑选你的产品而非竞争对手产品的体验，但它不是用户目标。定义完善的用户目标是以动词和名词表示的，例如“我想用语音输入来写书，这样就不需要打字或手写了”。

第二，为了确保理论的实用性，以合适的抽象层来界定用户目标很重要。

有一个很好的经验法则可以帮助理解这句话：如果只有同类的产品符合系统或产品的结构，那么用户目标概念就不适用。即如果只有同类的产品能解决问题，那么，你发现的东西就不是用户目标。

如上面奶昔的例子，除了奶昔，用户还可以购买香蕉、甜甜圈、贝果、士力架巧克力或咖啡来完成这个任务，这些选项来自不同的产品类别，根据经验法则，这就是合适的抽象层级。

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发掘用户目标的方法

第一，从生活中寻找

在这个沉迷于数据的世界里，那些凭借直觉创新的例子也许令人讶异，但的确造就过伟大的成绩。索尼的创始人盛田昭夫是其中之一，他反对做市场调研，并且认为：“仔细观察大家怎样生活，凭直觉去了解他们想要什么，然后去做就可以了。”

索尼在磁带随身听的技术突破上曾遇到过瓶颈，因为当时的市场调研显示，消费者不可能购买没有录音功能的磁带播放器，他们也不喜欢使用耳机。但盛田昭夫不理会营销部门的警告，而是相信自己的直觉，毅然推出磁带随身听。结果索尼随身听的销量达到3.3亿台以上，在全球开创了个人音乐播放器的流行文化。

生活中尚未解决的任务就是创新的沃土。观察自己，你的生活将清楚地显现出你需要什么。对你来说很重要的事情，对其他人可能也很重要。

第二， 从“尚未消费”中寻找

从那些没有使用任何产品或服务的人的身上，你也可以找到等着你去解决的用户目标。我们称之为“尚未消费”（因为当用户找不到满意的方案时，他们可能决定选择不消费）。“尚未消费”往往蕴含着最大的机遇。

爱彼迎的全球策略总监奇普·康利指出，40％的爱彼迎房客表示，要不是有爱彼迎，他们根本不会开始这段旅行，他们或许会选择借住亲友家。几乎所有的爱彼迎房东都表示，要不是有爱彼迎，他们根本不会考虑出租家中的空房间或整套房屋。对这些游客来说，爱彼迎是在与“尚未消费”竞争。

第三， 找出暂时的变通做法

身为创新者，当你看到用户为了解决生活上的难题而采用替代法，或是使用暂时的变通做法时，你的心跳应该会稍稍加速，因为这表示你发现了潜在用户—他们对现有的解决方案并不满意，又非常想解决问题。

外卖配送平台就是一个典型的例子。在没有外卖平台之前，一些学校外面的饭店、小区楼下的便利店，都会为了吸引更多用户，主动提供送货上门服务，甚至在店内服务员之外，雇佣专职的送货员。外卖平台发现了商家的这个难题，提供配送服务，同时解决了顾客与商家的问题。

第四，关注你不想做的事

我不想做的事情，可能和我想做的事情一样多。我把那些自己不想做的事称为“负面用户目标”。根据我的经验，负面用户目标往往能带来最佳的创新机遇。

很多人以前都能体会到这样的麻烦：需要长期服用的某一种药属于处方药，药房无法购买，只能定期去医院排队挂号、等待就诊，请医生开药，常常一折腾就是半天，还要向单位请假。近年来出现的网上药房解决了这个问题。在线与医生沟通，拍照上传身份信息和医院处方，就可以预约购药。

人们不想在医院浪费时间，在线平台的出现解决了这个问题。

第五，找出产品不同寻常的用法

通过观察用户如何使用你的产品，你也可以发现很多新的商机，尤其是在用户的用法和公司预期的用法大相径庭的时候。

以小苏打为例。杜威公司（Church & Dwight）的“铁锤牌”小苏打产品一直是他们的招牌，是美国家庭厨房必备的烘焙材料。20世纪60年代后期，公司的高管发现，消费者不仅会将小苏打用于发酵面粉，还会用来当作清洁用品。主妇用苏打粉清洁洗碗槽，还混入洗衣粉、牙膏里面，或是打开盒子放在冰箱里除臭。

在这之前，高管们没想到这个家常用品除了烘焙以外还有其他的作用。看到消费者的创意运用后，他们便开始使用用户目标达成理论，首先推出了无磷洗衣粉，接着又推出一系列非常成功的新产品，例如猫砂、地毯清洁剂、空气清新剂、除臭剂等。现在市面上依然有很多杜威公司的产品，他们日益丰富，满足着用户不同的目标。

用户需要完成的清洁任务不是新产生的，它们很早就存在了，只是没被发现罢了。现在，小苏打在“铁锤牌”系列产品的总收入中所占比例不到7％。通过观察用户目标，其他新产品已经创造出了数百万美元的盈利。

如果营销人员从用户目标的角度了解市场结构，而不是从产品或用户的类别去了解市场，那么眼前的潜在市场规模就会大不相同—原本看起来没有商机的市场，也会突然出现很多成长的机遇。

好的理论不是为了教会我们思考什么，而是为了教会我们如何思考。

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