3000亿美金!他用云集＋1688模式撬动印度b2b市场

在商品丰富、网络零售发达的中国，你根本想象不到消费者在印度这个新兴市场所面临的困境——找货难、产品单一、高价买低质货……印度零售市场的供应链体系不仅拖垮了整个线下消费市场，也制约了线上B2C市场的增长速度。

约定俗成的线下批发规矩宛如枷锁一般压制了印度消费者的欲求，要打破这一切，重构新的供应链秩序，靠的不仅仅是技术，还有对本土需求的洞察。

Prasun Sarkar（前阿里巴巴国际站印度负责人）和金三奇（前Paytm中国区业务总监金三奇）正是看中这个机会而离职并在去年11月创立了印度跨境S2B2C电商平台MilMila。在他们看来，从印度本土孕育并具有中国先进电商思维的人才，也许能给这个传统且落后的消费市场带来一些改变。

日前，从印度B2B市场变革的角度，亿邦动力与金三奇进行了一场深入的交流。

“一个相对落后市场，线下批发的传统势力就会比较强大。印度就是如此。”金三奇告诉亿邦动力。

他指出，在印度，五金、箱包等产品类目都是被某几个家族垄断了批发市场。无论是线上的零售卖家，还是线下的超市、便利店等零售商形态都被限制了发展空间。

线下批发垄断的影响具体体现在两个方面:

第一，价与质不匹配的“印度定制Made in China”。

少数批发商控制了零售商的货源供给，则意味着这些批发商获取了定义产品规格和价格的权力。因此，部分印度进口批发商用最低的价格进口中国制造产品，然后用足够高的价格去批发给零售商。

“印度进口商专门到中国寻找一些三无中小制造企业，给这些制造商提需求。比如产品必须贴某品牌的标志，不管产品质量只把价格压低然后高价卖出去。比如人民币3元的进货价卖给零售商10元。” 金三奇说道。

在他看来，印度进口商这种做法导致中国制造在印度消费者心中的印象变得越来越差。但这并不是中国制造的问题，更多是来源于进口商的“产品定义”。

第二，产品缺乏“多样性”。

因为零售商仅能从少数的批发商进货，所以其能获取的产品种类是极其有限的。金三奇指出，这导致消费者在每个零售端所能买到的产品都是一样的。此外，当消费者很难在线下找到一个具体的产品，因为消费者只能购买批发商预设的那些款式的产品。

“因为批发商能提供的SKU数量有限，没有多样化的SKU，就不能拥有不同价格区间的产品组合。零售端竞争时使用的产品都是一样的，因此也无法获取更多的利润。”金三奇说道。

这个状况不仅在线下，也深刻影响这印度线上零售。

金三奇举例说道，如男士剃须刀、吹风机等商品在印度亚马逊上的产品数量非常少，而且大部分SKU都是重复的，只是不同卖家在卖而已。而过去，在拼多多上卖人民币60元，淘宝上卖人民币200元的儿童画板，在印度亚马逊的价格却在人民币900元到3000元之间。种类丰富度和价格虚高的问题也正影响着印度电商市场。

“这也正是为什么印度电商不能实现更迅速发展的原因。印度本土卖家的进货渠道被限制，而仅靠中国等国际卖家是很难撑起一个如此庞大的消费市场的。”金三奇说道。

据MilMila的调研统计，印度B2B市场年市场份额高达3000亿美元，并会在2020年达到7000亿美元的规模。这是一个容量大且亟待被改造的市场。

但应该如何进行改造呢？

金三奇跟亿邦动力分析道，要打破印度进口商垄断的格局，必须要利用平台模式切切实实把供应链的价格体系搭建起来，把所有的商品价格全部透明化。在过去，供应链信息被批发商“私有化”，现在供应链信息是“公开化”的。在这时候，产品的批发价格就不会被分销商和批发商操控了。

“价格变透明化直接影响终端的零售价。比如MilMila热卖的一款USB背包，在此前印度批发价为人民币120元，售价为人民币300元。但实际上这类产品成本仅为人民币50元。MilMila平台上推的该款产品价格为人民币75元，直接降低了超过30%批发价。从而让亚马逊印度上这款USB包的零售价降到人民币100到200元。”他说道。

金三奇指出，过去因为产品价格虚高，所以整个需求是被遏制的。现在这种零售价的变化看似中间利润变少了，但实际上会有更多的需求量，销量变多后同样也让零售商赚到钱。

但是，B2B平台的搭建在印度已经拥有很长的历史了。实际上，从10年前开始成立的Indiamart，到2011年进入印度市场的阿里巴巴国际站，再到5年前创立的Udaan，印度B2B的尝试一直存在，但一直并没有完全成功的案例，这也成为印度资本方对印度B2B慢慢变得“不感冒”的原因。

金三奇认为这些印度B2B平台的尝试并未产生极大的成功，主要原因在于对产业带改造的意识和本地化电商的人才。

其向亿邦动力分析道，如Indiamart等电商平台更多尝试“黄页式”的方式罗列产品，而并未尝试用更重的方式去利用服务赋能零售商，最终并未给行业变革埋下必要的“种子”。而阿里国际站更多是一个立足于世界的跨境B2B电商平台，其聘用的主要为美国电商起家的印度人和中国高管，从一开始就利用中国先进B2B概念去冲击本地市场，这种过激的方式并未能成功在印度实现本土化发展。

“印度B2B市场需要一个回归本土需求进行赋能的，拥有本地化人才的企业去进行。”金三奇说道。

面对印度目前的状况，MilMila设想的是做一个立足于印度本土的“云集版的1688”。

MilMila最底层的基础就是传统B2B平台的撮合和交易功能。让零售端和零售上层批发商能直接从工厂进行商品采购。

据MilMila估算，目前印度的采购商群体约600万,具体组成为线上/线下批发商（20%）、中小零售商（15%）、传统进口商（5%）、电商卖家（35%）、新一代卖家/创业者（15%）、家庭/个人微商（10%）。

金三奇指出，这类采购群体采购商品的工厂包括中国的工厂和印度本土的工厂。但中国工厂目前为主导，毕竟印度本身80%的产品都是从中国进口的。

而因为MilMila本身是天然的跨境B2B模式，所以与1688不一样，MilMila必须介入到贸易服务环境中去。这涉及帮助采购商用印度本土货币卢比进行结算、物流仓储等服务。这种重服务的模式类似于中国的会员电商平台云集。商户仅需要在平台上进货，MilMila就会给零售端解决接下来的所有链条服务。

“值得欣惠的是，中国的供应商本身已经在贸易方面非常有经验，所以跟中国供应商合作并未有太多的教育过程，其本身就有成熟的跨境贸易运作体系。因此，MilMila在中国供应链端仅需在关键节点做招商PR（品牌宣传）工作即可。”金三奇说道。

当然，为了保证采购商能采购到拥有足够性价比的产品，MilMila本身会在招商上会进行筛选，把那些“劣质产品”屏蔽到平台之外，而对于剩下的产品，就通过平台进行公平竞争，让采购商自己筛选自己合适的供应商。

“针对批量超过100个以上的订单，MilMila会先给印度采购方做质量检查。当采购商采购超过500件时，我们也会建议采购商先采购样品进行验货。”金三奇说道。

现在，在MilMila上主要以现货交易为主，但平台会根据供应商商品的状况，来提供相应的海外仓服务，让本来的“小批量”订单用大单的模式进行运输。

值得注意的是，因为印度有的品类是不支持进口的，这类商品金三奇表示MilMila暂时并不涉及。目前，印度热门的品类包括：电子产品、家居百货、美容化妆、汽车配件、儿童玩具、鞋子箱包、母婴用品、运动健身、时尚穿戴、内衣服饰等。

现在，MilMila的采购商用户已高达16万。“随着平台的技术开发越趋完善，MilMila能符合越来越多采购需求。从过去的现货SKU，慢慢过渡称半定制的SKU生产。采购商给到图片很商品名既能在平台上找到商品进行采购。”金三奇说道。

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