跨境电商企业管理之道及建议方案
5462近几年，随着响应国家一带一路的出海行动及政策扶持带动，许多跨境电商中小企业如雨后春笋般迸发出来，伴随着业务迅速增长，规模拓展越做越大，但在整体运营管理层面弊端凸显，管理无法跟得上业务的迅速拓展,这往往会导致很多才华之士相继离去，某科技公司/供应链公司流动率之高甚至达到50%，这很让人深思熟虑，到底是哪里出现了问题，在此，阿布哥哥分享过去的管理之道及经验之谈：
1.股东股权、架构、利益分配、管理模块之间的纠纷：
股东对中短期目标利益看不不同，往往会导致很多CASE无法落实和执行，长此以往，公司无法做大做强。
2.内部管理搞政治斗争：
岗位重叠、职责不明确、相互推诿、不敢承担责任、家族企业管理模式、流程不规范，裙带关系严重
3.管理层格局及高度不够：
很多企业的高管没有进过大公司或者外资做管理，也没有接受过高级管理相关正规培训，大部分都停留在老掉牙的小米加步枪的传统管理思维，没有团队意识，吃一天饭撞一天钟，这是很典型的与正规军根本无法比拟
4.企业对空降高管保障不力：
很多总监级别的空降兵，实际上只是一个空壳，对上及对下没有人会听取自己的可行性方案，原因很简单，即裙带关系严重，这很多发生家族企业里面，上下都是亲戚不按流程执行
5.高层没有系统性自上而下的平台思维、逻辑思维能力、商业模式、未来规划：
高管及员工没有平台思维，看不到市场的方向，不知如何提升市场核心竞争力,很多人不懂得营销和制作PPT，汇报的逻辑思维混乱表达不清晰，没有相关策划及管理能力
6.对基层员工及客户不重视：
没有听取一线的心声，解决问题和沟通总是以虚的敷衍模式处理，很多公司对一线不重视，没有系统性培养，也看不到实际的情况如何，做的方案基本根据自己的意志为主，对上下级的沟通没有以实际为主去解决问题,对客户的体验就无法达到共赢良性循环，那就无法做到客户粘性
7.高层看重自己的权利，忘记自己是做啥的，没有使命感
喜欢编故事糊弄上下级，各种画饼，老板喜欢听好故事没错，但忽视落地解决方案及规划，搞虚的比例60%以上，实际做实事比例才40%，无法落地，这是典型的导致浪费钱财及资源，老板用人就需注意
8. 解决问题规划能力：
很多管理层及员工只看自己的KPI，不管上下游衔接是否流畅，端对端的解决问题，导致与同事之间出现推诿，这实际上是流程不规范的典范
9.学习能力、上进心不足：
很多老员工觉得工作单一，带着给多少钱干多少事的心态，等着上下班朝九晚五的心态，对新的业务也不学习，对新的进来的员工不理不问也不帮助其成长，做事不积极主动，倚老卖老，做事随便，这就需要公司引进新鲜血液淘汰老员工促进企业向前迈进
10. 用人之道，人才战略
1）很多公司用人，没有注重系统性的培养员工，这也导致了仅能寻求外部的全面性人才,未来的人才要求具备的综合专业、框架能力越来越大
2）选人要慧眼识光，很多公司对高管的选择只是要求端对端的能解决问题即可，比如供应链，问题是否懂得产品、采购、计划，其实这不是技术的问题，一个行业人应该具备行业的背景同时，需看到他的全面的逻辑思维，项目管理能力、解决问题能力如何、流程规范性、对未来的规划、商业模式、是否够上进及事业型的人，其他的基本了解流程细节即可上手。
11. 外行管内行
很多公司存在外行管内行，领导不专业也不听取员工的建议及方案，长此以往，很多员工会离职，赤裸裸的暴露公司的用人之道
12.老板学会放权
如果此人够专业，做事靠谱，应该学会放权并加以培养，同时鼓励他人
13. 企业内部搞政治，90%以上的公司都会出现这个问题
很多公司领导都存在争权夺利，没有团队集体意识，这需老板审时度势，流程设计需规范，KPI也加上一条在团队中的影响力及帮助他人及付出的贡献有多少，降低政治斗争
14.公司缺乏整体运营统筹之人：
大部分企业高管缺乏具备平台思维、项目管理、自上而下逻辑思维解决问题能力、整体运营规划、商业敏锐模式、未来战略、市场分析、带头作用、敢于承担责任、做军师之人，若能引进此类高级人员，相信企业可在竞争中处于不败之地且给公司带来可观的长期利益。
这让阿布哥哥想起了《军师联盟》里的曹操的用人之道：
曹操：到了我的位置用人做事若只见一人一事，那就是管中窥豹一叶障目。就好比当年我用荀令君，不止是因为荀令君的谋略，而是因为他背后有整个颍川氏族的背景。这些大氏族互相联姻互相通好，荣辱与共共同进退，得荀彧一人入幕府，变会给我带来源源不断的人才。到今天，我才能对抗四世三公的袁绍。
综合上述归纳：阿布哥哥建议公司的顶层设计需规范及明确，且人性化,懂得用人、识人，清君侧,重用有才华、上进、事业型的人。
公司的顶层设计包括以下核心部分：
1）战略定位；
2）管理结构设计；
3）技术路径与产品方案选择；
4）商业模式设计；
5）业务流程规划；
6）组织与岗位任务设计；
7）绩效考核设计；
8）管理制度制定。
近几年，随着响应国家一带一路的出海行动及政策扶持带动，许多跨境电商中小企业如雨后春笋般迸发出来，伴随着业务迅速增长，规模拓展越做越大，但在整体运营管理层面弊端凸显，管理无法跟得上业务的迅速拓展,这往往会导致很多才华之士相继离去，某科技公司/供应链公司流动率之高甚至达到50%，这很让人深思熟虑，到底是哪里出现了问题，在此，阿布哥哥分享过去的管理之道及经验之谈：
1.股东股权、架构、利益分配、管理模块之间的纠纷：
股东对中短期目标利益看不不同，往往会导致很多CASE无法落实和执行，长此以往，公司无法做大做强。
2.内部管理搞政治斗争：
岗位重叠、职责不明确、相互推诿、不敢承担责任、家族企业管理模式、流程不规范，裙带关系严重
3.管理层格局及高度不够：
很多企业的高管没有进过大公司或者外资做管理，也没有接受过高级管理相关正规培训，大部分都停留在老掉牙的小米加步枪的传统管理思维，没有团队意识，吃一天饭撞一天钟，这是很典型的与正规军根本无法比拟
4.企业对空降高管保障不力：
很多总监级别的空降兵，实际上只是一个空壳，对上及对下没有人会听取自己的可行性方案，原因很简单，即裙带关系严重，这很多发生家族企业里面，上下都是亲戚不按流程执行
5.高层没有系统性自上而下的平台思维、逻辑思维能力、商业模式、未来规划：
高管及员工没有平台思维，看不到市场的方向，不知如何提升市场核心竞争力,很多人不懂得营销和制作PPT，汇报的逻辑思维混乱表达不清晰，没有相关策划及管理能力
6.对基层员工及客户不重视：
没有听取一线的心声，解决问题和沟通总是以虚的敷衍模式处理，很多公司对一线不重视，没有系统性培养，也看不到实际的情况如何，做的方案基本根据自己的意志为主，对上下级的沟通没有以实际为主去解决问题,对客户的体验就无法达到共赢良性循环，那就无法做到客户粘性
7.高层看重自己的权利，忘记自己是做啥的，没有使命感
喜欢编故事糊弄上下级，各种画饼，老板喜欢听好故事没错，但忽视落地解决方案及规划，搞虚的比例60%以上，实际做实事比例才40%，无法落地，这是典型的导致浪费钱财及资源，老板用人就需注意
8. 解决问题规划能力：
很多管理层及员工只看自己的KPI，不管上下游衔接是否流畅，端对端的解决问题，导致与同事之间出现推诿，这实际上是流程不规范的典范
9.学习能力、上进心不足：
很多老员工觉得工作单一，带着给多少钱干多少事的心态，等着上下班朝九晚五的心态，对新的业务也不学习，对新的进来的员工不理不问也不帮助其成长，做事不积极主动，倚老卖老，做事随便，这就需要公司引进新鲜血液淘汰老员工促进企业向前迈进
10. 用人之道，人才战略
1）很多公司用人，没有注重系统性的培养员工，这也导致了仅能寻求外部的全面性人才,未来的人才要求具备的综合专业、框架能力越来越大
2）选人要慧眼识光，很多公司对高管的选择只是要求端对端的能解决问题即可，比如供应链，问题是否懂得产品、采购、计划，其实这不是技术的问题，一个行业人应该具备行业的背景同时，需看到他的全面的逻辑思维，项目管理能力、解决问题能力如何、流程规范性、对未来的规划、商业模式、是否够上进及事业型的人，其他的基本了解流程细节即可上手。
11. 外行管内行
很多公司存在外行管内行，领导不专业也不听取员工的建议及方案，长此以往，很多员工会离职，赤裸裸的暴露公司的用人之道
12.老板学会放权
如果此人够专业，做事靠谱，应该学会放权并加以培养，同时鼓励他人
13. 企业内部搞政治，90%以上的公司都会出现这个问题
很多公司领导都存在争权夺利，没有团队集体意识，这需老板审时度势，流程设计需规范，KPI也加上一条在团队中的影响力及帮助他人及付出的贡献有多少，降低政治斗争
14.公司缺乏整体运营统筹之人：
大部分企业高管缺乏具备平台思维、项目管理、自上而下逻辑思维解决问题能力、整体运营规划、商业敏锐模式、未来战略、市场分析、带头作用、敢于承担责任、做军师之人，若能引进此类高级人员，相信企业可在竞争中处于不败之地且给公司带来可观的长期利益。
这让阿布哥哥想起了《军师联盟》里的曹操的用人之道：
曹操：到了我的位置用人做事若只见一人一事，那就是管中窥豹一叶障目。就好比当年我用荀令君，不止是因为荀令君的谋略，而是因为他背后有整个颍川氏族的背景。这些大氏族互相联姻互相通好，荣辱与共共同进退，得荀彧一人入幕府，变会给我带来源源不断的人才。到今天，我才能对抗四世三公的袁绍。
综合上述归纳：阿布哥哥建议公司的顶层设计需规范及明确，且人性化,懂得用人、识人，清君侧,重用有才华、上进、事业型的人。
公司的顶层设计包括以下核心部分：
1）战略定位；
2）管理结构设计；
3）技术路径与产品方案选择；
4）商业模式设计；
5）业务流程规划；
6）组织与岗位任务设计；
7）绩效考核设计；
8）管理制度制定。
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