耐克高层大换血，“第一刀”斩向匡威
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2025年12月2日，耐克公司宣布了一项影响深远的组织架构重组计划。当时，这一重组计划最引人注目的是高层大换血：首席技术官（CTO）和首席商（CCO）两个高管职位被直接取消，反而重新设立了2023年已撤销的首席运营官（COO）一职。同时，根据公开消息，这一新岗位由原首席供应链官Venkatesh Alagirisamy担任，任命自2025年12月8日起生效。
这一系列调整，均源于2024年上任的新任CEO艾略特・希尔（Elliott Hill）提出的“Win Now”战略。
然而令人意外的是，高层大换血后不到两个月，2026年2月，耐克的战略调整开始延伸至旗下子品牌。据海外媒体报道，耐克宣布将对旗下品牌匡威（Converse）启动大规模重组与裁员计划。内部备忘录显示，匡威员工被要求居家办公，公司正推进新设岗位、团队重组及裁减部分员工等一系列战略调整。
营销预算大砍44%，
匡威成的“财务黑洞”
从某种程度上来说，高层换血后第一刀指向匡威，其实并不令人意外。
事实上，在此次全员居家办公之前，耐克高层并非没有尝试挽救匡威持续下滑的业绩。据路透社报道，2025年7月，耐克便委派男装全球副总裁兼总经理亚伦・凯恩，接替贾里德・卡弗出任匡威CEO，似乎寄希望于高层换血扭转匡威的局面。
但从财务数据来看，这一举措显然并未奏效。财报显示，耐克2026财年第二季度（截至2025年11月0日）营收为124亿美元，同比增长1%（按固定汇率计算持平）；净利润7.92亿美元，同比下降32%，毛利率仅为40.6%。
如果说耐克这份财报已经让股价持续下跌，“Win Now”战略是为了应对集团近年的衰退颓势，那么匡威就是耐克旗下财务状况恶化最严重的品牌，即便更换CEO也未能扭转局面。
从营收数据来看，匡威2023财年达到24.3亿美元的历史峰值，随后便连续下滑：2024财年营收20.8亿美元，同比下滑14%；2025财年进一步跌至17亿美元，同比再降16%。进入2026财年，情况愈发糟糕，第一季度营收同比暴跌28%，第二季度跌幅扩大至31%，单季收入仅3亿美元。
更令人担忧的是匡威盈利能力的全面崩塌。其息税前利润（EBIT）从2022年的2.09亿美元一路下滑，2023年跌至1.5亿美元；到2026财年第二季度，即便集团已削减近44%的营销预算，匡威息税前利润仍暴跌至-400万美元，首次陷入亏损，这意味着短短三年内，匡威的盈利能力直接归零并由盈转亏。
这种逆势下的激进成本削减，非但没有改善财务状况，反而进一步削弱了品牌竞争力，形成“预算削减→曝光不足→销量下滑→利润恶化”的恶性循环。其销量计划也从4300万双大幅削减至2400万双，降幅达44%，规模效应的丧失进一步推高了单位成本。
然而正如俗语所说——不怕不识货，就怕货比货。
与营收持续下滑的匡威不同，同属耐克旗下的乔丹品牌正稳步增长。凭借清晰的定位与强大的文化影响力，乔丹品牌成功将迈克尔・乔丹的个人魅力转化为持续、直观的营收增长。将匡威的财务数据与耐克主品牌、旗下其他品牌对比，更能直观体现匡威衰退的严重程度。
新数据显示，匡威的营业利润率仅为6.54%，净利润率5.43%，且逐年持续下降。
当然，造成匡威当下财务困局的原因是多方面的：定位模糊、形象老化、文化影响力持续衰退。不可否认的是，仅从财务层面来看，如今的匡威对耐克而言，或许已从重要品牌资产，变成了随时可能被舍弃的“财务黑洞”。此次全员居家办公的公告，似乎也在印证：当年耐克出售Cole Haan和茵宝的故事，或许即将在匡威身上重演。
事实上，匡威当下的困境，早已证明并非更换高层就能解决。正如前文所述，从财务、品牌、市场等多个维度来看，匡威的困境是系统性的，而非单一因素导致。
这种系统性困境意味着，若想实现匡威的品牌重塑，首先需要投入大量研发资金做产品创新、营销资金做品牌焕新、渠道资金优化网络布局。但对当下的耐克而言，核心战略是削减成本、聚焦核心业务。前文已提到，2025财年匡威的营销预算已被削减44%，后续集团更难拿出充足资金支持其品牌焕新与产品创新。
更何况，即便耐克愿意投入大额资金强化品牌，在当前集团“Win Now”（即时胜利、赢在当下）的核心目标下，把资源投向与耐克主品牌属性更贴近的乔丹品牌，显然是更优选择。毕竟乔丹品牌与耐克同为运动定位，既能保持独立性，又能充分依托耐克的资源优势——它拥有独立的设计团队、营销体系和分销网络，同时可共享耐克的供应链、技术平台与全球渠道。
而梳理匡威的历史不难发现，它本就是被耐克和乔丹品牌挤出运动赛道，最终转型为休闲运动品牌的。
1908年，匡威诞生于美国，以橡胶鞋起家，品牌规模扩大后，逐步拓展网球鞋、篮球鞋等产品线。1923年，匡威将查克・泰勒的绰号“Chuck”融入产品，把“Chuck Taylor”印在品牌logo上，开创了运动员冠名球鞋的先例，此后在篮球鞋市场一路壮大。直到20世纪80年代中期，匡威仍占据着篮球鞋市场的头部地位。
但颇具黑色幽默的是，匡威很快便失去了在篮球领域的主导地位，而导致这一结果的，正是如今业绩持续增长的“同门”——乔丹品牌。
1984年，耐克与乔丹签下5年250万美元的天价合约，凭借AJ系列迅速登顶篮球鞋市场，销售额5年内从8亿美元飙升至40亿美元。与之相反，匡威在美国的增长势头逐步减弱，市场份额持续萎缩。
2001年，匡威走到破产边缘；2003年，昔日竞争对手耐克完成对匡威的收购，匡威一夜易主。对比来看，匡威既没有乔丹品牌那样深厚的文化根基，若完全依托耐克资源，又难以与主品牌形成差异化。21世纪前10年还在篮球领域保有一定影响力的匡威，2019年毅然转型切入时尚领域，彻底从运动品牌变为休闲时尚品牌。
复杂的品牌发展历程，让匡威的定位始终模糊不清：既无法像耐克主品牌那样主打专业运动性能，也无法像乔丹品牌那样打造鲜明的文化IP，始终在“运动性能”与“时尚休闲”之间摇摆。
最终结果便是，在时尚休闲赛道上，匡威过度依赖单一产品线。Chuck Taylor All Star等经典帆布鞋虽有极高辨识度与历史底蕴，却也成了品牌创新的包袱。当下消费市场进入“既要经典也要新鲜”的阶段，仅靠调整配色、推出联名款，早已难以支撑长期增长。
更何况时尚休闲领域的竞争，丝毫不亚于专业运动市场。除匡威外，FILA、Vans等品牌均具备不俗竞争力。第三方数据分析平台Engagement Labs曾发布一份面向13至20岁年轻消费者的报告，数据显示，主打“经典帆布鞋”的匡威，在青少年群体中的关注度大幅下降，讨论该品牌的人数同比减少18%。
即便此时匡威重新聚焦运动性能，也困难重重。随着耐克内部整合，原本向CTO负责的技术部门转为向COO汇报，意味着耐克过去技术独立运行的逻辑不复存在，技术需转而服务于业务。这也意味着，技术部门大概率没有精力和意愿，为营收占比仅3%的匡威定制研发专属技术，匡威最终只能复用耐克主品牌的技术。即便这条路走得通，也只是复制乔丹品牌的老路，倒不如把更多资源直接投入到文化符号更强、现阶段业绩更好的乔丹品牌。
总的来说，对当下的耐克而言，短期内或许不会立即出售匡威。当前的团队重组、裁员与成本削减，核心目的是“止血”——通过精简机构、优化成本减少亏损，同时对匡威的品牌价值与复苏可能性做最后评估；但长期来看，耐克出售匡威的概率，远高于重塑品牌的概率。
毕竟，耐克的“Win Now”战略，核心是聚焦主品牌与乔丹品牌，追求短期业绩改善与效率提升。而匡威的品牌重塑需要长期投入，且不确定性极高，与这一战略完全相悖。耐克不可能为了一个非核心品牌，牺牲核心业务的发展资源。
此外，即便匡威目前仍保有一定的品牌IP价值，但其重塑不仅需要大量资源投入，还需要漫长的周期。从资本角度来看，尽管匡威当前业绩疲软，但作为拥有百年历史的帆布鞋鼻祖，其经典IP（Chuck Taylor All Star）仍具备一定品牌价值与粉丝基础，对专注潮流、复古领域的企业或私募股权基金而言，仍具备收购吸引力。更何况，耐克2003年收购匡威仅花费3.05亿美元，此时出售匡威，既能为耐克带来可观的变现收入，也不会影响核心业务。
再者，耐克的品牌处置历史早已释放明确信号。耐克过往曾多次剥离表现不佳的非核心子品牌（如Cole Haan、茵宝），核心逻辑是“优化品牌组合、集中资源发力核心业务”。而匡威当前的表现，已完全符合耐克剥离子品牌的所有标准：非核心、低贡献、高消耗、复苏难度大。
因此长期来看，出售匡威是最符合耐克战略利益的选择，品牌重塑仅能作为“低成本试错”的备选方案，很难成为最终路径。匡威的百年辉煌，若无法在短期内找到破局之路，最终或许会沦为耐克战略转型的“牺牲品”。
2025年12月2日，耐克公司宣布了一项影响深远的组织架构重组计划。当时，这一重组计划最引人注目的是高层大换血：首席技术官（CTO）和首席商（CCO）两个高管职位被直接取消，反而重新设立了2023年已撤销的首席运营官（COO）一职。同时，根据公开消息，这一新岗位由原首席供应链官Venkatesh Alagirisamy担任，任命自2025年12月8日起生效。
这一系列调整，均源于2024年上任的新任CEO艾略特・希尔（Elliott Hill）提出的“Win Now”战略。
然而令人意外的是，高层大换血后不到两个月，2026年2月，耐克的战略调整开始延伸至旗下子品牌。据海外媒体报道，耐克宣布将对旗下品牌匡威（Converse）启动大规模重组与裁员计划。内部备忘录显示，匡威员工被要求居家办公，公司正推进新设岗位、团队重组及裁减部分员工等一系列战略调整。
营销预算大砍44%，
匡威成的“财务黑洞”
从某种程度上来说，高层换血后第一刀指向匡威，其实并不令人意外。
事实上，在此次全员居家办公之前，耐克高层并非没有尝试挽救匡威持续下滑的业绩。据路透社报道，2025年7月，耐克便委派男装全球副总裁兼总经理亚伦・凯恩，接替贾里德・卡弗出任匡威CEO，似乎寄希望于高层换血扭转匡威的局面。
但从财务数据来看，这一举措显然并未奏效。财报显示，耐克2026财年第二季度（截至2025年11月0日）营收为124亿美元，同比增长1%（按固定汇率计算持平）；净利润7.92亿美元，同比下降32%，毛利率仅为40.6%。
如果说耐克这份财报已经让股价持续下跌，“Win Now”战略是为了应对集团近年的衰退颓势，那么匡威就是耐克旗下财务状况恶化最严重的品牌，即便更换CEO也未能扭转局面。
从营收数据来看，匡威2023财年达到24.3亿美元的历史峰值，随后便连续下滑：2024财年营收20.8亿美元，同比下滑14%；2025财年进一步跌至17亿美元，同比再降16%。进入2026财年，情况愈发糟糕，第一季度营收同比暴跌28%，第二季度跌幅扩大至31%，单季收入仅3亿美元。
更令人担忧的是匡威盈利能力的全面崩塌。其息税前利润（EBIT）从2022年的2.09亿美元一路下滑，2023年跌至1.5亿美元；到2026财年第二季度，即便集团已削减近44%的营销预算，匡威息税前利润仍暴跌至-400万美元，首次陷入亏损，这意味着短短三年内，匡威的盈利能力直接归零并由盈转亏。
这种逆势下的激进成本削减，非但没有改善财务状况，反而进一步削弱了品牌竞争力，形成“预算削减→曝光不足→销量下滑→利润恶化”的恶性循环。其销量计划也从4300万双大幅削减至2400万双，降幅达44%，规模效应的丧失进一步推高了单位成本。
然而正如俗语所说——不怕不识货，就怕货比货。
与营收持续下滑的匡威不同，同属耐克旗下的乔丹品牌正稳步增长。凭借清晰的定位与强大的文化影响力，乔丹品牌成功将迈克尔・乔丹的个人魅力转化为持续、直观的营收增长。将匡威的财务数据与耐克主品牌、旗下其他品牌对比，更能直观体现匡威衰退的严重程度。
新数据显示，匡威的营业利润率仅为6.54%，净利润率5.43%，且逐年持续下降。
当然，造成匡威当下财务困局的原因是多方面的：定位模糊、形象老化、文化影响力持续衰退。不可否认的是，仅从财务层面来看，如今的匡威对耐克而言，或许已从重要品牌资产，变成了随时可能被舍弃的“财务黑洞”。此次全员居家办公的公告，似乎也在印证：当年耐克出售Cole Haan和茵宝的故事，或许即将在匡威身上重演。
事实上，匡威当下的困境，早已证明并非更换高层就能解决。正如前文所述，从财务、品牌、市场等多个维度来看，匡威的困境是系统性的，而非单一因素导致。
这种系统性困境意味着，若想实现匡威的品牌重塑，首先需要投入大量研发资金做产品创新、营销资金做品牌焕新、渠道资金优化网络布局。但对当下的耐克而言，核心战略是削减成本、聚焦核心业务。前文已提到，2025财年匡威的营销预算已被削减44%，后续集团更难拿出充足资金支持其品牌焕新与产品创新。
更何况，即便耐克愿意投入大额资金强化品牌，在当前集团“Win Now”（即时胜利、赢在当下）的核心目标下，把资源投向与耐克主品牌属性更贴近的乔丹品牌，显然是更优选择。毕竟乔丹品牌与耐克同为运动定位，既能保持独立性，又能充分依托耐克的资源优势——它拥有独立的设计团队、营销体系和分销网络，同时可共享耐克的供应链、技术平台与全球渠道。
而梳理匡威的历史不难发现，它本就是被耐克和乔丹品牌挤出运动赛道，最终转型为休闲运动品牌的。
1908年，匡威诞生于美国，以橡胶鞋起家，品牌规模扩大后，逐步拓展网球鞋、篮球鞋等产品线。1923年，匡威将查克・泰勒的绰号“Chuck”融入产品，把“Chuck Taylor”印在品牌logo上，开创了运动员冠名球鞋的先例，此后在篮球鞋市场一路壮大。直到20世纪80年代中期，匡威仍占据着篮球鞋市场的头部地位。
但颇具黑色幽默的是，匡威很快便失去了在篮球领域的主导地位，而导致这一结果的，正是如今业绩持续增长的“同门”——乔丹品牌。
1984年，耐克与乔丹签下5年250万美元的天价合约，凭借AJ系列迅速登顶篮球鞋市场，销售额5年内从8亿美元飙升至40亿美元。与之相反，匡威在美国的增长势头逐步减弱，市场份额持续萎缩。
2001年，匡威走到破产边缘；2003年，昔日竞争对手耐克完成对匡威的收购，匡威一夜易主。对比来看，匡威既没有乔丹品牌那样深厚的文化根基，若完全依托耐克资源，又难以与主品牌形成差异化。21世纪前10年还在篮球领域保有一定影响力的匡威，2019年毅然转型切入时尚领域，彻底从运动品牌变为休闲时尚品牌。
复杂的品牌发展历程，让匡威的定位始终模糊不清：既无法像耐克主品牌那样主打专业运动性能，也无法像乔丹品牌那样打造鲜明的文化IP，始终在“运动性能”与“时尚休闲”之间摇摆。
最终结果便是，在时尚休闲赛道上，匡威过度依赖单一产品线。Chuck Taylor All Star等经典帆布鞋虽有极高辨识度与历史底蕴，却也成了品牌创新的包袱。当下消费市场进入“既要经典也要新鲜”的阶段，仅靠调整配色、推出联名款，早已难以支撑长期增长。
更何况时尚休闲领域的竞争，丝毫不亚于专业运动市场。除匡威外，FILA、Vans等品牌均具备不俗竞争力。第三方数据分析平台Engagement Labs曾发布一份面向13至20岁年轻消费者的报告，数据显示，主打“经典帆布鞋”的匡威，在青少年群体中的关注度大幅下降，讨论该品牌的人数同比减少18%。
即便此时匡威重新聚焦运动性能，也困难重重。随着耐克内部整合，原本向CTO负责的技术部门转为向COO汇报，意味着耐克过去技术独立运行的逻辑不复存在，技术需转而服务于业务。这也意味着，技术部门大概率没有精力和意愿，为营收占比仅3%的匡威定制研发专属技术，匡威最终只能复用耐克主品牌的技术。即便这条路走得通，也只是复制乔丹品牌的老路，倒不如把更多资源直接投入到文化符号更强、现阶段业绩更好的乔丹品牌。
总的来说，对当下的耐克而言，短期内或许不会立即出售匡威。当前的团队重组、裁员与成本削减，核心目的是“止血”——通过精简机构、优化成本减少亏损，同时对匡威的品牌价值与复苏可能性做最后评估；但长期来看，耐克出售匡威的概率，远高于重塑品牌的概率。
毕竟，耐克的“Win Now”战略，核心是聚焦主品牌与乔丹品牌，追求短期业绩改善与效率提升。而匡威的品牌重塑需要长期投入，且不确定性极高，与这一战略完全相悖。耐克不可能为了一个非核心品牌，牺牲核心业务的发展资源。
此外，即便匡威目前仍保有一定的品牌IP价值，但其重塑不仅需要大量资源投入，还需要漫长的周期。从资本角度来看，尽管匡威当前业绩疲软，但作为拥有百年历史的帆布鞋鼻祖，其经典IP（Chuck Taylor All Star）仍具备一定品牌价值与粉丝基础，对专注潮流、复古领域的企业或私募股权基金而言，仍具备收购吸引力。更何况，耐克2003年收购匡威仅花费3.05亿美元，此时出售匡威，既能为耐克带来可观的变现收入，也不会影响核心业务。
再者，耐克的品牌处置历史早已释放明确信号。耐克过往曾多次剥离表现不佳的非核心子品牌（如Cole Haan、茵宝），核心逻辑是“优化品牌组合、集中资源发力核心业务”。而匡威当前的表现，已完全符合耐克剥离子品牌的所有标准：非核心、低贡献、高消耗、复苏难度大。
因此长期来看，出售匡威是最符合耐克战略利益的选择，品牌重塑仅能作为“低成本试错”的备选方案，很难成为最终路径。匡威的百年辉煌，若无法在短期内找到破局之路，最终或许会沦为耐克战略转型的“牺牲品”。
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