甜啦啦谢观海：出海的关键不是规模，而是时间、人群与适配度

“出海并不是简单地把国内成熟模型‘搬出去’，而是一次对市场容量、人群结构和系统能力的重新判断”，甜啦啦海外事业部CEO谢观海表示。

在出海前，甜啦啦对大量海外企业进入中国的案例进行了长期观察与分析。通过对餐饮、零售等行业的先入者和成功者的路径梳理，他们发现，时间节点、品牌心智和产品适配度往往比规模和曝光更能决定长期成败。这些经验也成为甜啦啦判断海外市场、制定出海策略的重要参考。

正因为如此，他们选择在国内业务成熟、门店与供应链体系稳固之后，再将出海落在东南亚，并将其视为验证能力与调整策略的“第一步”，而非最终目标。

以下为演讲实录，Morketing编辑整理：

从麦当劳到山姆，甜啦啦的出海答案

无论是在出海之前，还是在做战略的时候，大多数品牌都会先看市场、看行业、看趋势，也会研究竞对。所以，在我们出海之前的战略分析报告里，不仅有我们自己和我们所在的行业，也包括和我们息息相关的餐饮行业、零售行业。

但在这个过程中，我们发现一个问题：关于海外市场的信息，在海外取得的成绩，很难被真实地捕捉到。

反过来，作为中国市场的参与者，我们却对大量海外企业进入中国的案例，进行了长期而系统的观察。很多人的第一杯奶昔、第一根薯条，都来自肯德基、麦当劳或汉堡王。它们在中国的发展结果，已经非常清晰。

从全球来看，麦当劳无疑是餐饮零售领域的王者，是全球第一的餐饮连锁品牌。但在中国市场，真正拉开差异的，并不是全球地位，而是两个因素：进入时间，以及产品是否适配当地消费者的认知。

进入时间不同，会产生明显的“先入为主”效应。而在餐饮行业，产品心智同样关键。比如肯德基的鸡肉汉堡、麦当劳的牛肉汉堡，这些认知一旦形成，就会长期影响品牌在当地的发展路径。先入为主的时间轴和适配国情的产品轴，决定了它们在当地发展的路径。

同样的逻辑，也体现在零售行业。沃尔玛、家乐福和乐购都先后来到中国，但今天仍在持续经营的，只有沃尔玛。而在沃尔玛体系内，沃尔玛大卖场和山姆会员店几乎同时进入中国，却走出了完全不同的路径。随着大卖场业态不断迭代调整，山姆反而在近几年持续增长。

如果再把视角拉回到新零售和会员制零售，盒马和开市客，它们最大的共同点是：人群相同，面对的都是中产消费者。它们在中国的表现，很大程度取决于客群变化，以及与客群的适配度。

硬折扣品牌的崛起路径也高度相似。好特卖、嗨特购以及奥乐齐都是在市场竞争高度集中、价格敏感度上升之后，才迎来真正的增长窗口。奥乐齐在上海多年布局社区店，直到这一业态被市场需要，才集中释放增长至上海以外地区。

正因为这些观察，甜啦啦在出海之前系统梳理了大量海外企业进入中国，以及中国本土企业发展的案例，用来反向探索海外市场的可能路径。最终我们发现，很多结论并不复杂，往往集中在几个核心判断上：是否先入为主、是否具备规模基础、是否踩中行业发展趋势，以及是否真正适配当地市场。

基于这些判断，甜啦啦并没有在品牌早期选择出海，而是在发展到第八年时，才正式启动海外布局。那一年我们在国内的门店规模已经接近6000家，用八年的时间完成了从区域连锁到全国布局、从单店模型到产业供应链整合的过程。

出海团队必须本地化，

营销判断必须来自本地

在出海路径上，我们选择东南亚作为第一站。

为什么是东南亚？一方面是距离近、人口基数大；另一方面，相比之下，北美、欧洲不仅距离更远，在制度、人口规模以及适配人群上也存在明显差异。但需要强调的是，第一站并不等于终局，也不代表未来所有市场的方向。

要理解出海决策，必须先回到茶饮这个品类本身的发展起点。我们可以把它简单分为三个阶段。

第一个阶段，是从无到有。上世纪八十年代，台湾春水堂推出第一杯珍珠奶茶，形成了现制现售茶饮这一行业形态。

第二个阶段，是从有到多。品牌变多、口味变多、品类不断扩展。

而今天，我们已经进入从多到精的阶段。价格带、产品定位和消费人群被进一步细分。

但如果从规模数据来看，中国真正具备连锁化能力的茶饮品牌，其实并不多。超过 10 家门店的品牌，大约有2000多个；超过100家的，约500个；而门店数超过2000家的，只有二三十个。真正超过5000家门店的，不到10个。甜啦啦正是其中之一，属于中国TOP10规模的品牌。

在这个阶段，我们并不纠结于水果茶、鲜奶茶或珍珠奶茶的细分标签，而是回到一个更本质的问题：未来，消费者真正需要的奶茶是什么？

从消费数据来看，76%以上的人群正在有意识地减少糖分摄入，超过50%的人开始增加蛋白质摄入，比如多喝牛奶、多吃鸡蛋。这些变化，正在直接影响茶饮的产品逻辑。

再看原料端，茶饮基底最早是茶，后来是水果，近几年又出现了酸奶，而水果本身还存在一个容易被忽视的问题——“应季”。在中国农业发展中，大棚让我们可以吃到当季水果的口感。但大部分都知道：水果店里的水果，往往并不是当天采摘，甚至不是前一天采摘，而是经过了较长时间的运输，才能来到你身边的水果店。

回到茶饮本身，现制现售的复杂度，远超外界想象。一杯茶背后，是茶、水果、小料比例的组合，是煮制、冲泡方式的选择，也是半成品与现制之间的平衡，现制现售比大家想象中要复杂得多。

在海外深耕近两年后，我们总结出一些非常值得讨论的观点：在海外，消费者对口味和口感的需求更加多元，更喜欢甜。50%以上的国家和地区，甜度比国内高出约30%，他们好像对甜的需求度会更高。

基于这些判断，我们针对海外市场研发了更适配的鲜奶茶产品。坦白讲，这些产品在海外的表现，明显好于预期；但如果放在国内，销量排名反而不会靠前。与此同时，在品牌联名层面，我们也做过影视、IP 等多种联名，但这些更多是阶段性补充，真正能够沉淀品牌心智的，始终还是产品本身。

最终我们回到一个结论：品牌能否走得远，除了陪消费者一起走、做他们喜欢的事情，更重要的是，用一杯稳定、可持续的好茶，与消费者建立长期关系。

而“好茶”的背后，是智能化供应链能力，进销存不过是它的基础子类目。所谓的智能，从顾客那一杯的出餐时间就开始了。当你点一杯茶之前，会想有的地方要排很久队，有的地方能快速拿到，有的地方出餐速度特别快。

这背后，除了店员制备产品时的工作熟练度，核心还和门店备货与实时点单客户的匹配度相关，更离不开店内动线的科学设计。货存的到货率、售罄率、缺货率，又直接关联着我们的供应链能力与仓储容量。比如，应季水果上市后，消费者是否能在最短时间内喝到对应产品？这些体验，并不是营销决定的，而是系统能力决定的。除了供应链外，出海还需要关注三点：

首先，团队必须本地化，营销判断必须来自本地。

很多市场判断，如果不是当地人，很难洞察到。举个例子：之前的“外卖大战”，各种补贴轮番上阵。要是让一位外国管理者来管我们的营销，他肯定没法洞察这些背后的信息。而我们不一样，既是这三大平台的C端消费者，又是业务的直接操盘者，对行业的敏锐度自然远胜外国人。

其次，文化与法规差异，是出海绕不开的现实。我们曾在一个国家和当地六位管理层开会，六个人五种信仰，有天主教、有基督教......这让我们非常清晰地意识到：不尊重文化，就无法真正合作。

然后，“与合作伙伴共赢”。合作伙伴就像相亲，不会只看一个人，合作伙伴选你时，不会只盯着你这一个品牌；你选合作伙伴时，也不会只锁定单一客户。我们始终处在客户的“审视聚焦”中，他们会用自己的标准衡量我们，而我们更希望，通过清晰的客户画像校准方向，和合作伙伴双向奔赴、彼此适配，把共赢这件事做到极致。

总结来说，出海有六个风险需要关注，其中有三个是绕不开的关键门槛：一是标准化与本土化的平衡，到底该双轨并行，还是全国统一，怎么确保贴合当地口感需求；二是供应链的跨国考验，这不仅是对供应链能力的挑战，还涉及法律法规等诸多突发状况；三是文化差异的适配，我们是把茶饮产品升级为文化体验，还是用世界能听懂的语言讲述中国茶饮故事。

最后，我想强调：世界是充满未知的，在旧模式逐渐失效的当下，我们究竟是在重复价格战、渠道战，还是在寻找新的增长方式？这也是我们不断思考的问题：出海，是主动选择，还是被动迁徙？