观点 | 工厂入局日本电商，“四有新人”很重要
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想系统掌握亚马逊广告的投放逻辑与底层闭环？
前段时间，我去参加了一个线下活动，有个做服装行业的工厂老板找我，说自己最近很关注出海跨境，想看看日本市场有没有机会。
大概了解了一下他的情况：自有工厂，从事服装行业20多年，之前一直是给别人做代工，也在批发市场有档口，基本都是做国内生意。今年年初去了一趟日本旅游，感觉日本经济很有活力。看了一下行业的店铺，感觉自己也还是有一点价格优势，款式方面需要慢慢琢磨。
讲真的，这样状况的企业，我聊过不下几百个。
在判断自己是否适合进军一个新业务或者新市场的时候，传统的市场营销理论基本会使用“SWOT分析法”。就是将与自己密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
S（Strengths）是优势、W（Weaknesses）是劣势、O（Opportunities）是机会、T（Threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
我们以这个企业的状况来看，“S”是他有工厂，掌握了供应链成本，但是相应的劣势是什么呢？没有出海电商团队、没有市场经验。“O”可能是日本市场比较独特的，比如距离较近，文化相似，市场认知不是一穷二白，消费市场也有足够潜力等等。而威胁则是因为缺乏经验，很难找到落地的路径和制定清晰的战略规划。
所谓市场营销理论，要看适用于什么阶段。中国有句古话“王侯将相，宁有种乎”，任何一个对日电商卖家都是从零起步，慢慢摸索，不可能一蹴而就，一学就会。谁不交点学费，谁没有过决策和认知失误的时候？
正确认知自身优势，才是想要入局日本电商的关键。以我的角度来看，机会是存在的，劣势大家都差不多，所以是否能发挥长处就成为最重要的考量因素。
单以日本市场而论，“四有新人”非常重要——有产品、有资金、有人、有耐心。这是我这么多年观察下来的最重要“影响因子”。
很多人会说，脚趾头想想都知道，有了这四个条件，肯定可以做跨境电商的。但是，这四个条件中，哪个最重要呢？或者说，入局日本电商市场，哪个最不可或缺？我觉得恰恰是第四个“有耐心”。产品很多人都有，启动资金也有，团队可以慢慢组建，但是，太多的企业对日本市场的“期望值过高”，稍微碰到点挫折就撤退，这是最致命的问题。
很多企业做日本市场的时候，都对自己非常自信。因为他是工厂，或者是从事日本贸易N年的老司机，认为自己的供应链是很强的。
就以前面所述的服装企业来举例，日本的服装行业竞争是非常非常激烈的，大的比如优衣库，基本款通杀全行业，小的比如星罗密布的小店，各有各的特色。要在这么充分竞争的市场里杀出来，能拿出什么杀手锏呢？
有产品，跟“有工厂”绝对不能划上等号。事实上，大部分对日贸易的公司和工厂，最大的困境就是“缺乏自己独有的产品”。——原有的很多款式，因为都是客户OEM委托生产，不能直接拿来用（不然就是侵权）。新的款式又不大好开发，多年前积累的产品可能又会过时，问题还是不少的。
有产品，“是否适合日本市场”也是很重要的一点。还是以前面的服装工厂来看，他们之前压根没接过日本订单，大概率也是不大清楚哪些产品适合日本的。这就需要从头开始学，慢慢摸索“市场匹配性”。
有产品，但是否有绝对的价格优势。在你还没有品牌之前，光靠品质还不够，酒香也怕巷子深。我们之前写过一篇文章《选品重要依据：成本价锚点及相应营销策略》，介绍过“判断自己产品是否有价格竞争力的重要原则”，看亚马逊或乐天等日本电商平台的热销产品，你的“出厂价是否是目前销售价格的30%以内”，如果现在的热销款价格是1万日元，你的出厂价大约是20%，那么机会就很大，如果供货价在40%，那就需要投入足够的营销费用了。
韩信将兵，多多益善，谁也不会嫌钱多。但是钱也不能乱花，主要考虑三个维度：
1、启动资金：主要包括平台投入成本、初期货物投入成本、团队及固定投入成本。有些卖家一开始就是试试水，那可能真花不了几个钱。这里面最容易踩坑的就是货物成本，在初始阶段，务必不要备很多货物。甚至在团队还不是很强的时候，也不必立刻铺开很多SKU，不然这个滚进去的货物体量其实蛮惊人的。
2、流动资金：为了维持团队和运营的正常进行，需要准备一些流动资金，日本市场的好处就在于此，物流速度快，回款周期自然也足够快，如果你的年销售额目标是1000万元，可能准备100-150万元就足够周转。
3、止损线。做跨境电商，最忌“头铁”。如果实在不行，稍微交点学费就够了，何必一直填坑呢。当然，撤退这个决定，是因为非常全面的评估，也可能是暂时的蛰伏，天时地利人和，都要综合考量。
我个人的感觉是，做日本电商，并不需要准备很多很多启动资金。对比美国市场来说，入门的门槛其实并不高，但是要做到较大规模，门槛就足够高了，必备要求一大堆。
入局日本电商，在团队方面，就考虑两个问题：
1、你自己懂不懂？如果不懂，很容易陷入认知误区，战略和战术打法上也容易出错，摸索很长时间。
2、如果作为老板的你不大懂，那么是否有可靠的合伙人或管理者？不一定在专业知识上很出色，但在方法论或思考逻辑上有足够特长的，也没啥问题。
3、如果以上都没有，那么是否能找到有潜力或者已经需要舞台施展发挥的人？刚起步并不怕，怕的是大家都想不清楚目标和路径。
所谓“有人”，指的就是“有梯队、有领军、有规划、有结果”。不是随便堆积几个人就可以称之为“团队”的。很多老板以为给钱就行了，还是太简单，如果真的很合适，给钱没问题，千里马常有，而伯乐不常有，就怕你花的的是个冤枉钱。
真的找不到人怎么办？
或许只有两个办法，一是找运营合作伙伴，先跑跑市场看看情况；二是先招一两个相对靠谱的，骑驴找马，逐渐优化和改善团队。
还是那句话，日本电商市场的竞争没有那么激烈，但是市场体量确实没有美国那么大，大家一定要把期望值调整好。比如你做国内电商，可能一个天猫店铺一年做几千万过亿好像很正常，但是做日本电商，单店铺一年能做大几百万上千万的话就很厉害了。
做日本电商，一定要调整好期望值。这个市场规模不会很大、重视品质的情况下依然重视价格、要树立品牌溢价需要较长的培育时间。
但是，日本确实值得长期耕耘，一是立住脚之后的长期潜力很大，回报也很不错；二是对团队的磨合和品牌反馈是很正面的。未来的生意跟全球经济周期都有莫大关系，随意就能捡钱的时代基本过去了，要长期耕耘和精细运营，才是对未来最好的姿态。
入局日本电商，没有这样的心态，就基本上做不好。想暴富，就不应该做日本。既然要做日本，就必要做好长期坚持的准备。就算亏损，只要在可控范围内，就应该长期坚持。
“四有新人”，有产品、有资金、有人、有耐心。如果你要问优先度哪个最重要，我的感觉是：有耐心最重要。产品可以慢慢摸索、资金可以小幅快跑、团队可以磨合，但是战略决策一定要坚定而清晰。
磨刀不误砍柴工，开弓没有回头箭。
以前我相信一句话“做难而正确的事情”，最近我的认知又提升了一些——如果是正确的事情，其实做起来就不会特别难。最怕的是貌似正确，实则根本不成立的事儿，才是最难的。
殷殷之言，希望对各位有帮助。
前段时间，我去参加了一个线下活动，有个做服装行业的工厂老板找我，说自己最近很关注出海跨境，想看看日本市场有没有机会。
大概了解了一下他的情况：自有工厂，从事服装行业20多年，之前一直是给别人做代工，也在批发市场有档口，基本都是做国内生意。今年年初去了一趟日本旅游，感觉日本经济很有活力。看了一下行业的店铺，感觉自己也还是有一点价格优势，款式方面需要慢慢琢磨。
讲真的，这样状况的企业，我聊过不下几百个。
在判断自己是否适合进军一个新业务或者新市场的时候，传统的市场营销理论基本会使用“SWOT分析法”。就是将与自己密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
S（Strengths）是优势、W（Weaknesses）是劣势、O（Opportunities）是机会、T（Threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
我们以这个企业的状况来看，“S”是他有工厂，掌握了供应链成本，但是相应的劣势是什么呢？没有出海电商团队、没有市场经验。“O”可能是日本市场比较独特的，比如距离较近，文化相似，市场认知不是一穷二白，消费市场也有足够潜力等等。而威胁则是因为缺乏经验，很难找到落地的路径和制定清晰的战略规划。
所谓市场营销理论，要看适用于什么阶段。中国有句古话“王侯将相，宁有种乎”，任何一个对日电商卖家都是从零起步，慢慢摸索，不可能一蹴而就，一学就会。谁不交点学费，谁没有过决策和认知失误的时候？
正确认知自身优势，才是想要入局日本电商的关键。以我的角度来看，机会是存在的，劣势大家都差不多，所以是否能发挥长处就成为最重要的考量因素。
单以日本市场而论，“四有新人”非常重要——有产品、有资金、有人、有耐心。这是我这么多年观察下来的最重要“影响因子”。
很多人会说，脚趾头想想都知道，有了这四个条件，肯定可以做跨境电商的。但是，这四个条件中，哪个最重要呢？或者说，入局日本电商市场，哪个最不可或缺？我觉得恰恰是第四个“有耐心”。产品很多人都有，启动资金也有，团队可以慢慢组建，但是，太多的企业对日本市场的“期望值过高”，稍微碰到点挫折就撤退，这是最致命的问题。
很多企业做日本市场的时候，都对自己非常自信。因为他是工厂，或者是从事日本贸易N年的老司机，认为自己的供应链是很强的。
就以前面所述的服装企业来举例，日本的服装行业竞争是非常非常激烈的，大的比如优衣库，基本款通杀全行业，小的比如星罗密布的小店，各有各的特色。要在这么充分竞争的市场里杀出来，能拿出什么杀手锏呢？
有产品，跟“有工厂”绝对不能划上等号。事实上，大部分对日贸易的公司和工厂，最大的困境就是“缺乏自己独有的产品”。——原有的很多款式，因为都是客户OEM委托生产，不能直接拿来用（不然就是侵权）。新的款式又不大好开发，多年前积累的产品可能又会过时，问题还是不少的。
有产品，“是否适合日本市场”也是很重要的一点。还是以前面的服装工厂来看，他们之前压根没接过日本订单，大概率也是不大清楚哪些产品适合日本的。这就需要从头开始学，慢慢摸索“市场匹配性”。
有产品，但是否有绝对的价格优势。在你还没有品牌之前，光靠品质还不够，酒香也怕巷子深。我们之前写过一篇文章《选品重要依据：成本价锚点及相应营销策略》，介绍过“判断自己产品是否有价格竞争力的重要原则”，看亚马逊或乐天等日本电商平台的热销产品，你的“出厂价是否是目前销售价格的30%以内”，如果现在的热销款价格是1万日元，你的出厂价大约是20%，那么机会就很大，如果供货价在40%，那就需要投入足够的营销费用了。
韩信将兵，多多益善，谁也不会嫌钱多。但是钱也不能乱花，主要考虑三个维度：
1、启动资金：主要包括平台投入成本、初期货物投入成本、团队及固定投入成本。有些卖家一开始就是试试水，那可能真花不了几个钱。这里面最容易踩坑的就是货物成本，在初始阶段，务必不要备很多货物。甚至在团队还不是很强的时候，也不必立刻铺开很多SKU，不然这个滚进去的货物体量其实蛮惊人的。
2、流动资金：为了维持团队和运营的正常进行，需要准备一些流动资金，日本市场的好处就在于此，物流速度快，回款周期自然也足够快，如果你的年销售额目标是1000万元，可能准备100-150万元就足够周转。
3、止损线。做跨境电商，最忌“头铁”。如果实在不行，稍微交点学费就够了，何必一直填坑呢。当然，撤退这个决定，是因为非常全面的评估，也可能是暂时的蛰伏，天时地利人和，都要综合考量。
我个人的感觉是，做日本电商，并不需要准备很多很多启动资金。对比美国市场来说，入门的门槛其实并不高，但是要做到较大规模，门槛就足够高了，必备要求一大堆。
入局日本电商，在团队方面，就考虑两个问题：
1、你自己懂不懂？如果不懂，很容易陷入认知误区，战略和战术打法上也容易出错，摸索很长时间。
2、如果作为老板的你不大懂，那么是否有可靠的合伙人或管理者？不一定在专业知识上很出色，但在方法论或思考逻辑上有足够特长的，也没啥问题。
3、如果以上都没有，那么是否能找到有潜力或者已经需要舞台施展发挥的人？刚起步并不怕，怕的是大家都想不清楚目标和路径。
所谓“有人”，指的就是“有梯队、有领军、有规划、有结果”。不是随便堆积几个人就可以称之为“团队”的。很多老板以为给钱就行了，还是太简单，如果真的很合适，给钱没问题，千里马常有，而伯乐不常有，就怕你花的的是个冤枉钱。
真的找不到人怎么办？
或许只有两个办法，一是找运营合作伙伴，先跑跑市场看看情况；二是先招一两个相对靠谱的，骑驴找马，逐渐优化和改善团队。
还是那句话，日本电商市场的竞争没有那么激烈，但是市场体量确实没有美国那么大，大家一定要把期望值调整好。比如你做国内电商，可能一个天猫店铺一年做几千万过亿好像很正常，但是做日本电商，单店铺一年能做大几百万上千万的话就很厉害了。
做日本电商，一定要调整好期望值。这个市场规模不会很大、重视品质的情况下依然重视价格、要树立品牌溢价需要较长的培育时间。
但是，日本确实值得长期耕耘，一是立住脚之后的长期潜力很大，回报也很不错；二是对团队的磨合和品牌反馈是很正面的。未来的生意跟全球经济周期都有莫大关系，随意就能捡钱的时代基本过去了，要长期耕耘和精细运营，才是对未来最好的姿态。
入局日本电商，没有这样的心态，就基本上做不好。想暴富，就不应该做日本。既然要做日本，就必要做好长期坚持的准备。就算亏损，只要在可控范围内，就应该长期坚持。
“四有新人”，有产品、有资金、有人、有耐心。如果你要问优先度哪个最重要，我的感觉是：有耐心最重要。产品可以慢慢摸索、资金可以小幅快跑、团队可以磨合，但是战略决策一定要坚定而清晰。
磨刀不误砍柴工，开弓没有回头箭。
以前我相信一句话“做难而正确的事情”，最近我的认知又提升了一些——如果是正确的事情，其实做起来就不会特别难。最怕的是貌似正确，实则根本不成立的事儿，才是最难的。
殷殷之言，希望对各位有帮助。
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