怎样培养新人独当一面的能力？刚毕业的小姑娘因为不敢操作一直拖沓，是不是应该宽容点？

刚毕业的小姑娘因为不敢操作一直拖沓，害怕造成损失，然后离职。
工作五年的大姑娘转行过来，一直按她的思想去做各种错误的事情。
扪心自问我都是把我所会的有条不紊的教了，且给到了链接给到了资源。
 
小姑娘说她害怕被责怪，每次遇到问题都要纠结好久该怎么问才不会被骂，
所以经常一件事就拖了好久，因为有一半的时间在心理建设。
大姑娘说她脑子比较死，很多事情就是脑子一热就做了所以思考也不全面。
然后遇到事情又慌慌张张的去处理，结果就是什么也没做成。
 
小姑娘很听话，叫她做什么就做什么，效率也很高，但是做事畏手畏脚。
大姑娘不听话，叫她做什么都想当然，按自己意愿，所以事情基本都错。
小姑娘只想每天有所进步就好，毕竟更多是来学习的，结果我给她压力太大，
大姑娘每天想证明自己能做好，所以一直按自己的来，一直在对不起但不改。
 
我自己也是被填鸭式的带上来的，一开始也一直做错事，我觉得新人更多还是得实操上手，在领导的命令下，首先有效率的成功完成他安排的事情，继而复盘，下次再遇见不用在问。

剩余的时间则是主动去观察，观察自己的产品与竞品，去要资源，去要操盘的空间，
通过广告以及各种数据自己分析，然后总结思路，与有经验的人互动，调整好思路。
 
在这样的思路下，我第一时间就给到了链接，也说了我可以兜底，把安全感拉满，
可能只是我自己认为的安全感吧，让他们放手去做，在操作中加强基操解决问题。
但结果是：一个一直在观察犹豫不敢下手，一个脑子一热下手完全不按教的。
是我遇到了两个极端的同事，还是我本身带人就非常有问题呢？应该是后者。
 
我是不是不应该第一时间给到她们资源，个人认为有链接比没链接学得快。
第一时间给到链接，他们可能会有压力，不知道怎么下手，害怕造成损失。
我在问她们的时候，又都说要，可能只是新鲜感而已？
 
我是不是应该宽容点？不能用我的标准去要求她人，我半个月就上手了，
毕竟每个人的学习进度不一样？更多的学习计划与进度应该由他们自己提出？
我在问她们的时候，她们又说听我的，毕竟她们也是小白才入行。
 
小姑娘是一位刚毕业踌躇满志的应届生，
老姑娘是已经工作五年左右转行的小白。
三月了，各位大神有没有好的带人经验分享下。

「 精彩回帖 」

匿名用户

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带过的人不多给不了多少建议。（初创公司到逐步稳定期间）
我带人也是交流居多，只能说这个看人。刚开始就一直强调（脾气暴躁，会教，会骂人。如果开始觉得不合适可以安排下其他人带）人情讲但看具体情况，额就事论事吧。从头开始并没有分配链接。自己积累做多少拿多少。不用考虑旧链接库存等。
 
1.无经验-肯学容易打造-前期问题一堆后期轻松
A选手我面试的大学刚毕业-给我的感觉非常好学啥都要问一句这样可不可以，是不是，各种问（类似，这个产品风格属于什么样子的),非常的辛苦且需要手把手教好几遍。从头开始讲，如何写，针对产品卖点，包括亚马逊后台如何使用，公司流程，广告等等，广告给一定的额度，定期看可控。放手让他去折腾，每个广告效果去开起来试试，碰壁了才能成长。（前期超过费用扣组长，后期无上限额度自己把控产品利润，亏损过大反向扣利润就自己单着）
 
结论：非常之辛苦，大约2个月后才逐渐适应工作，第3.4个月逐步进入工作日常状态。问题少了，遇到问题会自己找方法。后续一起讨论问题哪个环节可以优化减少问题重复发生。几个月后独立分管店铺（目前业绩已经被超过，及其欣慰）
 
2无经验-一样填鸭式教学典型
B选手分配过来的，有其他平台经验，一样与上面的流程教学。遇到不懂的问题会问但是问完会记笔记，隔一阵子忘了。。忘了。。。。我说翻下笔记之前讲过几次应该有。他翻了半天说是不是这样处理的。有被气到，还是需要因人而异，开始反思是我的交流方式出了问题，后续我调整了下，有问题直接让他自己先找找问题的答案。

习惯之后慢慢的学会处理问题的能力。大约4个月的时候才上的手。后续还是业绩太差，利润为负的2个月，不是很合适这份工作。劝退了。
 
总结：是我个人的问题，工作就是工作，不要带入太多情感，兜底的太多了，反而影响他们成长。

3有经验-及其轻松-出问题就是大问题
C选手一点就通，当月上手熟悉公司流程，给美工作图思路视频脚本，查开发回来样品，验货，安排发货等等，隔月稳定出单。会犯错误，但是一犯错误就是最基础问题的大错误（发错SKU，仓库对应货物发错，只能调仓换标）。小问题可以自己解决。
总结：把握大方向，抓局部小细节调整。

匿名用户

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教人是个复杂的问题，讲的最多可能是因材施教，职场不等同于教书育人，职场更加的残酷，更加注重结果，个人认为核心的问题还是在领导力上，一个领导者应该在五个层次上当老师：

管教-照我说的去做，
说教-我说给你听，
身教-我做给你看，
请教-你说怎么做，
传教-你为什么做，
管教，说教，身教，是管理 ，请教，传教是领导，

其二，理论跟方法是两个层面的实物，理论是基础，是底层逻辑，方法是执行，逻辑思考不会过时，方法是可以更新和创造的，条条大路通罗马是对方法论最好的解释，设定目标，做计划，找方法，去执行，追结果，做总结，是理论基础，例如，亚马逊的算法，规则等是理论基础，怎么写文案，怎么打广告是方法等等，不要为了追求效率，一味的只教方法，也不要一味的只讲理论，理论源于实践。

其三， 学会解决难题，
      面对技术性难题，我不一定知道，
      面对难题，我过去的答案不一定管用，
      面对难题，我要动员人去发现答案，
      面对难题，我即时知道，也说不知道，为了动员人更主动的去实施

其四，对待失败应有的态度，
1，及早发现失败，领导者要走动式管理，
2，鼓励报告失败，你甚至可以考虑通过奖励失败来做到这一点，
3，深入分析失败。不要问：谁干的？而要问：发生了什么，为什么发生？
4，主动实验失败，主动去创新，但是先要试点

其五，领导者要学会用人之长，用人之长的两个重要原则：

一个容人之短，一个是识人之异。

其六，学会反思：反思的本质是对思之再思，已经有了一个思，你对这个思进行再思，这就是反思，反思场场是回头看，但是回头看不一定是反思，反思也不一定是回头看，在行动之前反思有一个好方法，叫做预演失败，

反思四大要素：

抽身而出，反馈分析
放下情感，预演失败能帮助我们放下情感，
转换角度，换人思考
 指导实践，

个人建议可以多去学习领导力的书籍，例如，领导力的21法则，张楠的领导力30讲（上面很多内容都出自这里），可复制的领导力（樊登），横向领导力等等，自身能力的进步才是最好的老师，

绝对不可能

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“小姑娘说她害怕被责怪，每次遇到问题都要纠结好久该怎么问才不会被骂”
额，你会骂人吗？或者是带人的时候会比较严厉？

其实对刚入行的小姑娘来说，你把链接给她并且表示你会兜底，并不会带给她安全感。安全感是你带她的过程中是怎么和她交流的，出问题是怎么带她去解决的，并且你也要对新人有适时的鼓励，只有这些工作过程才会给她带来安全感，只有这样人家才会放开手脚去做，去试错。

带人有一个比较错误的点是以自己的经历去要求别人。我做亚马逊也是靠着自己的摸索，并没有什么师傅带我入门带我操作，然而我带人的时候不会以我自己为标准去要求新人。相反其实我非常羡慕他们，其实我一直以来也很希望有这么个人能带着我做。所以我带新人的时候会比较细致耐心，我想尽我所能不要让他们重走我走过的弯路。

并不是人人都能靠着自己一步一步钻研上来的，不要太放他们去“主动思考”，尽量跟得仔细点。

溺水Dog • 泉州 • 2024-03-04 17:17

我不会骂人，但我工作的时候面瘫，
是的，我确实以我的标准去要求别人了，感觉这点是错的。
我有一直在鼓励呢，但是可能鼓励的方式不对或者不够吧。

131415926 • 广州 • 2024-03-05 09:58

感觉你跟我以前的领导很像，她很尽心尽力教每个下属，但比较严厉，所以最后都是没干多久就离职了。只能说，找到一个节奏合拍性格相似的下属很难。