2025 跨境电商大变局｜霞光Talk

尾声总是格外动人。

2025 年，当谈论起 “货销全球”，绕不开的高频词依旧是不确定性。这一年，无数细小变化叠加起来，成为了跨境人的日常考验。

在某个再普通不过的早晨，有人发现账号权限被收紧；有人在复盘广告数据时意识到，投入并没有变少，但回报却一再缩水；也有人走向被反复提及的新兴市场，却在支付、履约、合规这些细节上，一次次被拉回现实。它们并不轰动，却足够真实；不至于让行业停摆，却不断消耗着从业者的耐心与信心。

一些早已展露端倪的声音，已经到了不得不做的阶段。过去几年里，跨境电商被反复证明是一门可以快速复制的生意：复制平台、复制打法、复制市场。而在2025年，可复制似乎被推翻，每个鲜活的品牌都需要找到自己的独特性。平台规则变得更细碎，市场环境更分化，成本结构更透明，也更残酷。增长仍然存在，却不再平均分配，也不再对所有人开放。

一些人在这一年里放慢了脚步，开始更谨慎地思考，哪些投入是必要的，哪些扩张值得等待；哪些市场值得深耕，哪些机会可能只是阶段性的幻觉。团队变小了，决策链路缩短了，很多创始人重新回到一线，亲自盯数据、看履约、做判断。这些变化，外界未必看得见，但步频只有自己知道。

这让很多人重新审视了这门生意最基本的问题：我们究竟在为谁创造价值，又依靠什么长期存在。有人开始真正重视品牌和产品本身，有人更认真地研究本地市场的真实需求，也有人意识到，比起追逐风口，更重要的是建立一套能在波动中自我修复的体系。

更多人开始谈论的是稳。稳住现金流，稳住团队，稳住供应链，也稳住对未来的预期。这不是退守，而是一种更成熟的应对方式。行业在变慢，但并没有变冷；门槛在提高，但也在筛选出更适合长期留下来的人。

告别了上一年，对很多跨境人来说，能走到今天，本身就已经说明了一些问题。变化仍在继续，但至少在这一年里，大家学会了在不确定中彼此辨认——原来并不是只有自己感到犹豫、焦虑和迟疑。

而这，或许正是 2025 年留给跨境电商最重要的共同经验。

12月29日，在「霞光Talk-线上沙龙」中，霞光社与四位与出海从业者：来牟科技联合创始人 大凡、积木王国创始人 孙潜、物种起源创始人Simon、真锐出海CEO Dean齐郡，一起聊了聊这个话题——《货销全球2025的变与未变》。

洋紫: 把时间轴拉回4月，当时让人非常焦虑的一个事件是关税的变动，在这之后我们感受到中国出海企业更快速地探索新市场的可能性，或者是从价格、成本的角度迅速的反应。大家还记得当时关税政策出了之后，第一时间的反应是什么吗，以及是怎么应对的？

孙潜：这个问题当时对我们类目的影响是很大的。因为我们行业里，上一点规模的公司动辄都有200+SKU在售，有些客单价高的超过500美金，体积还很大，所以我们不可能将所有的产品都放在海外仓，大部分还是小包裹直邮的模式。而且北美市场占到我们所有业务的70%以上，再加上原本广告投入占比就很高，所以刚一开始的时候，确实有点风声鹤唳。

第一反应肯定是找配合的货代，看看怎么应对，有没有什么办法降低成本，甚至严肃考虑过东南亚的一些国家，找当地朋友开公司中转等方式。不过因为很多政策性的东西不明朗，所以也没有落地。其实到今天这一刻，这个问题都没有解决。我们目前经常遇到的情况是：一个15美金客单价的产品，含税的运费可能要25美金左右，所以影响还是很大。

紧接着，就如问题中提到的，我们开始花更多精力去探索新兴市场。积木市场其实非常局限，东南亚已经和国内市场一样卷，西欧、俄罗斯等欧洲市场整体的量有限，而且原有渠道很多同行已经在做了。所以我们就把更多精力转移到了拉美市场，主要集中在墨西哥、巴西、阿根廷、哥伦比亚。整体增长超出我们预期，主要是借助美客多这样的本土平台。

之前做北美的时候，大家都在研究存量市场、差异化、投其所好、做品牌等，但积木这个类目在拉美其实还处于跑马圈地的状态。目前还没有特别有竞争力的卖家，我们主要工作就是市场上缺什么就上架什么。像哥伦比亚市场今年就增长了70%左右。阿根廷开放了线上销售，还把小包裹的免税额度提高到了400美金，所以应该会有比较好的增长。从平台层面看，美客多的数据显示玩具类目之前占到平台销售的2%，今年已经上涨到了8%。

不过这些国家问题也很多，比如政策面，原本墨西哥占据我们拉美市场销售额的2/3，但因为我们听说当地税收政策会有一些调整，我们会主动把这个比例降到1/3。还有拉美市场整体很难做海外仓，受当地政府以及一些社会因素影响，清关还有很多卡点。所以我们暂时也不敢倾斜太多资源过去，只能说多条腿走路，边探索边调整。

Simon：关税这件事是这样的。一开始是 4 月份出现苗头的时候，我们内部简单讨论过一次。因为我们公司整体出海的体量并没有那么大，再加上本身就是偏高客单价的产品，所以当时我的判断逻辑其实挺简单粗暴的。

我当时的想法就是，如果关税真的上来、而且是板上钉钉的事，那我们基本上就直接涨价就好了。因为在我看来，大风大浪起来的时候，对一条小船的影响，反而未必有那么大，这并不是我们的主要矛盾。

但很快你就会发现，这个政策本身给人的感觉是比较“游戏化”的状态，双方都处在一个比较上头的阶段。所以我会觉得，在这种情况下去做非常明确、激进的调整，其实意义不大。

我们能做的，无非就是把关税相关的风险往前拆解。因为我们在美国本身是有一部分库存和仓的，但独立站这边的吞吐，慢慢就会和关税高度相关，导致独立站的交付稳定性下降。再加上我们有不少产品是直邮的，在独立站场景下，就不可避免要和用户反复沟通税的问题——尤其是到案时的税额，非常不稳定，波动很大。

实际操作中，就会出现一些情况：比如客户到了当地发现税特别高，就选择不要了。于是我们只能增加和客户之间的沟通成本，提前说明风险、解释不确定性。从整体政策层面来看，我自己并没有找到什么特别“主动”的解决方案，更多还是一种判断——你需要等待政策本身趋于稳定。

在这个过程中，我们能做的事情，其实就是基于风险做一些取舍，然后和客户保持足够充分的沟通。原本我们今年上半年的计划，是想把美国市场好好做一轮。但因为关税的问题，我们还是做了一些调整，相当于改了一下航道。实际摸下来之后，会发现日本市场反而更值得做，所以我们就慢慢把重心转移到日本去了，大致就是这样一个逻辑。

大凡：这是一段现在回想起来非常有意思的经历。从公司层面来说，其实当时影响还好，某种程度上是比较幸运的。

原因在于，当时来牟众筹的那批货还没有发，我们正处在紧锣密鼓准备量产的阶段，所以反而避开了最直接的冲击。像刚才提到的，有些公司可能有很多 SKU，50%甚至60%以上都在北美市场，那在关税出来的当下，冲击是立刻、直接发生的，关税一下子就是百分之多少。

而我们那时候还在准备量产。如果了解来牟的话，其实我们是到 5 月底才正式启动量产的。所以站在公司层面，当时一边是在观望，另一边我们的既定战略又是做北美，这两件事情是同时发生的。

当时你会看到，一些大厂已经开始收紧北美的 roadmap。在这种情况下，来牟其实只能做一件事——战略笃定，因为你没有其他选择，只能选择战略笃定。

具体做的事情其实也很现实：我们去找了一些北美和越南的 backup 供应链，把这些准备先做起来。至于其他的，就是该怎么干就怎么干。

当时我们的一个基本判断是：如果关税真的受影响，那所有友商都会受影响。而这个行业里，并不存在一个特别强的欧美本土友商，真正能把产品做起来的，基本还是中国公司。既然大家都会受影响，那我们的客单价高，某种意义上承载关税风险的能力反而更强一些。客单价高，利润空间也相对好一点。

至于我个人为什么会在那个时间点做出这样的选择，一部分原因是我自己的性格和处事方式。既然我已经答应了创始人要加入，那我就会往前走。

还有一部分，其实挺有意思，也不完全和我们今天的议题强相关，但和人生选择有关。那段时间我和几个做创业的朋友吃饭，其中有一个是做智能健身的创业者 CEO。那天晚上我其实是有过很多思考的，他当时一句话挺打动我。他说：既然你决定下场创业了，为什么还要在乎那么大的确定性？你决定下场创业的那一天，难道不就是在拥抱不确定性吗？那一刻我就觉得，OK，那就先加入再说。

我当时也想得很直接：如果这一仗我们都能打下来，那不管是对我个人，还是对我带的团队来说，将来还怕什么最差的情况？即便这个赛道后来不太好，这个创始人、这个团队，证明了大家是有 sense 的，我们还可以再做一盘，再做一件事情。最差的情况也无非如此。

如果创始人能够把产品定义切准、切对，证明团队整体判断是对的，那这本身就已经很有价值了。这就是当时我最真实的状态。所以回头看，于公司来说是比较幸运；于我个人来说，更像是一次人生的尝试；而在战略层面，其实是带着一点逆向思考在里面的。

当来牟必须在战略上笃定做北美的时候，行业里有不少公司是另一种情况：欧洲市场做起来了，北美没有做起来，内部会面临很多挑战，北美区域也会反复讨论是不是要单独做一套 roadmap。大公司在这种时候，天然会通过集体决策、风险对冲的方式，把专门为北美设计的产品线先放缓。

但来牟不会。一是因为我们战略笃定，二是因为我们也只能战略笃定。在这种逆向思考之下，出现了一个很有意思的局面：当我们继续笃定北美的时候，很多友商开始把目标更多转向欧洲，而我们选择继续留在北美。幸运的是，我们独特的产品定位，加上硬件设计，某种意义上在 2026 年之前争取到了一年的窗口期。当你有战略笃定的时候，再加上一点逆向思考，会发现这件事本身是非常有意思的。

虽然现在讲起来有一点马后炮，但当时几位合伙人的心态确实如此。我们内心的笃定在于：这个世界上，短期的政策制裁，不可能改变一件事情长期发展的规律。

如果有一天欧洲的机器人渗透率能达到 50%，那这个世界，不管是上帝还是什么力量，都不可能允许美国只有 5% 的渗透率。拉长时间线去看，你是能走出来的。所以回想起来，4 月份是一个非常有意思的月份，也是我个人人生做出重要抉择的一个月份。

Dean：当然，这是一件大家共同面对的地缘政治挑战。你要说完全没有 panic、没有紧张，那肯定是假话。那段时间，大家其实每天都在更新中美之间的信息，时差几个小时就在互相交换，晚上也会打视频电话。

但当这些事情反反复复、几轮下来之后，我们反而慢慢安静下来了。中国和美国的同事都意识到一件事，这大概率不是一个短期内就能定下来的事情。所以我们最后还是回到了自己的本职工作上，回到品牌本身。

本来我的客户，包括我们帮他们制定的战略，大多就是做 premium、高定价的路线。做高端定价，其实有几个非常明确的标准，其中一个就是产品的毛利率。我们的基本要求是，毛利率不能低于 75%。当你有这样的毛利结构时，本身抗风险的能力就已经在那里了。

而且这个 75% 的毛利设计，还会进一步拆分到不同的销售形式里去考虑，比如零售毛利、批发毛利、电商毛利、线下毛利，最终目标是抓一个尽可能高的平均值。毛利高、零售价高，自然就有更强的抗风险能力——不要说关税了，其他风险也一样。

那为什么抗风险能力会强？这其实和你平时做 marketing、养品牌是一样的道理。我常打一个比方：就像养孩子一样，你每天给孩子吃的营养好不好，是完全不一样的。每天只吃素菜的孩子，和每天喝牛奶、补充营养的孩子，发育一定不一样。如果你是真的把品牌当品牌在养的，这些能力是长期积累出来的。

你就要接受一件事：一个品牌，两三年、三五年就应该涨一次价。今天这个世界上，能活过 50 年、100 年的品牌，哪一个不是经历过好几轮涨价？其实有一个很简单的方式，可以检验你的品牌到底是不是品牌——你能不能涨价。

如果你一涨价 15%，市场就没有声音了，那这个品牌是不是品牌，其实要打一个问号。你看最近的例子，国内的户外品牌凯乐石宣布涨价 30%。人家是二三十年的品牌了，涨价的时候肯定有波动，但风波一过，生意照样继续做，这就是品牌“熬”出来的能力。

在当时波动比较大的情况下，我们也做了一些具体选择。比如哪些品类的毛利相对没那么高、偏低的，我们就只能选择涨价。因为我们在美国本身就是按照一个正规品牌公司的方式在做营销，这件事是建立在耐心之上的。

刚才大凡讲的一点我也非常认同：这不是一个短期冲刺的生意。这是一个十年、二十年、三十年的生意，那你为什么要为一波波动特别紧张？如果这一波不行，那该涨价的涨价，掉一点生意，明年后年再捡回来。从长期来看，这并不是什么致命挑战。

我们当时确实也因为紧张，做过一些动作。比如在美国开始落实、谈判代工厂、组装工厂，看看有没有可能把一部分生产拿过去，做 Made in US。那时候其实已经谈好了两家，对方也在等我们。但后来再看整个局势，这个动作似乎还没有急迫到非做不可，于是我们就先放下了，跟对方说以后再说。

现在回头看，这一波风波也确实过去了。

所以在 4 月份的时候，我们对产品零售价做了一轮调整，大概 30% 的产品进行了涨价，基本就覆盖掉了关税带来的影响。本来定价就很高、毛利也很高的产品，我们就没有去动，继续按原来的节奏卖。当时事情大致就是这样处理的。

洋紫：明白。第二个问题也可以继续追问一下您，在关税之后，大家开始更多去探索新兴市场。但其实除了欧美，或者欧美日之外，大部分被称为“新兴市场”的地区，对中国企业来说都非常陌生。这两年大家频繁提到“深入本地化”，那也想请教一下，在本地化过程中，哪些优势是中国企业出海时仍然需要保有的？

Dean：你这个问题问得正好。我先回应一个背景。我们内部和客户分享时一直强调一句话：出海不是“踏出国门”，而是真正意义上的全球化。你出海的第一站、第二站、第三站是哪些国家，基本已经决定了这个品牌的命运。如果你的网站一打开，第一个国家是埃及，第二个是印度尼西亚，第三个是柬埔寨，大家心里其实都很清楚，这是一个什么样的品牌。所以我一直给客户灌输的逻辑是：把最难的地方先做掉。

美国是全球最大的消费品零售市场，大概 5 万亿美元的体量。你做消费品不去美国，我觉得是说不过去的。接下来是欧洲，文化同源，一定要做。第三是日本，体量不是最大，但日本消费者是全世界最挑剔的。如果这三个市场你都能站稳，剩下的世界，其实是“匍匐在你脚下”的。其他国家是不是要亲自进去做，还是只做总代理，其实就取决于你在这些核心市场有没有形成势能。

本土化是贯穿整个出海过程的。从第一张海报开始，到地面展会、经销商、商会、协会，甚至政府机构，都是本土化。我经常举一个例子：我是上海人，如果我跑到广东讲上海话，哪怕只带一点口音，人家一听就知道我是“外地人”，这件事会直接拉长被信任的成本。

中国企业出海，最难的不是卖便宜货，而是获得信任。如果你的产品只能靠打折卖，甚至送礼都送不出手，那说明品牌信任还没建立。真正的本土化，一定是从公司的“经营大脑”开始的。不是远程遥控，不是所有决策都在国内。当地必须有真正有决策权的高管在现场。

我再打个比方：我上海人到深圳开饭店，我都不敢一个人干，一定要找本地合伙人帮我看房租、转让费。两个小时高铁的距离都会让我这么谨慎，更何况是几千公里之外的市场。

所以本土化，是中国企业出海的一个长期挑战。

洋紫：这里有一个问题。前一两年大家经常讲“Copy from China”，认为中国模式本身有优势，比如互联网效率、制造业领先。那么在本地化过程中，哪些中国优势是值得继续保有的？

Dean：你这个问题，正好对应我们最近正在经历的一次反思。两年多前我们启动海外业务的时候，其实是比较理想化的。为了强调本土化，我们一度想把几乎所有事情都搬到美国去做，除了生产没法搬。但随着业务推进，我们每半年、每一年都会回头复盘。结果发现：并不是所有事情 100% 本土化就是最优解。

举个很典型的例子，电商运营。哪怕把团队整体放在美国，中国团队在深圳做电商的能力，依然非常强，甚至可以说是世界级的。所以现在，我们已经开始把一部分电商运营重新搬回国内。

再说研发。如果是偏艺术、审美、文化取向很强的品类，研发放在欧美更合理；但如果是电子产品、硬件相关，中国在供应链、研发深度和速度上的优势非常明显。

我们现在的做法是，产品概念由欧美团队来定，因为他们更懂本地市场、趋势和竞争；但一旦概念确定，后续的工业设计、打样、开模，全部放在国内，效率高很多。

所以这两年我们学到的一点是：本土化不是“全盘搬走”，而是“合理分工”。哪些能力必须在海外，哪些能力留在中国，这是一个非常现实、也非常重要的判断。

洋紫：那在产品层面，就是如何去了解当地用户的需求，他们真实的需要，和我们能提供的东西，怎么去达成一个匹配？

大凡：我们是用务实的方法在推进，稍作分享吧。我觉得问题不大，这事已经发生了。首批货到货之后，我们又去做定性调研。产品经理和合伙人直接跑了美国六个州，跑了 30 家以上的用户，每家至少三个小时，然后回头写报告。我们这群人就这样持续迭代，让中国团队更熟悉用户和场景。放在当今市场上，这群核心成员——创始人、常驻美国的首席科学家、产品经理、市场负责人（我），——大家保持与用户的深度接触。用户想法一有迭代，我们就能第一时间 get 到，用最务实的方法去调整。

洋紫：明白，你们对市场摸索很有耐心，一直在不断找到新的东西。

大凡：是的，就是到美国出差一个月，调研市场。同频的人也很重要，大家都认可这一点。真正去做的人很辛苦，中国出差过去，晚上还要跟国内开会，12 -15小时时差。这就是我们的行动力，光有理念是不够的。

Dean：时间也要留足。欧洲、美国品牌公司正常会提前 12 个月到 18 个月开发下一代产品。时间留足，方法正确，自然能在美国消费品领域找到竞争优势和亮点。

洋紫：Simon，我想问，你们在日本的产品和在欧美的产品会有差异吗？会做本土化调整吗？

Simon：坦白说，目前还没有。更多是针对当地认证和标准去适配，产品层面还没有区分。这个品类发展多年，但整体做得都很粗糙——吹风机为例，主要针对欧美人的发质。其实欧洲人、亚洲人、非洲人的毛囊不同，所以市场机会很大，但目前还做不到针对特定区域的人群定制产品。

资源有限，所以我们更多是基于现有设计去匹配合适的市场。我强调日本，是因为美国人可能觉得产品更小更像玩具，日本就合适。如果规模大了，再反向根据市场去调整产品。人员也是一样。大多数公司一开始不可能在每个市场都做本地团队，比如日本、美国、英国、欧洲各国都不太可能。法国人不觉得自己和德国人有差别，所以关键是看资源集中和落地的程度。一切都是阶段性的问题。

洋紫：明白，所以理想路径是针对不同市场做本地化产品。相反，像苹果手机是标准化产品，这种方式是否有些不同？

Simon：苹果手机硬件标准化，但软件针对不同国家使用。更标准化的产品是水、电之类的普世品。苹果的品牌强势，不会引起反感。举例，欧洲、美国、日本、中国市场的消费者对品牌的认同度不同。美国品牌在全球大部分地方都加分，中国品牌可能只有 60% 地区加分，印度品牌更低。这些感受其实是当地消费者的偏见，很难改变。

品牌所处位置决定策略。如果是宝洁、肯德基、麦当劳进入中国，不需要包装成其他区域品牌，本身就受欢迎。但中国品牌想在海外推进，很多策略都需要包装成国外品牌。底色上说，中国品牌海外推广势能不足，就看落地策略。每家公司对精细化逻辑不同。例如宝洁、肯德基多年做本土化，肯德基被收购后才有中餐化尝试，更早期不一定需要。

Dean：从研发效率看，不可能为每个国家单独准备一盘货。跨国公司研发高层都在思考怎么让一款货卖全球。  Northface 北面为例，每年 70-80% 货通行全球，20-30% 为特定国家做。如果能把 80% 提高，研发效率最高。不能每个国家颜色、纽扣、拉链都不同，否则效率完蛋。

Simon：更落后地区的消费者只能接受通用产品。研发逻辑上，我们希望一盘货卖全球，但软件、设计等可以做本土化营销动作，打动当地人。

孙潜：我个人觉得我们的优势一直是、而且以后很长一段时间也会一直存在的，就是我们的效率。这个市场上可能很难有任何一个其他国家的公司、团队可以像我们一样，整个产业链上上下下，24小时不间断地研究产品、思考、创新、调整，小步快跑。很多行业，比如像我们所在的积木行业，起步都比国外头部企业晚了几十年，但是我们一家企业一年出品的SKU数量，已经超过乐高十年的量。我们有十几家这样的企业去和它竞争。可能现阶段没有它的品质好，但是只要我们一直小步快跑，不停迭代，很多同行已经在一些细分领域上面分到了自己的一杯羹，做出了品牌和差异化，也受到了市场的认可。我相信在我们这个小类目上面看到的现象并不是孤例，其他更大的类目聚集更多人才——比如今天另外三位嘉宾所在的行业——肯定比我们做得优秀得多！

然后是本地化这个问题。我个人感觉最需要做的，就是了解对方的文化。我们内部开会的时候，一直有提到一句英文谚语："Walk a mile in someone else's shoes"。穿他们的鞋走一走，就知道鞋好不好了。我记得我读书时候，刚到美国，上课我确定可以听懂老师讲的每一个单词、每一句话，但是就是不知道为什么突然让大家都笑了……我们现在做一些调研的时候也会遇到类似的困境，就是有时候不知道为什么我们做的东西火了，也不知道为什么突然间一个东西就没有市场了。我这几年一直把主要精力放在产品上，所以关于本地化，我觉得第一步以了解当地的文化为主。至于用什么手段去实现——是做市场调研、找当地员工等等——可能就要因不同类目、不同发展阶段而有不同了。我们目前主要做法集中在找海外设计师来针对性地开发产品。

说到这个话题，我有一个有意思的案例可以分享：乐高在2020年上线了悟空小侠（Monkie Kid）系列，相关的动画片也同步上映。这个动作明显是乐高针对中国这个"海外市场"进行的一个本地化动作，但最后的反响有些不伦不类，可能很多人都没有听说过，和哪吒或者一些国漫相比起来差很远。如果乐高这个产品找我们来设计，或者找国漫团队来设计，肯定不会现在这样中西结合，多少有点不伦不类的产品。

最后关于不同阶段这个话题，我觉得一切都没有一个绝对的答案，只是一个光谱里面的波动的百分比吧。像我上面聊的拉美市场，我更倾向于理解为：铺货是本地化的第一步吧，可能现阶段更多精力就应该放在跑马圈地、让更多消费者看到你上面。不过这肯定也是暂时的。

洋紫：第三个问题，我们在过去说货销全球，其实主要还是铺货的模式，而现在更多则是精细化运营的趋势，此前可能只要把商品放到平台上，就能出单，就有可观的销量。但到现在，几乎各个类目都已经饱和，需要对一个品类专精，懂市场需求，也需要对运营下功夫，还得围绕产品做独家。

那么，想和大家讨论一下今年品牌营销逻辑的变化，可能在什么层面的运营，能直接带来marketing上显著的转化？这与之前相比有什么差异么？以及，海外品牌建设层面，如美誉度、品牌立体度等层面，是否有明确看到成绩的方法？

Simon：我自己大概从两年前我去美国，我自己的感觉是，我觉得流量是一个更亚洲人的说法。就是我们在例如说我在华强北的街头，我能感觉到人流量，店铺上面是有个流量的，但如果你去美国很少有城市，我感觉我们都是想去一个 shopping mall，或者想去买个东西，都是点对点的过去，然后你感受不到流。

比如说华人超市，你开车过去买就回来了。所以我想在美国很多时候是没有一个人流的逻辑，但是现在线上就是随着 TikTok、YouTube 这些起来，我朴素的感觉其实就是，美国有两种冲击，一种是很多移民出现了，美国很割裂；另一种是我们更多做的都是高客单，要做一些传统的富裕阶层。所以我自己的感受就是，美国的流量还是依托于你的内容传播能力。

内容如果有很强的预算，在美国可以做代理、明星代言等，但对于创业公司来说，更核心的是内容本身，优质内容做放大传播。

Dean：我们帮客户做品牌营销，这是一个长期工作，不是短期就能完成。要认可难度和长度，然后考虑拼预算，发稿、拍片等动作是基础消耗掉的。剩下的精力要去争夺稀缺商业资源。

在美国品牌的被信任程度很重要。通过与历史悠久、受尊敬的机构合作，可以累积信任和声望。这些稀缺资源一旦拿下，别人复制不了，带来的效果也最好。

洋紫：您刚刚说的这个点很有趣，稀缺资源。线上和线下资源不同，如何定义线上稀缺资源呢？

Dean：稀缺资源是指新品牌难以独立获取的资源，需要借力打力。比如在美国市场，可以通过合作已有信任的组织或机构来提升品牌信任。完成稀缺资源绑定后，再把内容发布到线上，更容易获得信任。无论线上还是线下，本质都是信任问题，难得且贵，需要用心去建立。

洋紫：已经点到核心和关键了。

孙潜：品牌怎么理解？可能我的理解比较狭隘。我自己这几年的观察，评价标准就是看你在平台上的转化是来源于品牌搜索，还是其他词的带动。品牌搜索转化占比能不能到15%，甚至到30%。品牌就算立住了。

我的观察更多聚焦于产品端。我们这个行业有个大龙头，大家从抄袭，到模仿，到借鉴，再到走出独立的路，找到一些细分领域，做出差异化，做到一定程度的品牌溢价。比如有主攻灯光领域的，主做军事题材的（大家知道，乐高明确不做任何军事相关的题材产品的），还有专门做哥特风格的。

现在在行业里能够称得上"品牌"的玩家都有一个特点：产品的细节都雕琢得非常精细——从细节丰富程度、包装设计、说明书的细致程度，甚至是每一个分包袋的设计，连上面喷码的细致程度都做到媲美甚至超越乐高的水平。消费者是可以感受到品牌用心的。然后才是运营层面的竞争，比如建立社媒、做好售后、定期维护用户关系等等。

当然，因为我们这个行业是非必需品，更多的是一个兴趣爱好产品，圈子虽小但复购频繁。圈子里的人有了好产品都会主动分享交流，所以我们这个行业内的经验和其他行业也不太一样。

大凡：因为来牟的初心，还是先把产品找准。所以我们从源头找准之后，这整套框架逻辑还是比较清晰的。我们一开始就做了定位北美的 for 北美场景和用户的产品。

当我们产品定义清楚、符合美国的草种和地形的时候，我们还有一个维度是品牌。创始团队 day one 就要想清楚自己的品牌，一个全球化品牌的 core message 是什么。我们的从产品到营销到最后形成结果是：产品定义清楚 → 产品营销 → 市场沟通。

我们的 core message 会非常清楚，考虑信息安全，就在这里详细赘述。回到源头，产品定义很清楚，用户场景和产品定义清楚，目标人群和目标场景也很明确，例如住在美国郊外的中年用户。

所以我作为市场负责人，能做的是放大，本质上是因为产品对了，才能做后续的工作。这让我们团队能够稳步增长，整个定位清晰，营销打法和渠道拓展策略明确。

北美是培育期，欧洲是增长期。长期工作上，品牌使命、愿景、价值观很重要，从 day one 就要明确。中长期工作包括内容营销和社区建设（用户运营），积累第一波用户做好 community，这些都很值得持续耕耘。

很多公司拿着锤子找钉子，而不是找到钉子后生产一把锤子。底层逻辑框架清晰、可践行，已经赢了市面上80%的人。长期领先，除了阵地战，还需在创新上持续的尝试。

营销创新上要鼓励“试对试错”，拥抱新平台（如 TikTok、直播等），即使数据不理想，也多少产生些增量，并复盘小结。

稀缺商业资源也很重要，可以利用原行业朋友、全球资源、本地化资深人脉创造资源，甚至通过明星合作提升曝光，而无需大额投入。

洋紫：最后，大家可以用一到两句话来总结一下2026年的预期。

大凡：我觉得可以用一个比喻来表达。当初创始人没有去德国IFA展，我有幸接受过一次第一财经全球版的采访。当时我有提到我们价值观中的几个关键词：专注、敬畏、长期主义、社会价值。

孙潜：内部定调是稳住基本盘，累积的平台、渠道、稀缺资源要稳固。其次是尝试新的突破。

Simon：希望 2026 年更精彩、更自在。从落地角度，希望执行的事情做到位，把日本和海外市场推进到位，同时产品端也能加速做出更有趣的创新。

Dean：我们的业务是interim executive service（高管外包服务），在美国有三四十年历史，在国内很罕见。2026 年客户来源将Global to Global：美国公司跟我们出海到亚洲，越南客户跟我们去欧洲，欧洲客户跟我们去美国。深圳出海火热，但不仅仅是中国企业的需求，全球中小企业无法独自完成，我们希望帮他们搭建海外拓展平台。

2026 年我们愿意在这个方向多做努力，希望年底能有成功案例。

洋紫：谢谢各位分享。回顾这一年变化，希望大家迈进 2026 年时保持长期主义，拥抱精彩2026，在 Global to Global 的过程中找到自己的稀缺资源。