《品牌出海上一个七年》 本地化的方程式，L10N的“=”与“>”

品牌本地化有做的好的，更多的是在本地化上挣扎的，过去美国来中国的很多品牌也有过折戟沉沙。如果一个团队本地化的思路还是翻译、建立当地团队或者“去本国化”把自己包装成当地品牌，那我会劝你还是趁早调整一下。我们可以发现即便拥有了本地团队本地工厂，头痛医头脚痛医脚，效果之于利润大多有限。这是为什么呢？这就引出了第一个问题，什么是本地化？

本地化 Localization

本地化,Localization(L10N)的定义在网上有很多讲的很细，但是我觉得底层核心都是一样的，一言以蔽之:卖得出去，赚得到钱，这是硬道理。是让特定市场的本地人愿意为你海外来的产品持续买单，并保持利润。但是在这个理解上，拆解就有很多维度了，要了解本地消费者的需求和品味，要降低成本提高效率，要在不同市场用合适的渠道触达消费者，林林总总。

这是说我去当地卖就要在当地采购加工或者把自己包装成当地品牌吗？名创优品在东南亚这么受欢迎，人店面进去大大的字写着“A Japanese designer brand”。在好孩子90年代的出海，在美国卖的好的产品都是中国人设计的，第一款在美国打开销路的童车甚至是宋郑还宋总亲自设计的。这又怎么说？要理解这些公司的特定路径，就必须继续细分去了解本地化的不同维度以及逻辑。也就是本地化都包含哪些方面，这些方面分别要做到什么程度？

目前我觉得行业理解比较靠谱的本地化框架主要是四个维度的本地化：产品的本地化、内容的本地化、运营的本地化、人才的本地化。很多我们常说的当地设厂、当地供应链、当地设计、当地团队都可以涵盖在这四类里面了。

本地化首当其冲当然是做适合当地人的产品。“适合”也有两个维度，首先是肯定不能做本地人用不了或者是文化忌讳的产品。Miniso在印度就得选与中日韩不同的油性指甲油，因为印度都是用手吃饭，油性的才不会化。你不能卖人家不能用的，这个好理解。

其次就是要在本地的需求上拔高一些，从“=一个市场”到“>一个市场”。有一些产品本地可能之前没有，但是其实是符合当地的潜在需求的，或可降维打击。好孩子有一个案例，当时能放进小包的爆品童车Pocket是我们日本团队设计的。在产品开发的初期我们就有过一个争论，在西方人高马大的社会这样的小微型童车是否有必要，市场几乎没有过。毕竟美国对于童车的主要需求是Safe、Rubust，大家争论的非常激烈，很多人觉得这不符合美国消费者的需求，我们试过一款类似的叫Qbit的小型童车，效果不理想。当时的决策人，也就是孩之宝的前VP Greg Miller还是很有远见，没有墨守成规，他认为我们之前Qbit效果不够好，恰恰不是因为我们方向错了，而是因为还做得不够“小”。经过整个团队的努力，最后的结果是成功教育了市场，在美国爆火。可以说这就是产品引导了一个消费者从未注意到的需求。

产品的本地化考量

最后不能忘记的就是产品的成本要尽可能的降低，这个不一定要当地设厂或者完全依赖中国，全球的柔性供应链一定是趋势，可能适合新加坡的产品应该是由印度供货，适合美国的产品由墨西哥供货，在疫情的新世界，节点式的分形分部也是非常重要的，我之前写过，也比较好理解，是一个投入与产出的平衡。总的来说，产品的本地化虽然难，但是在本地化的四个维度里面，真的是还是最容易达到的，行业也有现成的方法论。剩下的几个才是真正的壁垒。

第二个本地化就是内容，这个方面过去容易被理解为是翻译，但是事实上内容远比翻译为本地语言多的多。从品牌到故事，从名字到印刷品，这是目前较大的壁垒所在，也是大多数中国企业出海最困扰的。

品牌是有层级的，你什么时候见过爱马仕在中国讲中国故事的，不需要，大家都知道奢侈品讲欧美故事好使，把品牌定位在消费者能接受的维度就可以了。所以这就导致了另一个怪圈，就是大家为了讲好故事都去追去“>”里面最大的，都往欧美风上套，恨不得所有中国的3c产品都把自己包装成美国品牌，所有的时尚衣服都把自己包装成欧洲品牌。这个思路是对的，去找特定品类降维打击的制高点。但是在理解上往往有很多的偏差，实现起来也并不容易。需要精准的去理解用户，像他们一样的思考。海外有一个名词叫做Transcreation，内容本身的创造要基于本地。

比内容本地化更进一步的概念Transcreation

内容上，只要是带字带信息的其实都要做本地化。举一个例子，我们当时的产品，产品本身的设计生产凭心而论昆山工厂都能完成，但说明书和包装，这俩我们发现真的是卡点。中国怎么也做不好符合当地消费者习惯的说明书，因为两国人的思路是不一样的，光翻译不够。老美比中国人傻多了，你没法按照教中国人组装一个产品的方式教老美。时至今日很多很多产品说明书我还是一眼就能看出来是中国人做的，没有引起重视。

记得那个时候我们团队有一个工程师Leigh，就是做说明书和包装。每天轻松惬意，拍拍照编辑编辑，但人家做出来的说明书还真的就是有一套。我第一次知道还有Package engineer这个工种就是在好孩子和evenflo，后来发现这是一个制造业企业非常重要的工种，美国有大量的设计人才专攻这个赛道。别的不说，苹果手机包装出来以后影响了多少中国手机企业？这帮苹果的设计师连总部的Pizza盒子都设计出来了专利，我是很佩服的。

这是我们中国出海圈尤其是互联网出海圈最强的方面。主要是一些在网络上有关销售的的人为干预。这也是重要的壁垒，有壁垒的原因是运营的经验是迭代出来的，比较难一蹴而就，早投入早积累确实是能形成壁垒。比较成功的企业在运营本地化大多是保持比较克制的状态，或者说是用中国带着本地人做。

当年好孩子走的是完全相信老美的路子，雇佣的都是本地的客服和marketing agency，没有用中国人和中国的经验，客服用的都是宾夕法尼亚的，我觉得是有点本地化做过头了。要是用中国人或者东南亚人做可能成本更低效果更好。这点互联网企业比较有经验，很多出海美国的APP运营放在中国和菲律宾。

印度有大量的Call center服务国际企业

人才团队管理的本地化是保质保量低成本做到前三项的基础，非常重要。既要保证用本地的人才协助你完成运营、内容设计甚至产品制造，又不能完全迷信本地团队，或者被他们的工作效率牵着鼻子走。我那时在特定产品季大多数的时间和精力就在协调中美两地团队。相信苹果、飞利浦等在中国大量生产的外资企业的同学们都感同身受。

海外团队的工作调性往往与中国不同，咱们讲究996，老美和东南亚一衣带水的朋友们可不讲这一套。我记得之前听我们印尼一个团队给我讲过，说印尼工作效率最低的就是发公司奖金的时候。我们中国发工资发奖金觉得特别有干劲，但是东南亚人一有钱就去玩了，根本找不到人。目前大多数团队走的都是一个中国和本地结合的路径。一般来说基层团队都是本地，从下往上走，像传音、极兔等类似企业甚至在特定市场成功建立了一支中高层本地团队。