一天一家跨境电商公司：把代工做成品牌 Aventon

同样是卖电动车，为什么Aventon能扛住关税、逆势增长？它不靠投流，靠的是把工厂握在自己手里、铺出1800家线下店。当104个品牌一年内退出市场，它用供应链产权换来了真正的护城河。

这两年还在打价格战、拼投流的卖家，可以看看那些走出另一条路的公司在做什么。

做独立站的卖家这两年都有感受，真正的压力早就不在流量上了。 投放成本逐年上升，利润空间被不断压缩，平台规则一旦调整，业务就可能受到明显影响。在大多数人还集中在价格竞争的时候，有一家卖一两千美金电动车的公司，低调地把生意做成了 TIME 评选的世界最佳品牌。

它叫 Aventon。值得注意的是，这家带着加州标签的公司，创始人是浙江永康人，叫章建伟，英文名 JW Zhang。永康是做什么的，五金和自行车产业链上的人心里都有数。他在美国读书时骑车上下学，毕业后一头扎进自行车行业，2013 年在加州创立了这家公司。

它走的路恰恰和大多数人反着来。死飞起家，2015 年拿下巴塞罗那 Red Hook Crit 冠军，2018 年前后转向电动自行车。等疫情一来，欧美消费者开始接受这种两轮电动车，e-bike 销量连着三个月涨了 84%、92%、137%，它正好处在风口的中心。回头看，它的节奏一直比同行早一些，市场还没真正起来时就已经把位置占好了。

三千万美金到一个亿，他靠的不是运气

2020 年 Aventon 的销售额大概三千两百万美金，第二年直接干到一个亿以上，翻了三倍多。这个增速，放在任何一个跨境品类里都相当可观。

但真正值得借鉴的，不是它的增速，是它的底盘。

绝大多数做独立站的卖家，产品是找工厂贴牌的，品控在别人手里，成本要经过中间商层层加价。Aventon 不一样，它在上海东南方向两百英里的地方，有自己的工厂，设计、工程、生产全在一个屋檐下。这家公司在中国雇了大概三百五十人，在美国雇了七十人左右。设计师和工程师直接驻在工厂里改图、调样。

这一点值得说透。这家公司是真把整座工厂掌握在自己手里，而不是市面上常见的那种贴牌加包装。

同样卖一千到三千美金的车，它的毛利空间和迭代速度，比贴牌的同行更有优势。设计、工程和整车生产放在同一个屋檐下，省掉的是第三方代工和层层中间环节的成本。

这才是它能在众多 e-bike 品牌中脱颖而出的真正原因，根子在供应链的产权结构上，跟营销关系不大。

它关键的一步，是把线上流量沉淀成了经销商网络

很多卖家做独立站，做着做着就过度依赖流量。投放一旦停下订单很快就会下滑，平台规则一旦调整也会带来明显影响。Aventon 没有走上这条路。

它早期确实是靠电商和社媒起家的，流量运营做得很熟练。但它没把鸡蛋全放在独立站这一个篮子里。线上以官网直营为主，线下却一步步铺出了一张经销商的网。从早年的两百家自行车门店，铺到今天北美 1800 多家合作车店和服务中心，还进了 BestBuy。

这张经销商网络的分量得说清楚。对 Aventon 来说，它早已不只是一个销售渠道，更像一条护城河。

美国消费者买 e-bike，比较在意的是售后和维修是否方便。Aventon 用 1800 家本地车店，把试骑、维修和质保这些关键的售后，落到了用户身边。纯线上的同行很难提供这种确定性。

TIME 杂志连着两年把它评进“世界最佳品牌”，2025 年给了 90.1 分，看的就是认知度、好感度、复购这些东西。它的 App 里，2025 年用户记录的骑行里程加起来超过一千两百三十万英里。这种用户黏性，很难单纯依靠投放获得。

别只看光环，关税才是真正的关键变量

讲到这儿，如果只看这些亮眼的数据，会错过更重要的部分。接下来要说的是后半段，也是更少被提及的内容。

Aventon 面临的挑战，从关税开始。

2024 年中，美国的 301 条款关税豁免到期不再延期，进口成本上升，Aventon 在 6 月调整了价格。进入 2025 年，对中国产电动车的整体关税进一步抬高。到了当年 8 月中旬，美国又把 e-bike 纳入 232 条款的钢铁关税，税率高达 50%，按整车的钢铁含量计税。不过这项政策并没有一直延续下去。2026 年 4 月，在 PeopleForBikes 等行业组织持续游说之后，美国撤回了把自行车和电动车纳入这一轮钢铁、铝关税的做法，也取消了 2025 年 8 月那项针对 e-bike 的决定。

面对关税带来的不确定，Aventon 的应对比很多同行都早。早在 2025 年初，它就把 100% 的产能从中国转移到泰国，并在 5 月对外说明，它不打算把新增成本全部转嫁给消费者，而是自己消化掉其中大部分。按它自己的说法，这次转移让制造和物流成本上升了大约 10% 到 15%。

这个动作背后的考量，值得理解。当一部分同行选择涨价保毛利的时候，它在用短期利润换市场份额和用户信任。

长期把设计、工程和生产攥在自己手里的好处，这时候体现了出来，调整产能对它来说，比高度依赖第三方代工的同行更可控。

一年退出 104 个品牌，这才是该记住的数字

现在说说大盘，因为这才是和你直接相关的部分。

2024 年美国进口了大约 170 万辆 e-bike，同比涨了 72%，这些车来自八百多家工厂，差不多 90% 在中国大陆。单看这个数字，像是一片蓝海。

再看另一组数字。2025 年，美国自行车市场经历了十年来最大的一次调整，一年里有 104 个品牌退出市场，品牌总数从 2022 年高峰的 961 个，降到了 2025 年底的 771 个。中国在美国自行车进口里的份额，也从 2024 年的 85% 降到了 2025 年的 67%。

把这两组数字摆在一起，就能看清这个赛道现在的状况。市场的增量并没有消失，它正在集中到少数头部手里。

这些公司大多自己握着工厂，线下渠道也铺得够深，关税来了也能承受，而尾部的中小玩家正在批量退出。连 Aventon 这种头部，独立站营收都从高峰的一亿多美金，回落到 2025 年的五千八百多万美金量级。连头部都在收缩，一个靠贴牌加纯投流的中小卖家，要顺利穿越这一轮并不容易。

那条可持续的路，Aventon 已经用行动给出了答案。它先把产能转移了出去，没有把业务集中在单一产地，这些年又一直往线下铺渠道，逐步降低了对平台和投放的依赖。等关税正式落地，它选择用利润去换份额，让承压能力较弱的同行逐步退出，剩下的市场自然归了它。如今它又把重心转向欧洲，2025 年初就在慕尼黑组建团队、设立了德国公司，并在 2026 年春天正式进入德国市场，推出为欧洲专门开发的车型，没有把业务集中在单一市场上。

结语

Aventon 这个案例最反常识的地方在于，它常被当成“品牌出海”的样板，但真正值得学的是它那套供应链产权的打法。一个永康老板能把生意做成 TIME 评选的世界最佳品牌，靠的不是那个加州故事讲得多漂亮。 起决定作用的是更实在的东西：工厂握在自己手里，线下渠道也铺到了用户身边，所以等关税落地的时候，它手上还留着一笔可以用来争取份额的利润。

这一轮调整不会是最后一轮。最终能留下来的，往往是那些把核心环节掌握在自己手里的公司。