亚马逊团队培养与搭建

大多数公司的合格管理者一般都可以做到选人+调配+管理，但是只有少数管理者会重视培养环节，因为有许多格局不高的管理者担心“教会了徒弟饿死了师傅”，或者“把员工教会了他们就可能变成未来的竞争对手”，所以这些管理者往往不愿意培养员工，而是把员工作为一种雇佣型劳动力来使用。

“优秀的管理者”必须具有“成长性”，同时必须让团队拥有“集体成长性”，而“成长性”就需要培养环节来实现。例如，你原本是一位执行层的互联网运营从业者，因为业绩出色被提拔为主管，而这时很多新上任的主管好不容易学会了选人+调配+管理的三大环节，却在培养环节犯了错，他们往往不敢把自己在执行层积累和学习的业务技巧与知识分享给团队成员，担心他们学会了这些方法后会挤掉自己的位置，这就是培养理念的缺失。

在这个案例中，上级提拔你为主管时，你的职责不再是纯业务执行，而是管理+执行，一方面你需要利用自己的业务经验去维持业绩，另一方面你需要学会管理帮助公司培养更多的业务人才，那么本来就作为业务达人的你却不想教授团队成员业务知识，这就是没有职业专业性的体现。但是很多人非常担心“我把别人教会了我怎么办”，如果你一直在担心这个问题，说明你没有具备“成长性思维”，因为在教授团队成员的过程中你就是在对“培养他人成长”这一能力的锻炼，假设你作为主管能为公司培养更多的主管那么你很快就可以被提拔为经理，同样，假设你作为经理将主管们培养成可以独当一面的中层管理者，那么你就可以胜任总监，依此类推。