亚马逊公司战略(亚马逊长期价值战略是什么)
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产业链价值共创是指
价值共创是未来企业转型升级的必由之路，企业跨界颠覆就是从低阶段的价值共创向高阶段价值共创的迈进
在互联网思维的影响下，传统的商业模式被服务型商业模式所取代，企业由单纯的产品制造者变为综合服务的提供商，消费者由产品用户升级为企业重要的价值共创者。价值共创的核心思想便是消费者和企业共同创造价值，它是一种“以客户为中心”的企业战略，是一种致力于改善企业与客户之间传统关系的新型管理理念。
其实，“价值共创”并非一个新概念，在本世纪初，管理学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和拉马斯瓦米(VenkatRamaswamy)就预言，企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法：以个体为中心，由消费者与企业共创价值。今天，这一概念已经蔚为潮流，秉承这一理
念的公司得到了快速发展，例如：小米的理念共创、亚马逊的共同推荐模式等。
价值共创的企业样本
在全球信息化时代，企业由过去传统的“供应商—企业—客户”的供应链链条逐步演变成一个复杂的企业生态系统，包括：供应商、企业、客户、政府、相关方乃至整个社会。为此，企业从单纯的追求利润最大化，逐步转变成追求共同价值的最大化。
然而要实现价值最大化，就必须进行价值共创，即要整个生态系统的相关方共同来创造价值。在企业的生态化发展中，企业的相关方与企业本身是一体的。既然是一体的，就必须均衡发展，追求价值的最大化。一个企业要成功，必须每个环节都非常优秀，若其中一个环节出现问题，就会走向失败。
2004年成立的上海汇纳公司是目前中国最大的视频客流系统提供商。该公司从单纯为客户提供IP设备服务到重构整个商业模式，实现了整个生态链条相关方的共赢。
回溯到2004年，那正是IP电话、手机铃声SP业务火爆的年代，但是十年间，随着电话资费的下降、智能手机的出现，这批公司现在大多都已销声匿迹。而上海汇纳却在此十年间实现业务转型，脱颖而出，并得到了快速发展。经过深入调研和分析，可以发现该企业在发展过程中正是秉承价值共创的理念，并结合企业发展实践，实现了公司的融合、优化和发展。
上海汇纳实现价值共创的做法，对其他公司产生的启示可以从四个层面上体现。
第一，在员工层面实现价值共创。在企业成立之初，该公司领导人就意识到，企业小的时候是他自己的，他一个人说了算，企业发展壮大之后，应该是大家的。得益于企业领导人的心胸和远见，上海汇纳在企业发展初期不断招募、吸引优秀人才加入公司，秉承价值共创的理念，实现价值共享。公司逐步形成了18人的核心团队，并且都拥有公司股份。由此，该企业由一个人的智慧变成了18个人的智慧共同进行价值创造。然后由18个核心成员带领整个企业员工实现价值共创。正是有这种机制，企业才能在瞬息万变的TMT行业转型成功，迅速切入了视频客流分析行业。
第二，在整个供应链层面(供应商—企业—客户)实现价值共创。首先，在产品设计阶段，进行整个供应链的整合研发，供应商、企业和客户共同参与研发，使得研发成功率大为提升;而且，上海汇纳极为重视客户反馈，当别的公司还在对客户反馈和投诉头疼时，该公司反其道而行之，视客户反馈和投诉为最重要的价值提供，并对此进行收集、分析、汇总、提炼，然后反馈给研发、生产及销售部门，使客户变成了自己企业情报的提供者、免费的市场调研者。另外，不断提升企业服务水平，为客户提供驻场服务，驻场服务工程师不仅是维护、保养企业设备的工作者，还是市场情况的收集者。
第三，在整个企业生态系统实现价值共创。随着该企业的快速发展以及企业家对价值共创理念更深层次的挖掘。企业家认为要让企业变成一个生态系统，其中的每个环节都能实现价值共创，并最终走向价值共享。为此该企业对其商业模式在价值共创理论的支持下进行了重构。
由原来的卖视频产品、设备和赚取工程服务费，改由免费向客户提供视频客流产品;为客户使用视频客流产品提供价值的同时，将数据共享出来;将客户共享的数据进行收集、分析、汇总和提炼，形成数据分析报告，构建大数据平台;根据整合的大数据去指导商家、政府进行商业规划、商业活动，实现盈利。
通过上述基于价值共创商业模式的重构，从而达到了整个生态系统的价值共创，由于免费提供相关产品，使得客户可以低成本获得高品质的视频客流分析服务，必然导致潜在客户争相使用该产品，销量直线上升，同时也拉动了供应商产品的销量。之后进一步以客户共享的数据，建构智慧商业大数据平台，可以提供整个商圈的指数，这样消费者在购物时也可以参考《商圈指数》进行合理安排。
第四，在整个社会层面实现价值共创。随着企业的快速发展和企业家财富的集聚，企业领导人开始放眼于在整个社会层面进行价值共创。为此，企业家和高校、社团、社区等与企业有关联的所有方面进行了合作。企业家向高校提供免费参观、学习的机会，高校派送实习生到该企业实习，学生为企业带来了朝气、活力和最新资讯。
此外，上海汇纳还通过慈善机构帮助社会上需要帮助的弱势群体。在帮助的过程中，激发了员工的归属感和荣誉感，以及为企业创造价值的动力，而获得帮助的人无形中也成为公司品牌有力的宣传者。其实，价值共创就是选择价值、创造价值，然后价值回报的过程。
ECRIM模型：实现价值共创的五个关键
通过上述分析，我们不难发现，企业要实现价值共创，结合和君原创ECRIM模型，企业需要从如下几个方面着手：
第一，E(Entrepreneur)——企业家，即企业家层面的价值共创。企业家的梦想、企业家的心胸和境界，决定了价值共创的深度和广度。第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力。也就是说，企业家(经理)的思维、知识和能力，决定了企业成长的极限。
第二，C(Capital)——资本，资本层面的价值共创。企业通过资本层面的运作融资、收购、兼并、重组等，实现资本层面的价值共创。企业的组建与诞生需要有资本的投入。企业的持续成长需要有持续的资本供给，一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型的蓝筹公司，必定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。
第三，I(Industry)——产业，产业层面的价值共创。从整个产业链上下游实现价值共创，例如中粮的全产业链模式，使得产业链各个环节均成为价值共创体，从而分享整个产业链共创所带来的安全、高效和价值共享。
第四，R(Resource)——资源，资源层面的价值共创。“资源”范围：大到经营环境意义上的气候、水质、原材料供应、人口结构特征、劳动力供应条件等，小到企业研产销各个环节所必须具备的要素：核心技术、研发人才、生产装备、分销网络、营销队伍等。在整个资源层面实现价值共创，企业与各类资源融为一体，企业变成整个社会的有机组成体，这样企业就会从整个社会吸取养分，从而在整个社会层面实现价值共创。
第五，M(Management)——管理，管理层面的价值共创。在企业内部实现价值共创，必须充分调动企业内部每个人的积极性，使企业内部的每个人实现价值最大化，最终才能实现企业价值最大化，而在企业价值最大化的同时，也要实现员工利益最大化。成功的企业都有一个共同的特点，就是与员工共同创造、共同分享。例如，华为任正非仅仅占有不到2%的股份，员工持股达到90%以上。正式这种分享机制，才实现了企业员工的价值共创。
价值共创是未来企业转型升级的必由之路，企业跨界颠覆就是从低阶段的价值共创向高阶段价值共创的迈进。如果一个企业从员工层面、企业层面、企业生态系统层面乃至整个社会层面实现价值共创，跨越一个层级，企业就迈向更高的一个层级，企业成功的几率就更大，走得就更远，直到整个企业与社会、人类融为一体时，那么，这个企业也就实现了终极价值共创，就能达到基业长青。
巴菲特一直在买入亚马逊的股票，说明了什么
巴菲特的投资模式不代表你可以复制。就亚马逊目前的股价来看，已经经过很长时间的上涨。虽然说还是上涨趋势，近期有抛压过大的行为。如果进场一定要设好近期低点止损位。
亚马逊公司的竞争战略是什么
亚马逊花费大量精力制定、执行客户中心型战略，这也体现了企业文化。我认为这种战略在快速变迁的环境中更容易奏效。首先，与其他东西相比，客户需求的变化要慢一些（假定你对需求的判断是正确的）；其次，紧密跟随的战略在快速变化的环境中不那么好用。
跟随战略的价值在于你不必尝试所有的路，你可以先让小一点的竞争对手打头阵。等他们找到成功之路后，你再坐享其成。如果你跟得够紧，竞争环境的变化也足够慢，这种不当出头鸟的战略不会让你损失太大。但在瞬息万变的网络时代，我认为以客户为中心的方式更为有效。
客户中心型战略好处很多。作为领头羊，假如你以竞争对手为中心进行基准比较时，会发现自己已经成了业内老大，这样你就容易懈怠下来。但如果你把焦点放在客户身上，你就会不断改进。
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