独立站是什么前端
本文目录
一、app界面属于前端吗
前端：
前端主要是UI设计，以及根据UI设计图转换为Android、iOS上能够实际跑起来的app，当然这时候没有任何的业务流程业务逻辑，最多是简单的点了个按钮从这个界面跳到那个界面。
后端：
后端可以理解为一个app的保障或者数据支撑。给前端展示提供实际的数据。开发语言很多，php，java，nodejs，.NET等等都可以，一般app的后端会提供RESTFUL接口供前端调用
前端后端结合：
以上都可以理解为独立的工作，前端做前端的工作，后端做后端的工作，到了结合这一步上边就要有很多的交流和沟通了。举个栗子，比如新闻类app：
前端首先需要通过http方式调用后端的接口，拿到我需要展现的新闻列表数据，然后显示出来。
二、“小前端，大中台”是什么意思
1.什么是“大中台、小前台”
关键词：精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷
阿里巴巴“大中台、小前台”机制的提出，某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。就阿里巴巴而言，“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它创新业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
前台和中台本质上是工作分工的问题。比如，某部门要开发一款App，是部门内部（大前台）自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队，还是集团为其提供资源（大中台），由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等。
所以说，“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。
2.原因、解决的问题
关键词：组织膨胀、避免重复、加强集权、管理高效、资源整合、灵活敏捷、存在风险
当我们开展具体的业务时，每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持，传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例：两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，同时写差不多的代码），信息不能共享，导致许多资源被浪费。
并且，每个业务团队的水平参差不齐，怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。为此，我们急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合，统一为业务线提供支持和帮助。
同时，各事业部就像一个个子公司，都是实行独立核算，导致各事业部往往从自身利益出发，影响事业部之间的协作，难以形成企业合力。
阿里巴巴近年来迅速扩张、员工众多，所以可能会存在管理不善、效率低下、各事业部各自为政等问题。为了解决以上问题，阿里提出了“大中台，小前台”机制。“小前台+大中台”的运营模式促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活：
其“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。前台要做什么业务，需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发，而是在底层不变动的情况下，在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持，让“小前台”更加灵活敏捷，让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”，而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。
3.具体做法
关键词：组织架构调整、整合支持、网状结构、设立中台事业群、业务小前台
（1）阿里巴巴的组织架构调整
一直以“拥抱变化”著称的阿里巴巴，于2015年12月7日公布了新一轮组织调整。已经拥有3万员工的阿里巴巴将此前的“树状”管理模式改为“网状”，成立整合数据、搜索等技术平台的“中台事业群”，对前台各业务模块进行整合支持。
【整合前（2013年）阿里巴巴组织架构】
2013年的阿里巴巴把具体业务划分为了9类，并对每一块的业务进行了很明确的细分，共下设25个事业部，分别由9名事业部总裁负责。这时的组织架构是较为传统的树状结构
【调整后阿里巴巴的组织架构】
2015年经过调整后阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。同时，其不再采用具体的业务模块下分设事业部的方式，而是将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助。
4.问题与建议
【问题】
①中台无法为前台提供其想要的支持和帮助
首先，是因为资源有限，中台无法为前台提供其想要的支持和帮助。在开展业务的过程中，各前台会向中台提出需求，因为中台的资源有限，所以当中台收到许多来自前线团队提出的需求后会进行评估。如果其认为某个前台项目的重要程度比较低，拒绝为前台提供支持。那么这个前台可能会为自己的业绩考虑去自行组团队完成项目，这就与传统的事业部制没有什么区别了。所以说，如果中台和前台没有找好平衡点的话，这种机制很容易被破坏。同时，也存在中台能力受限无法为前台提供有力支持的情况，最后项目做出来的效果可能与前台所想相差甚远。
同时，此制度受限于中台的知识沉淀的能力，沟通协调能力和其对前台知识理解的能力等，这些都是非常大的挑战。
②中台和前台分工不明确
中台和前台之间存在许多灰色地带，这个时候就会出现分工不明确的问题：哪些工作是属于前台的，哪些工作是属于中台的？面对某一具体业务时，这一块任务是应该让中台来为业务线提供支持，还是让业务线自己做？如果中台和业务线都去完成这个任务，工作上会不会有重复？会不会有前台和中台之间互相推诿“踢皮球”的情况发生？
③传统的绩效考核方式不再适用
中台用怎样的标准去衡量前台的业务值不值得提供支持？以什么为评估依据去分配资源？如果中台为许多小前台提供了差不多的支持，而最后只有一个小前台完成了业务目标，利润要怎么分配？如果所有小前台都没有达成业务目标怎么办？
【建议】
关键词：重建绩效考核体系、划分清楚灰色地带、进行培训、评估过程标准化
针对以上三个问题，我提出了以下解决方法：
①最大程度上对资源进行整合：以保证中台能够为各个小前台提供强有力的支持。
②建立评估部门，将评估过程标准化：组建专业的评估部门去对小前台开展的业务进行考察和评价，并根据评估结果向中台提出建议，使中台能够将资源合理分配。
③建立业务bp岗位（类似hrbp）：深入前台了解前台的业务需求并反馈给中台，在前台和中台中起到沟通和协调作用，以免前台、中台有重复完成同一工作或“踢皮球”的情况发生
三、gis开发属于前端吗
不属于，GIS是地理信息系统，其应用设计与开发有着一套相对独立的技术体系，也有着专业配置的开发工具和数据库，判断它是否属于前端开发，关键就是看它是否存在除了用户交互以外的数据存储、获取以及后台业务的逻辑控制，显然GIS会大量地跟后台数据打交道，从这点来看，GIS不属于前端开发，或者说它不只是前端开发
四、独立承担前端开发什么意思
独立承担前端开发意味着能够在没有其他人帮助的情况下，独立完成一个网站或应用的前端开发工作。这包括设计网站的界面，进行页面编码和优化，实现网站的交互和动画效果等。
同时，独立承担前端开发还需要具备良好的沟通能力，能够理解客户的需求并将其转化为实际的网站设计和开发方案。此外，还需要具备不断学习和掌握新技术的能力，以保持竞争力并不断提升自己的技能水平。
五、阿里云独立站怎么样
很好。
阿里云国际能为商家解决什么问题呢？
1、首先是讲到独立站大家肯定是想到怎么获客，阿里云国际SaaS系统经过长期的沉淀，目前已经是全球前三的“云”工具，自身集成了企业所需的主要营销、管理工具，贯穿营销环节，一站式解决没流量、没询盘、没转化、没沉淀等痛点。
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