传统货代转型的思维破局与模式升级（2019年上海峰会九方通逊电商物流创始人陈俭先生演讲原稿）

我们先看看传统货代和电商物流有没有一个非常清晰的界限？

有非常多的业内朋友说，发现FBA的头程物流，跟我们过去做的DDU和DDP没多大的差别嘛。只不过现在电商的热度比较高，你非要叫这样一个名字而已。在我看来其实还是有差别的，两个业务形态其实已经发生了非常大的变化。

客户需求不一样了，客户群体不一样了，国际贸易的形态发生了变化，订单的来源发生了变化，来自线上的贸易订单所要求的物流和过去线下的物流就是不一样。

以FBA物流领域来说，过去做传统货代的时候，积累了一些国外资源，比如我有某个朋友，某个客户有仓库，我把这个仓库摇身一变，就叫做海外仓，是否我也已经开始转型？

其实你真的去到他的仓库看，你就会发现，没有系统，没有管理，甚至连货架都没有。我认为这离电商物流还是有很大差距的。

真正的跨境电商物流的转型，我自己的总结是：

站在传统货代的角度来看，如果真想转型，你得做到以下4点。

1、首先要重构认知：对于客户需求、全球贸易变化、价值体系的认知的重构；

2、要重构公司内部体系：如今稍微大一些的跨境电商物流公司，内部的部门架构设置，岗位设置，和传统货代的设置是有非常大区别的；

3、重新选择行业工具：一个是维护好上游的关系，另一个就是销售团队，不管你是做国内的，还是做FOB指定货的，有非常多的营销渠道，我认为这也是有本质差别的。

4、我见过的有一些做传统货代里面拎出一小部分人来做电商物流的，做不大的原因是因为利益分配的机制没有变化。经常有老板说我得维持我大体的平衡。不行，因为这就是两个不同的业态，它就是两个不同的东西，必须要有很大的差别。

从资源上来说，以干线为主的货代市场定位更多的是我的上游推什么我就卖什么。对于电商物流来说，订单来自于平台，平台对物流有了什么样的要求，我就要想办法去满足要求。

在定位上来说，做传统货代时，你要什么我给你找什么。在电商物流这块，我相信大家稍微了解多一点以后会发现，做电商物流的这些企业，各自在纵向的定位上面非常的清晰，我做这一条线，或者是我做这几条线，只卖我擅长的东西，也就是我有什么我卖什么，这样相对来说销售的人效会高很多。

从服务链条上来看，传统货代的服务链条相对来说是比较短的，港口到港口，机场到机场，顶多再把前面的拖车报关做了，而且在很多环节都是吃力不讨好，纯粹只是附加的服务，而你做了很多的附加服务，但并没有附加的利润。

对电商物流来说，相对服务链条非常长，基本上你要涉及门到门、仓到仓，揽收、出口报关、干线、本地清关、末端转运派送，包括退换货等等。基本上你要有全链条的服务，才算得上是自己的产品。

在产品上面来说，大家做传统货代的，有可能做了十年都没有见过货，因为我不care，我在乎的是我卖出去这个舱位，我在乎的是舱位运费之间的差价。确实非常多货物的品类都是比较单一的，比较稳定。

但对于现在电商物流来说，尤其是做FBA这一块的客户，它的品类是一个动态的，涉及的面非常广。所有的品类你都要帮他做清关，要求是非常高的。

在平常的交互上来说，以前从找客户到见客户签合同、报价、讨价还价、定仓、放仓对单，基本都在线下，重复的信息和重复的事情非常多。所有的东西只要转一道手，就得做一道手。

在电商物流领域，相对来说现在非常多的交互都在线上，这可能得益于这几年互联网的发展。平台的订单产生数据，有了这些数据以后，发货计划、系统对接、出口申报、国外的进口申报、投保、结算对账等各个环节基本上都可以在线上完成。线上有一个非常好的作用，就是标准化，有了一定的标准化才能谈提高效率，提高人效。

从竞争点上看，传统货代的销售端无非比价格比账期。现在的跨境电商物流，我认为价格固然很重要，但并不是你价格最低，渠道货量一定最大，因为它已经有了更加立体的客户需求，我认为它的竞争是一个集价格、时效、物流解决方案以及整个系统的综合体验。所以它的竞争维度相对来说更加多元化了。

从责任来说，做传统货代的，一年到头你们会有几次赔款给客户？几乎不可能。所有的责任都是船东的责任，都是航空公司的责任。这个行业都是这个样子的，客户也基本接受这个样子。

如今做电商物流它不一样了，还真的很让人操心。基本上现在大家都认可我是物流服务商，那么船公司、航班、目的港的清关、转运服务商、末端派送等等只要出了问题，就通通都是我的问题。

最后一个方面就是创新。对于传统货代公司来讲，做了十年没啥变化。非常多的传统货代的老板在经营了几年后，很多都花时间去干副业去了。为什么？

因为传统货代不用天天花时间在那里，已经非常成熟，团队稳定，事情也很简单，就那么点事儿。能做多大，我在过去就已经做到多大了，做不了多大，我再努力也就那么大了。跨境电商不一样，今年和去年的变化都非常大。平台的规则在变化，竞争在变化，而且互联网的变化让它几何倍数地加速了。

第一个，我认为最大的不同是老板的基因不同了。我举一个例子，我们国字号的某一家企业，财大气粗，它给了我们深圳排名前五的某一家公司非常长的账期，然后大卖家也给了它非常多的货量。2017年底，有十几个柜子被扣在了荷兰大概三个月。大家讨论怎么去解决，发现国字号的货代收了十几个柜子，交给深圳的一个同行，深圳同行交给德国的一个代理，转给比利时的代理，再转给荷兰的代理。这都算了，最终清关模式搞错了。

十几个柜子没有进口商，海关查了货物以后，发现里面每一个产品都有非常细的地址标签，而且品类非常的多，这不符合传统外贸的一些特性，所以不放行。不放行以后由于环节比较多，或者是申报的模式有一些问题，也没有找到非常积极的解决方案。

类似这样的事情，在行业过去快速发展的差不多的五年时间里面，卖家交了很多学费，物流公司也交了很多学费。当然每一个行业的发展，其实交学费都是在所难免的，这是整个行业发展必须付出的代价。

再回到我们从业者角度来说，如果传统货代的老板想要去尝试做这块业务，我认为首先要有平台基因。不管这些平台是如今我们数得出的国际的电商第三方平台，亚马逊、eBay、wish、速卖通等等，还是一些线上B2B的平台，还是一些大卖家的自建站等等。总之我认为线上的基因跟线下的基因是有差别的。

缺乏平台的基因，也可以理解为比较缺乏用户思维，我的一个卖家客户告诉我说，你不用总是问我，我在用什么物流渠道，其实你可以先告诉我，你有什么物流渠道，即便我暂时没有什么品类适合你物流渠道，也许我可以根据你物流渠道去选择适合的品类，所以就变成物流和电商之间的交互和相互渗透，这个关系是完全不一样了。

另一个缺乏的是IT基因，企业内外部信息化的理解是不够透的！非常多的传统货代，内部的信息化可能只是标准版本的一套物流操作系统，顶多只能解决你内部各部门之间的一些信息传递的问题。而现在很多的信息传递是向下游，不单要信息传递，还要有数据沉淀、数据分析，面临很多企业的决策和市场变化是要靠数据分析来指导的。

第二个背后的不同，我觉得是整个企业核心的驱动力不同。传统货代的核心驱动是上游的关系加销售驱动，过去有非常多的传统货代老板自己维护着上游的关系，很固定的拿到上游的运力资源，基本上这个公司就可以生存了。然后销售的驱动，我先把货拿回来，我再去找上家，去要运力，要价格要仓位。

电商的核心驱动是有区别的，我们公司的内部一直提倡渠道为本。对于现在的物流企业来讲，如果你有一条非常好的渠道，你这个渠道做的时效非常稳定，能够解决非常多的痛点，能够解决一个细分领域或者是一小批小众群体客户的需求，你就不怕没货。

所以我觉得渠道是核心，你有了渠道，你有货了，但是不一定赚钱。为什么呢？成本控制的不好，人效控制的不好，效率不高一样不行，在信息化上面还是回到刚才那个问题。然后加上服务，我觉得服务的方向更多的要来自平台的变化。

电商的核心驱动，我认为是这三个维度的一个混合体，再加上它创新的速度，优化的速度，应变的速度，这是我觉得背后的第二个不同。

背后的第三个不同，当然我觉得这个是根本，时代不同了，其实我觉得很多人的思维转变是不够彻底的，还是有点不太接受我过去的那个时代过去了。

今天我告诉大家真的不一样，整个互联网带来的就是我们现在的客户群体。刚才前面有嘉宾说到了，我们非常多的客户群体是90后，他没有那么多的那种需要跟你吃吃喝喝的需求，他甚至不太愿意跟你有非常多的面对面交流，你能够解决我线上的问题，你能够拿数据给我看就OK了。现在我们非常多的客户，他真的就自带互联网基因。

第一个，一定要重视软硬件的投入。我们在传统货代的时候，招人的时候只要他有销售能力，能够带来客户、货量，什么都好说。但是让他花一些投入在软件、硬件上，在营销推广上，这个钱好像不值。过去的经验告诉他，这些没有多大的作用。但是现在不一样，我觉得在这一块投入很值，软硬件用的好，能非常大幅地提高你的效率。人工成本和错误率是可以用软硬件解决的。

我们有个同行有一次开玩笑，我觉得说得非常到位：非常多的货代公司的老板赚钱以后，先买车，买豪车，但是对于现在电商物流来讲，我觉得赚钱了，先买叉车。

第二个，团队的激励方式。海外的资源开发团队，风控的团队，数据分析的岗位，市场营销的岗位，线上营销的细分。部门设置不一样，分工不一样，那么利润分配相差会很大。这种考核跟传统货代的考核是天壤之别。传统货代的考核几乎就两种，一种是货量的考核，一种是毛利润的考核。在电商物流来讲，你有很多的货，你算不清利润的，你这一票货算不清的，你这票货放在今天出和放在明天出，它利润是不一样的。所以过去那种相对单一的利润考核体系是行不通的。

第三个，核心团队每天要关心的是平台的变化，客户需求的变化。我刚才说了，传统货代做了十年没多大变化，是因为客户需求没有多大变化，所以老板都去搞副业了。我觉得做电商老板要紧跟平台的变化，第三方平台也好，自建平台也好。另外的是税务、法务、关务，比如说欧洲税务的变化，比如说美国贸易战的变化等等。这些的变化，时刻决定着你企业的发展的方向，客户的需求变化。

第四个我觉得是核心竞争力，你的核心竞争力是你全链路物流整合的能力，我比较常用的一句话，叫“跨境电商的天然屏障是物流，物流的天然屏障是海外清关环节。”所以更多的渠道核心应该放在海外的清关以及海外的末端配送上。当然干线确实占了整个运费的大部分，但是这一环节太透明，大家拉不开太大的差距。系统的能力，用户的体验，我觉得这些才是你公司的核心竞争力。

第五个，我觉得老板要更多地提升线上思维。一个还是说时代的问题，另外一个就是效率的问题，要想把效率提升，在物流运营、信息处理的环节能够做到标准化，必须在线上。所以我认为如果你能够把更多的环节搬到线上来，你就能更好地复制，更好地流程化，更好地标准化，更好地与上下游去做立体对接共享，那么你的时效，你的人效会高很多。当然在线下本来就特别好做的东西另当别论了。

最后一个，如果要长久地去经营的话，一定要去以做品牌的心态去做物流。我们在传统货代里面有一个现象，很多公司、很多老板、很多销售出去谈业务，不谈自己是什么公司的，只是告诉你，我能给你什么价格，我叫什么公司不重要。我认为在电商物流的领域来讲，这个方向是不对的，这个是行不通的。

流量为王，流量认品牌。所以如果要真有决心来做这个领域，一定要有这种做品牌的、精耕细作的、长久发展的心态来做，而不是赚快钱，说我今天有一个好的价格，价格有效期是一个月，我在这个月里面，我能够使劲冲多少量，不现实的。即便你这个月有个好的价格，你的货量比你原来翻了三倍五倍，很有可能你的团队跟不上，仓库处理能力跟不上。

所以要想做品牌，你的各个维度都必须平行的往上去推进。你的价格、团队、仓储、运营、品牌都是要补短板的，你这个木桶不能有太明显的短板。如果有，就上不去。你的品牌上不去，你的流量我认为是留不住的。