为什么说电商运营一定要具备“品牌运营”的思维

      周一早上开周会，你看的第一张表是 ROI，第二张是坑产，第三张是同行昨天又降了多少。投手汇报的时候说"这条计划跑不动了"，你问为什么，他说"竞价上去了"。你说那就加一点，加到能跑为止。

     大促前一个月，运营来问你："这个价能不能再让两块？平台要求进价格力池，不进的话流量给不到。"你想了三秒说：让吧，先把量做起来。大促结束你一算账，GMV 涨了三成，净利跌了。

     客服后台每天出现频率最高的两句话是"能不能便宜点"和"某某家比你便宜五块"。你的美工做了一年多的详情页，现在最重要的动作是把"到手价"那几个字做得更大。

     新品上架第三周，1688 上出现了同款，价格比你低 15%。你花四个月做的产品，同行摸着你过河只花了三周。

      你养着一支二十来人的团队——投手、主播、中控、美工、客服、售后。一个月固定成本三四十万，这三四十万所有的产出，全部挂在那几十条链接上。而这些链接，你随时可能失去：一次违规、一次限流、一次规则调整，就没了。

你试过停投三天。第四天早上你打开后台，自然流量剩下不到两成。

     年底算总账，公司流水四千万，净利不到两百万。你把风险扛了一整年，把货款垫了一整年，把觉少睡了一整年，最后到手的钱，还不如你请的那个运营总监加上他的年终奖。

      而你甚至不敢往上调三块钱。你太清楚了——调三块，转化率立刻掉，掉了权重就掉，权重掉了坑产就掉，一环扣一环，你回不来。

      这不是能力问题。你团队的执行力，可能比 90% 的同行都强。你自己在这行做了七八年，供应链、现金流、账期、平台规则，你哪一样不熟。

问题是：这一整套本事，你和你的团队，一直用在别人的地盘上。

更要命的是，你越努力，这件事越糟。

其实是因为，不是你们不行，是你们太行了。电商运营思维在过去十年是对的，而且是效率最高的那条路。

      在一个渗透率还在爬坡、平台还在补贴、类目还没被填满的市场里，"谁先把链接做起来谁就赢"完全成立。那个阶段拼的就是速度、素材量、投放手感和供应链响应，谁执行快谁吃肉。很多人今天能坐在这里，就是靠这套本事挣来的。

      同样一个动作——多测二十条素材、把主图 A/B 到第七版、把客服话术再优化一遍——三年前能换来增长，今天只能换来"不掉量"。你的投入没减少，甚至在增加，但它换来的东西从"增量"变成了"维持"。

     再往下就是那个所有人都知道、但不愿意说破的事实：当所有人都把电商运营做到 90 分，最后决定谁出单的，只剩价格。

      你团队越专业，越快把所有人拉到同一条水平线上，越快让唯一的差异回到"谁更便宜"。

      这就是"产品越专业、利润越薄"的真正机制。不是你们不行，是你们太行了，行得只剩下降价这一个变量还能动。

为什么电商运营掌握“品牌运营”思维如此重要？

      电商运营开会，讨论的对象永远是"这条链接"。链接的点击率、转化率、坑产、竞品排位。链接死了就再开一条，人还是那批人，货还是那批货。

品牌运营开会，讨论的对象是"哪一撮人，在什么场景下，被什么问题卡住了"。

     这个区别看起来很虚，但它决定了一件极其实在的事：产品链接是平台的资产，用户才是卖家的资产。

    你做了七年电商，手上有多少条链接？可能几百条。你手上有多少个"知道你是谁、下次会主动搜你名字"的用户？如果这个数字你答不上来，那你这七年积累的是销售额，不是资产。

 二、

     ROI 是单次的。它衡量的是"这一块钱花出去，这一单赚回来多少"。它是平台给你的即时反馈，非常爽，非常上瘾，也非常有欺骗性。

因为它默认了一件事：下一单，你还得再花一次钱。品牌运营算的是另一个数：下一次成交，我需要花多少钱？

      如果一个用户第二次买你，是因为搜了你的品牌词进来的，那这一单的流量成本是零。如果一百个用户里有三十个这样，你的整体付费流量占比就从 80% 掉到 50%。

     这 30% 的差额，就是净利。它不来自降本，不来自谈供应商，不来自裁人，它来自"用户脑子里记住了你"。-这就是品牌化运营的魅力。

 三、

      在电商运营思维里，价格是：竞争手段。定价逻辑是"同行卖多少，我卖多少才能有转化"。价格是被别人决定的，你只是在别人给出的区间里，找一个能活下去的位置。

      在品牌运营思维里，价格是：筛选手段。定价逻辑是"我要留住哪一撮人，就定在哪个价"。定得贵，是为了把只比价的人筛出去，把认价值的人留下来。

第一种思维下，涨价 = 失去用户。

第二种思维下，涨价 = 挑用户。

这就是定价权。定价权不是"我想卖多贵就卖多贵"，是"我知道我为谁定价"。

      你现在不敢涨三块钱，不是因为你的产品不值，是因为你不知道你的用户是谁——所以你只能假设他们全都只看价格。

     你多半会觉得这套东西离你很远：能卖贵的，要么有资本，要么有渠道，要么砸得起品宣，跟我们这种在天猫抖音里刨食的不是一回事。

那就看一个跟你在同一个战场、用同一套工具、品类还比你更差的“内裤”赛道。

      内裤。基本款，几十年不变，线上一搜几万条链接，9 块 9 三条包邮，谁都能做，谁都在打价格战。

      蕉内就是从这个品类切进去的。而且它跟你一样是电商起家——第一站天猫，一样投流，一样做详情页，一样参加大促，一样被平台规则管着。它手上的工具，和你团队手上那套，没有任何区别。

     区别在于谁驾驭谁。你的品牌是服务电商指标的：这个月要冲坑产，那就上活动；ROI 跑不动了，那就换素材、让价格。指标是方向盘，品牌是后视镜里偶尔看一眼的东西。

     蕉内反过来：先定死"我为谁做、我凭什么值这个价"，然后所有电商动作——开什么链接、进不进价格力池、大促让不让利、什么时候铺新渠道——都只回答同一个问题：这一步是不是在把对的人筛进来，是不是在把这件事更深地刻进他脑子里。品牌是方向盘，电商是它的执行层。

       同样一套工具，方向反过来，差出来的就是定价权：在这个 9 块 9 的品类里，它卖到同行三倍，还不打折。

      它抓的，是一个人人都在忍、但没人当回事的问题。很多人以为蕉内是靠"设计得好看"火的。不是。它抓住的是内裤后腰那个标签扎人。

      判断一个需求强不强，别看用户说什么，看用户做什么。这个需求的证据不是问卷上的"有点不舒服"，而是一个动作——很多人买回家第一件事，是拿剪刀把标签剪掉。剪完起了毛边，继续磨，继续忍。

      一个让人愿意动手破坏商品完整性的问题，不是"有也行没有也行"，是"没有真不行"。而整个行业对这个问题的标准答案，几十年来就一个字：忍。

它值得做，不是因为这个需求大，是因为这个需求：痛！，且长期无人应答。

      它先抓的，不是最大的人群（品牌要抓核心人群，白牌的执念就抓最大人群）。它没打算一上来就卖给所有买内裤的中国人。它先抓的是对贴身体感敏感、愿意为"舒服"多付钱、并且会主动跟朋友说"这个真的不扎"的那一小撮城市年轻用户。

这撮人有三个特征：客单价接受度高、复购稳定、传播意愿强。

      先抓高浓度人群，不是先抓最大人群——这一步绝大多数国内电商老板是反着做的。你们习惯的是"先做最大流量池的爆款，再往上加价"，结果量起来了，人群是杂的，一涨价就散。

    而且它卖的也不只是"不扎人"。只停在功能层，卖不到同行三倍的价。它往上卖的是确定性和表达——"我穿的东西是被认真设计过的""我在最看不见的地方也不将就"。一个纯功能、纯低价、纯促销的基本款品类，被它变成了可以被看见、被谈论的东西。

      蕉内的品牌化运营是从那个算不过账的决定开始的，产品端它自研外印无感标，把标签从"缝上去"改成"印上去"。为了这么点小事，工厂主任不理解——为这个单独开一条工艺，图什么？蕉内的做法是给一线工人每件额外补贴 1.5 到 2 元，把生产端的积极性买回来。而那个时候，它的第一盘货量小、品类杂，怎么算都不划算。

      如果用电商运营思维看这笔钱：每件多掏两块，只为了消除一个用户"忍一忍也能过"的不适感，ROI 没法归因、没法核算、没法在周会上向老板汇报。它一定会被砍掉。

但正是这个算不过账的动作，成了这个品牌后面十年所有溢价的地基。

      剩下的三件事，都在服务同一个方向：价格不进价格战，价格本身就在筛人；渠道早期集中在天猫单点打透，直到 2021 年才开始铺京东、抖音、小红书；传播围绕同一个统一表达，不做碎片化投放。

     结果是：2016 年 12 月推出首款无标签内裤，天猫首站销售破 5000 万；此后连续 5 年 100% 增长，2020 年 GMV 突破 10 亿，跃升天猫内衣行业 TOP2；截至 2023 年底品类数量突破 10 个，多个品类做到天猫 Top3；到 2026 年十周年，公开披露的数字是 6550 万用户、372 项专利。

     从一条内裤，到一个覆盖全家、跨十个品类的品牌。它扩的从来不是品类，是那一撮人在其他场景下的同一类需求。

四、

     我判断错过的一件事，和我现在明确不做的事。早年我们劝过不少客户："先跑量，品牌是做大了以后的事。"

赔了不少钱之后才想明白：白牌跑出来的量，是换不成品牌的。

      因为你跑量的过程中筛进来的，全是冲着低价来的人。等你想涨价、想做品牌的时候，你会发现手上那几万个用户一个都不能用——他们不是你的用户，他们是价格的用户。人群必须在跑量之前想清楚，不能跑完了回头补。这是顺序问题，不是力度问题。

      所以这几年被问得最多的问题，其实不是"品牌怎么做"，是"我这个产品到底该不该做"。这个问题拍脑袋答不了，得一项一项对着看。

先确认你在哪条路上，下面几个问题你自己心里过一遍：

- 你上一次讨论产品，是在讨论"用户为什么买"，还是在讨论"这个价能不能打得过同行"？

- 如果明天把主推款涨价 10%，会留下哪一撮人？你说得出他们是谁、为什么留下吗？

- 你的订单里，有多少是搜你的品牌名进来的？

- 过去一年，你做过几件"当期算不过账、但你相信三年后有用"的事？

- 你的产品如果明天从平台下架，你手上还剩下什么？剩下的能不能带到另一个平台去？

      五个问题里有三个以上你答不上来，那你现在走的是电商运营那条路。这条路不丢人，它养活了中国一大批最能打的生意人，包括我认识的绝大多数客户。

      但它的代价很明确：这条路上，你的利润上限不由你决定。平台改一次规则、同行降一次价、竞价涨一轮，你的净利就要重算一次。你可以做得很大，但很难做得很稳，更难做得很厚。

 最后

       问题从来不是你的团队不够专业。恰恰相反，正是因为他们足够专业，才那么快把你带到了那个所有人都只剩降价一个动作的位置上。这份专业一直在一个由别人定价的坐标系里运转。换坐标系这件事，运营做不了，只有你能做。