科大讯飞宋朝阳：从追欠款到打造热销爆品，我的中东AI市场突围记
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炎热的迪拜40多度的午后，穿过长长的地铁走廊，我们进入了一片环境优美的园区。这里是迪拜互联网城（Dubai Internet City），微软、甲骨文等科技巨头的中东总部所在地。
进入大楼我们遇到了今天的主角，科大讯飞C端硬件海外营销部中东兼土耳其大区经理宋朝阳。八年前还是技术研发专家的他，如今已成为中国AI企业在中东的拓荒者。从追讨欠款到主打产品热销榜第二，从孤军奋战到构建本地生态。他的故事正是中国科技出海浪潮的鲜活注脚。
科大讯飞C端硬件海外营销部中东兼土耳其大区经理 宋朝阳
01
PART ONE
迷茫开局：不要害怕迷茫，这是一切的开始
回忆起初到中东，宋朝阳的描述非常有画面感，“去年6月份我被任命为大区总经理，中东的6月很热，但我心里感觉有点冷。”
虽然已跟随公司董事等高管来迪拜考察多次，但不同于之前的商务出差，这次是自己站在战场上要为公司开疆拓土，尤其第一个任务还是追回之前供应商的欠款，责任感和未知感扑面而来。
迷茫是进入未知的常态，行动才能打开前行的地图。作为技术负责人CTO出身的宋朝阳，开始全面了解当地市场。从阿联酋商会、中国商会入手，慢慢切入当地生态。宾主尽欢之后往往没了下文，市场需要时间和投入，开始很难一帆风顺。
另一方面的压力来自市场，刚进入中东，科大讯飞C端主营的产品是扫图笔和翻译机，在无纸化全面推进的中东可以扫描纸质文档的扫图笔反响平平，而翻译机则面临谷歌等全球产品的竞争。
在国内极具影响力的科大讯飞品牌在中东iFYTEK则属于初来乍到。一切都是新的，似乎在茫茫沙漠中前路难寻，但突破也在迷茫中悄然酝酿。
02
PART TWO
认知破局：重新定义中东市场
破局来源于思路的转变，在充分了解当地市场之后，宋朝阳与团队一起重新定义了中东市场，找到了扎根前行的动力。
“中东不是铁板一块。”他分析道，所谓“中东”实际上要分为两个概念:
“小中东GCC（海湾合作委员会）国家”
“大中东MENA地区”（Middle East&North Africa）
小中东是海湾合作委员会六个国家（沙特、阿联酋、卡塔尔、科威特、阿曼及巴林），经济发达、消费能力强；大中东则覆盖更广，包括中东及北非等地，情况复杂得多。
在宋朝阳看来，这片市场的核心特点在于“文化内核统一而表现形式多样”。“这些国家共享阿拉伯语作为书面语言和伊斯兰文明作为文化基础，就像我们不同方言区的人都用汉字一样。但具体到各地市场，从消费习惯到商业规则都千差万别。”
他进一步指出，大中东市场具有三重特殊性：高GDP支撑的强大消费能力、约五亿人口的统一文化市场，以及对中国产品日益增强的接受度。“与日韩市场不同，中东消费者对选择中国产品没有心理障碍。当中国产品与美国、日本产品摆在一起，功能效果相当时，他们很可能选择中国产品。”
而阿联酋迪拜则正好作为进入中东市场的桥头堡，这里不仅开放程度最高，配套设施最完善，而且在整个中东地区有强大的辐射作用。
“迪拜清晨的公园里，你能看到印度瑜伽教练、苏丹商人、来自欧洲的创业者和当地人，就像世界的微缩剧场。在这里特别适合做中东地区的Branding，能不能站稳市场，迪拜至关重要，在这里首战即决战。”
区域战略已定，拳头产品也迎来新的思路。
科大讯飞作为国内智能教育领域的领头羊，在中东却不主推教育这条产品线。“讯飞在国内卖得最火的是学习机，标价高达9000元仍供不应求。”宋朝阳解释道，“但在中东我们做不了，因为教育产品太重了，背后需要大量的本地化教育资源支撑。”经过深入调研，团队选择了更为通用的C端产品作为突破口：讯飞智能办公本和录音笔等。
办公本契合了中东地区高管和专业人士的需求。“这边书写文化依然存在，多元文化的环境对翻译转写等都有强需求。我们的办公本既有书写体验，又有语音转写、多语言翻译功能，差异化优势明显。”
但内部推进困难仍在。总部产品线对中东市场容量存疑：“阿联酋只有1000万人口，相当于我们合肥市场，能做多大？”最终宋朝阳提出了“人口刷新率”的概念说服总部：“阿联酋人口虽少，但刷新率高——外籍高管频繁轮换，持续带来新鲜血液。更重要的是，这些新来者都处于职业生涯黄金期，消费能力强。”
获得总部支持后，宋朝阳带着20万营销费用，携手国代在线上渠道发力，通过亚马逊、独立站和网红营销，一炮打响。“其实首战规模不大，就卖了几十台，但重要的是证明了模式的可行性。”从此内部态度转变，资源开始倾斜。
03
PART THREE
战术创新：“轻骑兵”模式深入市场
仅用6个月时间，iFLYTEK AINOTE成为了墨水屏赛道月销第二的热销产品，与传统出海企业重兵投入的模式不同，宋朝阳在中东探索出了一套独特的“轻骑兵”打法。核心是“代理团队+品牌自营”的混合模式。
科大讯飞在中东C端团队精兵作战人数不多，却通过国代（国家级代理商）制度，撬动了一个十几人的本地团队。
“我不主张盲目招人。”宋朝阳算了一笔账，“一个高级员工月薪可能5万，一个月亏5万，十个人就亏50万。我更愿意把这笔钱投在广告和营销上，让合作伙伴去执行具体业务。”
这种模式下，科大讯飞掌控核心资源和品牌建设，本地国代负责执行，形成了高效的协作机制。
“我所有的社交媒体广告、网红营销都是自己操盘，品牌曝光全部指向iFLYTEK。合作伙伴享受销售红利，但品牌资产牢牢掌握在我们手中。”
在宋朝阳看来，出海成功的关键不在于投入多少，而在于如何投放资源。“钱是最大的资源，怎么花反映了你的战略思维。”他比喻道，“就像打牌，你手上有多少筹码很重要，更重要的是怎么出牌。”
这种思路也体现在渠道管理上。宋朝阳亲自为国代团队制定KPI和激励政策，通过这种深度合作，他实现了对渠道的深度链接，渠道方在壮大的过程中，iFLYTEK的品牌影响力也在不断成长。
04
PART FOUR
出海人才的“理想画像”
回望出海经历，宋朝阳对出海人才有着独到的见解。
“我观察到人才有三类。第一类因为看见，所以相信。正如很多人看见了AI的热潮，股价的上升有了信心，大力投入其中。
第二类因为相信，所以看见。这类人有强大的学习能力和自我驱动力，会带领大家驶向愿景并实现。
还有一类很少见，真正的高手回归这句：因为看见，所以相信。正如顶级科学家提出假说，他们真正的看到了未来的趋势及事物发展的规律，能吸引身边的人和资源主动为他们服务，把假说变成实实在在的现实。”
而体现在具体工作中就是感染力，无论是感染自家兄弟、合作伙伴还是客户，这一点至关重要。感染力代表了内部组织力，不只是喊喊口号，你得用各方能听懂的语言把目标统一，有时候要用数据说话，有时候要用情感说话，把大家的认知和行动统一起来，拧成一股绳。
对于优秀出海人才具备的特质，宋朝阳认为得回归可判断的条件。“性格特质是很难具体化的，很多简历里写到自驱力强，跨文化领导能力优秀，自述的评价往往难以准确，我会更看重实际经历中的显性指标。”
其中最重要的两个显性特质：多岗位历练经历和组织能力。
“跨部门、跨岗位的工作经历非常重要。比如我从技术研发转到国际部CTO(首席技术官)，再转到前线业务，这种跨度让我的思维更加开放，适应能力更强。在每个角色干出一定成绩之后继续转岗，也印证一个人的开放度和韧性。”
同时，在非正式场合的组织能力也是关键指标。“那些在同学聚会、团队活动中被大家自然推举为组织者的人，往往具备天生的领导力和资源整合能力。”
还有一点很重要的是背水一战的决心。“在海外遇到的挑战远超国内，就算是组织一次简单的聚会，在国外的挑战都是指数级增加的。只有那些真正愿意ALL IN，放手挑战的人才能成功。”
反过来对于公司也一样提出了新的要求。“我们总说千里马常有，而伯乐不常有。对于一个公司来说，你得看看自己能否做好伯乐，有没有充足的战略定力和资源给到当地团队。”
宋朝阳的回答是“实战，沙盘实战。激发学员的求胜欲，求胜欲激发潜力，训练营真正的价值就是给学员创造一个空间，去锤炼心境，燃烧渴望，真正的能力是逼出来的，只是单纯的知识输出是远远不够的。希望训练营是玩真的，给大家带来实质的改变。”
宋朝阳与和君出海经理人训练营负责人张洋铭
05
PART FIVE
给出海者的终极建议
回顾一年多的征战历程，宋朝阳的体会简单而深刻：“出海成功没有标准答案，但有一个前提——先出来。”他比喻道：“就像马拉松，重要的是先迈出第一步，在实战中不断调整。”
但他也强调，出海不是盲目跟风，而是基于对市场和自身优势的清醒认识。
“中东市场看似诱人，实则充满挑战。只有那些找到自身优势与本地市场最佳结合点的企业，才能在这片热土上扎根生长。”
正如不久前迪拜世界贸易中心举行的GITEX GLOBAL 2025，科大讯飞以 “AI Connecting Ideas” 为主题第二次亮相展会。
“扎根中东、服务中东”不只是一个口号，无论是阿联酋“2031智慧城市愿景”、沙特“2030愿景”，还是中东各国“绿色数字经济”发展目标，未来AI发展前景广阔，科大讯飞和宋朝阳都做好了准备。
写在最后
与许多企业的大张旗鼓不同，宋朝阳带领科大讯飞在中东的拓展更像是一场因地制宜的特种作战。没有庞大的团队，没有无休止的预算，却取得了实实在在的业绩。
在采访的最后，宋朝阳望向窗外迪拜的城市天际线：“在这里，我学会了用最少的资源打最大的仗。这不仅是市场的开拓，更是商业思维和管理哲学的重塑。”
他的故事印证了一个道理：在出海这条路上，重要的不只是你投入了多少，而是你如何思考。
炎热的迪拜40多度的午后，穿过长长的地铁走廊，我们进入了一片环境优美的园区。这里是迪拜互联网城（Dubai Internet City），微软、甲骨文等科技巨头的中东总部所在地。
进入大楼我们遇到了今天的主角，科大讯飞C端硬件海外营销部中东兼土耳其大区经理宋朝阳。八年前还是技术研发专家的他，如今已成为中国AI企业在中东的拓荒者。从追讨欠款到主打产品热销榜第二，从孤军奋战到构建本地生态。他的故事正是中国科技出海浪潮的鲜活注脚。
科大讯飞C端硬件海外营销部中东兼土耳其大区经理 宋朝阳
01
PART ONE
迷茫开局：不要害怕迷茫，这是一切的开始
回忆起初到中东，宋朝阳的描述非常有画面感，“去年6月份我被任命为大区总经理，中东的6月很热，但我心里感觉有点冷。”
虽然已跟随公司董事等高管来迪拜考察多次，但不同于之前的商务出差，这次是自己站在战场上要为公司开疆拓土，尤其第一个任务还是追回之前供应商的欠款，责任感和未知感扑面而来。
迷茫是进入未知的常态，行动才能打开前行的地图。作为技术负责人CTO出身的宋朝阳，开始全面了解当地市场。从阿联酋商会、中国商会入手，慢慢切入当地生态。宾主尽欢之后往往没了下文，市场需要时间和投入，开始很难一帆风顺。
另一方面的压力来自市场，刚进入中东，科大讯飞C端主营的产品是扫图笔和翻译机，在无纸化全面推进的中东可以扫描纸质文档的扫图笔反响平平，而翻译机则面临谷歌等全球产品的竞争。
在国内极具影响力的科大讯飞品牌在中东iFYTEK则属于初来乍到。一切都是新的，似乎在茫茫沙漠中前路难寻，但突破也在迷茫中悄然酝酿。
02
PART TWO
认知破局：重新定义中东市场
破局来源于思路的转变，在充分了解当地市场之后，宋朝阳与团队一起重新定义了中东市场，找到了扎根前行的动力。
“中东不是铁板一块。”他分析道，所谓“中东”实际上要分为两个概念:
“小中东GCC（海湾合作委员会）国家”
“大中东MENA地区”（Middle East&North Africa）
小中东是海湾合作委员会六个国家（沙特、阿联酋、卡塔尔、科威特、阿曼及巴林），经济发达、消费能力强；大中东则覆盖更广，包括中东及北非等地，情况复杂得多。
在宋朝阳看来，这片市场的核心特点在于“文化内核统一而表现形式多样”。“这些国家共享阿拉伯语作为书面语言和伊斯兰文明作为文化基础，就像我们不同方言区的人都用汉字一样。但具体到各地市场，从消费习惯到商业规则都千差万别。”
他进一步指出，大中东市场具有三重特殊性：高GDP支撑的强大消费能力、约五亿人口的统一文化市场，以及对中国产品日益增强的接受度。“与日韩市场不同，中东消费者对选择中国产品没有心理障碍。当中国产品与美国、日本产品摆在一起，功能效果相当时，他们很可能选择中国产品。”
而阿联酋迪拜则正好作为进入中东市场的桥头堡，这里不仅开放程度最高，配套设施最完善，而且在整个中东地区有强大的辐射作用。
“迪拜清晨的公园里，你能看到印度瑜伽教练、苏丹商人、来自欧洲的创业者和当地人，就像世界的微缩剧场。在这里特别适合做中东地区的Branding，能不能站稳市场，迪拜至关重要，在这里首战即决战。”
区域战略已定，拳头产品也迎来新的思路。
科大讯飞作为国内智能教育领域的领头羊，在中东却不主推教育这条产品线。“讯飞在国内卖得最火的是学习机，标价高达9000元仍供不应求。”宋朝阳解释道，“但在中东我们做不了，因为教育产品太重了，背后需要大量的本地化教育资源支撑。”经过深入调研，团队选择了更为通用的C端产品作为突破口：讯飞智能办公本和录音笔等。
办公本契合了中东地区高管和专业人士的需求。“这边书写文化依然存在，多元文化的环境对翻译转写等都有强需求。我们的办公本既有书写体验，又有语音转写、多语言翻译功能，差异化优势明显。”
但内部推进困难仍在。总部产品线对中东市场容量存疑：“阿联酋只有1000万人口，相当于我们合肥市场，能做多大？”最终宋朝阳提出了“人口刷新率”的概念说服总部：“阿联酋人口虽少，但刷新率高——外籍高管频繁轮换，持续带来新鲜血液。更重要的是，这些新来者都处于职业生涯黄金期，消费能力强。”
获得总部支持后，宋朝阳带着20万营销费用，携手国代在线上渠道发力，通过亚马逊、独立站和网红营销，一炮打响。“其实首战规模不大，就卖了几十台，但重要的是证明了模式的可行性。”从此内部态度转变，资源开始倾斜。
03
PART THREE
战术创新：“轻骑兵”模式深入市场
仅用6个月时间，iFLYTEK AINOTE成为了墨水屏赛道月销第二的热销产品，与传统出海企业重兵投入的模式不同，宋朝阳在中东探索出了一套独特的“轻骑兵”打法。核心是“代理团队+品牌自营”的混合模式。
科大讯飞在中东C端团队精兵作战人数不多，却通过国代（国家级代理商）制度，撬动了一个十几人的本地团队。
“我不主张盲目招人。”宋朝阳算了一笔账，“一个高级员工月薪可能5万，一个月亏5万，十个人就亏50万。我更愿意把这笔钱投在广告和营销上，让合作伙伴去执行具体业务。”
这种模式下，科大讯飞掌控核心资源和品牌建设，本地国代负责执行，形成了高效的协作机制。
“我所有的社交媒体广告、网红营销都是自己操盘，品牌曝光全部指向iFLYTEK。合作伙伴享受销售红利，但品牌资产牢牢掌握在我们手中。”
在宋朝阳看来，出海成功的关键不在于投入多少，而在于如何投放资源。“钱是最大的资源，怎么花反映了你的战略思维。”他比喻道，“就像打牌，你手上有多少筹码很重要，更重要的是怎么出牌。”
这种思路也体现在渠道管理上。宋朝阳亲自为国代团队制定KPI和激励政策，通过这种深度合作，他实现了对渠道的深度链接，渠道方在壮大的过程中，iFLYTEK的品牌影响力也在不断成长。
04
PART FOUR
出海人才的“理想画像”
回望出海经历，宋朝阳对出海人才有着独到的见解。
“我观察到人才有三类。第一类因为看见，所以相信。正如很多人看见了AI的热潮，股价的上升有了信心，大力投入其中。
第二类因为相信，所以看见。这类人有强大的学习能力和自我驱动力，会带领大家驶向愿景并实现。
还有一类很少见，真正的高手回归这句：因为看见，所以相信。正如顶级科学家提出假说，他们真正的看到了未来的趋势及事物发展的规律，能吸引身边的人和资源主动为他们服务，把假说变成实实在在的现实。”
而体现在具体工作中就是感染力，无论是感染自家兄弟、合作伙伴还是客户，这一点至关重要。感染力代表了内部组织力，不只是喊喊口号，你得用各方能听懂的语言把目标统一，有时候要用数据说话，有时候要用情感说话，把大家的认知和行动统一起来，拧成一股绳。
对于优秀出海人才具备的特质，宋朝阳认为得回归可判断的条件。“性格特质是很难具体化的，很多简历里写到自驱力强，跨文化领导能力优秀，自述的评价往往难以准确，我会更看重实际经历中的显性指标。”
其中最重要的两个显性特质：多岗位历练经历和组织能力。
“跨部门、跨岗位的工作经历非常重要。比如我从技术研发转到国际部CTO(首席技术官)，再转到前线业务，这种跨度让我的思维更加开放，适应能力更强。在每个角色干出一定成绩之后继续转岗，也印证一个人的开放度和韧性。”
同时，在非正式场合的组织能力也是关键指标。“那些在同学聚会、团队活动中被大家自然推举为组织者的人，往往具备天生的领导力和资源整合能力。”
还有一点很重要的是背水一战的决心。“在海外遇到的挑战远超国内，就算是组织一次简单的聚会，在国外的挑战都是指数级增加的。只有那些真正愿意ALL IN，放手挑战的人才能成功。”
反过来对于公司也一样提出了新的要求。“我们总说千里马常有，而伯乐不常有。对于一个公司来说，你得看看自己能否做好伯乐，有没有充足的战略定力和资源给到当地团队。”
宋朝阳的回答是“实战，沙盘实战。激发学员的求胜欲，求胜欲激发潜力，训练营真正的价值就是给学员创造一个空间，去锤炼心境，燃烧渴望，真正的能力是逼出来的，只是单纯的知识输出是远远不够的。希望训练营是玩真的，给大家带来实质的改变。”
宋朝阳与和君出海经理人训练营负责人张洋铭
05
PART FIVE
给出海者的终极建议
回顾一年多的征战历程，宋朝阳的体会简单而深刻：“出海成功没有标准答案，但有一个前提——先出来。”他比喻道：“就像马拉松，重要的是先迈出第一步，在实战中不断调整。”
但他也强调，出海不是盲目跟风，而是基于对市场和自身优势的清醒认识。
“中东市场看似诱人，实则充满挑战。只有那些找到自身优势与本地市场最佳结合点的企业，才能在这片热土上扎根生长。”
正如不久前迪拜世界贸易中心举行的GITEX GLOBAL 2025，科大讯飞以 “AI Connecting Ideas” 为主题第二次亮相展会。
“扎根中东、服务中东”不只是一个口号，无论是阿联酋“2031智慧城市愿景”、沙特“2030愿景”，还是中东各国“绿色数字经济”发展目标，未来AI发展前景广阔，科大讯飞和宋朝阳都做好了准备。
写在最后
与许多企业的大张旗鼓不同，宋朝阳带领科大讯飞在中东的拓展更像是一场因地制宜的特种作战。没有庞大的团队，没有无休止的预算，却取得了实实在在的业绩。
在采访的最后，宋朝阳望向窗外迪拜的城市天际线：“在这里，我学会了用最少的资源打最大的仗。这不仅是市场的开拓，更是商业思维和管理哲学的重塑。”
他的故事印证了一个道理：在出海这条路上，重要的不只是你投入了多少，而是你如何思考。
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