公司发展必经的三个阶段，看看你在哪里？
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下午在办公室读书，读的过程中突然想到，一个公司（小团队）的发展，究竟该怎样才能有更高的成功率呢？
结合我个人的经验和思考，我觉得要分三个阶段才好：
第一阶段：老板全垒打，完成从零到一。
第二阶段：老板尽量放手，让员工试手，允许员工犯错，也培养员工成长。
第三阶段：团队流程化标准化，用制度管理。
先来看第一阶段，具体处在什么时候呢？就是你准备进入一个领域时，这个时候，创业者是一个行业新人，只是机缘巧合的看到了这个行业的机会，进入之后，老板最应该做的，就是自己系统化学习，掌握该领域相对全面、系统和细节的东西，具体来说就是，老板要通过学习培养自己能够亲自操盘并做出成果的能力。
如果老板不这么做，仅仅觉得自己有启动资金，于是盲目招人搭建团队，然后期望团队人员能够把整个流程梳理明白并做出业绩，这样的操作，大概率是要巨亏的。
过去几年里，在我接触的亏损惨重的亚马逊卖家群体中，这样的案例不在少数。
为什么会发生这样的情况呢？是员工不用心吗？是员工故意搞垮公司吗？都不是。是身处运营层的员工如果缺少有人为其指方向，他们未必具有运营的全局观，更多的是凭借之前的经验做片面操作或者只是操作一个切面而已。
比如，一个有三年经验的亚马逊运营加入你的团队，作为老板，你并不懂运营的全局和细节，你可能就会问运营，你们之前怎么打造一款产品的呢？如果他告诉你，我们之前打造的时候会做测评，重点打造的产品会首先做100个测评。请问，你会怎么接？做还是不做？真正熟悉亚马逊的老板可能会坚决拒绝，并告知运营，“这样操作违规，还可能导致账号死掉，而不做测评同样可以打造起来一个产品”，面对如此的建议，运营人员也只能将测评这件事放在一边，按照老板所说，合规化经营。
再比如，对运营完全不懂的老板问运营，你们之前的运营怎么做？运营说，我们打造一款产品的前期会采取高预算的广告推广，单品我们会投放500美金一天的广告预算。完全不懂运营的老板虽然内心会纠结，但也拿不出反驳的理由，只能同意运营如此开广告。但哪怕是稍微读过我的《增长飞轮2》的老板则可能提出，“我看到魏老师在书中写每天预算30-50美金，要不我们先试试小比例投放看看效果再做调整”，一个小小的建议可能帮你挽回巨额的广告成本。而能够提出建议，关键在于你是否懂那么一点。
但做过系统性学习并完成全垒打的卖家则不同。他们既熟悉流程也做出了成果，虽然销售业绩未必多么高，比如像我给同学们的建议，你必须做到月利润3-5万人民币之后再搭建团队。如果真的按建议这般操作，当你搭建团队的时候，你已经亲自实践并实现了盈利，你对运营的理解是全面的，而且也看到了成果，这种情况下，如果你招进来的人再给你一些类似上面的测评、高广告投放的建议时，你都可以做出反驳，并给出建议和证据，从而让运营回到正常的合理的轨道上来。
所以，运营的第一阶段，老板必须全垒打，完成从零到一，通过实现盈利来验证自己思维和方法的正确性。
但一个人终究难做大，当你想有更进一步的发展，就需要招人、搭建团队。
人招进来了，怎样管理呢？很多初创老板又犯了第二个错误——手伸得太长，什么都对员工不放心，什么都想伸手去干涉，但如果真的这般做，你的员工永远不会成长，而你也永远是救火队长，是公司最累的人。
所以，团队搭建后，老板要主动放手，让员工去尝试。
你要做的，是把自己熟悉的方法和流程教会员工，然后让员工去操作，在这个过程中，你需要做的是耐得住性子，忍得住员工犯错，你唯一需要思考的是，员工犯的错是否在你可承受范围内，如果是，就要允许他们犯错，因为唯有犯错，才能发现不足，总结出有用的经验。
在这个阶段，我们得有一个坚定的信念：宁要员工60分的方案，也不要用自己的所谓的80分的方案去抢夺和打击员工的积极性。
原理是什么呢？
在团队管理中有一个原则：谁承诺，谁负责。当员工拿出一个60分的方案，虽然不是完美的，但在执行的过程中，员工会因为决策是自己做出的，从而在实操过程中更有掌控感和主人翁精神，如果执行过程中并没有按预期的发展，员工也会积极主动的做出微调，最终达到大家对该事项所期望的成果。毕竟，谁真的期望自己拿出的方案在实操中失败呢？
而当员工把60分的方案执行到有结果、出成果，员工内心是饱满的，与此同时，员工的能力也得到了提升。
这是团队管理的第二个阶段，老板要能管住手，要尽量在可控的范围内放手，让员工自己去做，通过做和做的过程中的思考，促进员工的成长。
接下来到了第三个阶段，当一个团队开始沉淀一些经验方法，就应该尽量的把这些经验方法标准化、流程化下来，否则，前边的经验和案例就成了个人案例，不能被团队内部其他成员了解和学习，这对团队来说，是极大的损失。
所以，当一个团队有了案例、经验、方法，要及时的做出总结，结合整个操作的全过程，制订出相对标准的流程，当一个团队具备了流程化、标准化的操作，这时候，作为老板，你就真的可以闲下来，去钓钓鱼了。
但对于缺少流程化、标准化思维的老板，可以想象，三年五年后，你也依然忙碌在一线，把自己活脱脱变成了一个包货工人。只顾着打铁，把吃猪肉的事给忘掉了。
以上，希望对你有启发。
下午在办公室读书，读的过程中突然想到，一个公司（小团队）的发展，究竟该怎样才能有更高的成功率呢？
结合我个人的经验和思考，我觉得要分三个阶段才好：
第一阶段：老板全垒打，完成从零到一。
第二阶段：老板尽量放手，让员工试手，允许员工犯错，也培养员工成长。
第三阶段：团队流程化标准化，用制度管理。
先来看第一阶段，具体处在什么时候呢？就是你准备进入一个领域时，这个时候，创业者是一个行业新人，只是机缘巧合的看到了这个行业的机会，进入之后，老板最应该做的，就是自己系统化学习，掌握该领域相对全面、系统和细节的东西，具体来说就是，老板要通过学习培养自己能够亲自操盘并做出成果的能力。
如果老板不这么做，仅仅觉得自己有启动资金，于是盲目招人搭建团队，然后期望团队人员能够把整个流程梳理明白并做出业绩，这样的操作，大概率是要巨亏的。
过去几年里，在我接触的亏损惨重的亚马逊卖家群体中，这样的案例不在少数。
为什么会发生这样的情况呢？是员工不用心吗？是员工故意搞垮公司吗？都不是。是身处运营层的员工如果缺少有人为其指方向，他们未必具有运营的全局观，更多的是凭借之前的经验做片面操作或者只是操作一个切面而已。
比如，一个有三年经验的亚马逊运营加入你的团队，作为老板，你并不懂运营的全局和细节，你可能就会问运营，你们之前怎么打造一款产品的呢？如果他告诉你，我们之前打造的时候会做测评，重点打造的产品会首先做100个测评。请问，你会怎么接？做还是不做？真正熟悉亚马逊的老板可能会坚决拒绝，并告知运营，“这样操作违规，还可能导致账号死掉，而不做测评同样可以打造起来一个产品”，面对如此的建议，运营人员也只能将测评这件事放在一边，按照老板所说，合规化经营。
再比如，对运营完全不懂的老板问运营，你们之前的运营怎么做？运营说，我们打造一款产品的前期会采取高预算的广告推广，单品我们会投放500美金一天的广告预算。完全不懂运营的老板虽然内心会纠结，但也拿不出反驳的理由，只能同意运营如此开广告。但哪怕是稍微读过我的《增长飞轮2》的老板则可能提出，“我看到魏老师在书中写每天预算30-50美金，要不我们先试试小比例投放看看效果再做调整”，一个小小的建议可能帮你挽回巨额的广告成本。而能够提出建议，关键在于你是否懂那么一点。
但做过系统性学习并完成全垒打的卖家则不同。他们既熟悉流程也做出了成果，虽然销售业绩未必多么高，比如像我给同学们的建议，你必须做到月利润3-5万人民币之后再搭建团队。如果真的按建议这般操作，当你搭建团队的时候，你已经亲自实践并实现了盈利，你对运营的理解是全面的，而且也看到了成果，这种情况下，如果你招进来的人再给你一些类似上面的测评、高广告投放的建议时，你都可以做出反驳，并给出建议和证据，从而让运营回到正常的合理的轨道上来。
所以，运营的第一阶段，老板必须全垒打，完成从零到一，通过实现盈利来验证自己思维和方法的正确性。
但一个人终究难做大，当你想有更进一步的发展，就需要招人、搭建团队。
人招进来了，怎样管理呢？很多初创老板又犯了第二个错误——手伸得太长，什么都对员工不放心，什么都想伸手去干涉，但如果真的这般做，你的员工永远不会成长，而你也永远是救火队长，是公司最累的人。
所以，团队搭建后，老板要主动放手，让员工去尝试。
你要做的，是把自己熟悉的方法和流程教会员工，然后让员工去操作，在这个过程中，你需要做的是耐得住性子，忍得住员工犯错，你唯一需要思考的是，员工犯的错是否在你可承受范围内，如果是，就要允许他们犯错，因为唯有犯错，才能发现不足，总结出有用的经验。
在这个阶段，我们得有一个坚定的信念：宁要员工60分的方案，也不要用自己的所谓的80分的方案去抢夺和打击员工的积极性。
原理是什么呢？
在团队管理中有一个原则：谁承诺，谁负责。当员工拿出一个60分的方案，虽然不是完美的，但在执行的过程中，员工会因为决策是自己做出的，从而在实操过程中更有掌控感和主人翁精神，如果执行过程中并没有按预期的发展，员工也会积极主动的做出微调，最终达到大家对该事项所期望的成果。毕竟，谁真的期望自己拿出的方案在实操中失败呢？
而当员工把60分的方案执行到有结果、出成果，员工内心是饱满的，与此同时，员工的能力也得到了提升。
这是团队管理的第二个阶段，老板要能管住手，要尽量在可控的范围内放手，让员工自己去做，通过做和做的过程中的思考，促进员工的成长。
接下来到了第三个阶段，当一个团队开始沉淀一些经验方法，就应该尽量的把这些经验方法标准化、流程化下来，否则，前边的经验和案例就成了个人案例，不能被团队内部其他成员了解和学习，这对团队来说，是极大的损失。
所以，当一个团队有了案例、经验、方法，要及时的做出总结，结合整个操作的全过程，制订出相对标准的流程，当一个团队具备了流程化、标准化的操作，这时候，作为老板，你就真的可以闲下来，去钓钓鱼了。
但对于缺少流程化、标准化思维的老板，可以想象，三年五年后，你也依然忙碌在一线，把自己活脱脱变成了一个包货工人。只顾着打铁，把吃猪肉的事给忘掉了。
以上，希望对你有启发。
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