山姆中国正在变卖资产
1992
2026年6月15日，市场监管总局对沃尔玛负责人进行责任约谈。
这则约谈来得并不突然。即使不考虑各种媒体和网络上吐槽的诸如麻薯盒吃出老鼠、过期臭猪肉、冻干草莓重金属超标等问题，仅观察黑猫投诉，就能发现关于山姆的投诉已累计超过15000条，且其2025年投诉量同比激增了65%。
而在约谈之后，人事地震接踵而至。6月15日当天，MUK SOOK YEE卸任法定代表人、董事长，由前阿里高管刘鹏接任。
两天后，6月17日，山姆会员商店首席采购官张青确认提交辞呈，将于6月底正式离任。显然，张青的离职是相当突然的，山姆只得让曾于2013年至2017年间担任同一职务、此后长期担任公司全职顾问的Neil Maffey作为过渡者，临时出山暂代首席采购官一职。
一连串密集事件的发生，让外界不得不追问：山姆中国究竟发生了什么？
追求速度的两年：
扩张、下沉与迷失
按照目前小红书等社交媒体的舆论风向，目前山姆的问题几乎都被推给了离职的前首席采购官张青，但早在2025年7月，山姆第一次爆发选品舆情时，Morketing就已经做过相关分析文章，山姆中国在早期成功的关键因素之一，就是商品和选品的新奇特战略，而这一战略的制定者，恰恰也是2017年加入山姆的张青。
「会员第一，听上去非常传统，但在会员制商超里，会员第一确实是这个商业模式的本质。」——张青
但一个被广泛忽视的事实是：张青从来不是山姆中国整体战略的决策者。据沃尔玛官方信息，她主管线上电商、供应商开发和自有品牌规划，向Jane Ewing汇报工作。这意味着在山姆的组织架构中，首席采购官的上面还有代理总裁、沃尔玛中国总裁、沃尔玛国际部三层管理层。
一位离职的前山姆管理Kevin（化名）向Morketing做了一个相当形象的比喻：“张青是一个执行精湛的工匠，但她指挥的乐曲，是上层写好的。”
那么，到底是谁在改变战略方向？答案要从2023年的一次人事任命说起。
2023年8月，沃尔玛宣布一项重要人事任命：Kath McLay升任沃尔玛国际部总裁。作为此前山姆美国的CEO，Kath在没有新增一家门店的情况下，依靠提升成本效率和深挖会员价值，在4年任期内实现了43%的销售增长。
从某种程度上来说，他并不像一个传统的卖场员工，一些海外媒体在采访和Kath有过共同工作经历者时，这些人对Kath管理风格的评价大概会让我们感觉非常熟悉，在他们看来，Kath的管理风格其实可以用三个词来总结——直接、强调协作与结果导向，这听起来就很像是国内熟悉的互联网公司的企业文化。
毫不意外，这种管理风格随着Kath的升迁，也随之来到了沃尔玛国际部，2024年初，沃尔玛国际部提出了一个雄心勃勃的目标：在五年内将国际业务GMV提升到约2000亿美元，利润翻一番以上。在这样的压力下，山姆中国作为沃尔玛中国唯一的增长引擎，自然就成了增长的重点。
2024年11月，山姆中国的前任CEO文安德宣布退休。然而耐人寻味的是，2026年2月，文安德在退休一年后重返零售行业，担任麦德龙中国公司顾问。随后，在同年4月27日，他进一步出任麦德龙商业集团执行主席，这就很难不让人猜测他到底是退休还是理念冲突。
颇具“山姆风格”的麦德龙
更关键的是，文安德的继任者不是从山姆内部提拔的中国籍高管，而是来自沃尔玛国际部的Jane Ewing。沃尔玛官方公告中对她不吝溢美之词，但有一个被很多人忽略的细节是：“虽然她在沃尔玛美国和国际部曾担任过采购、营运、人力资源、可持续发展等多个岗位，但她没有过任何会员店经验，她显然更擅长大卖场运营，而非精细零售。”
Kevin则表示，随着Jane Ewing在2025年1月正式上任后，山姆中国的组织文化确实产生了很大的变化，要求采购立军令状、分KPI，以及加班，开年采购部门的第一个会议就是立军令状、分KPI。甚至出现了今年整个品类销售额的涨幅必须达到30%，净利润增长不低于10%，这种完全不符合山姆过去一贯经营思路的命令。
这种压力很快就被传导到一线，早在2025年Morketing在采访一些山姆一线员工时，对方就向Morketing透露，山姆的文化从过去一切以会员（包括会员数量增长）为先，逐渐转向毛利率、坪效、利润率和ROI之类的硬指标。新员工的培训周期从过去3周缩短至最短的不过5天。
与之相似的是，不少山姆的供应商也透露称，过去很长时间里，山姆在谈及采购时总是强调自己更倾向于和对方的产品研发团队对接，独特性是选品的第一要点。然而现在，山姆的采购第一句话就开始询问毛利率能做到多少。
求快的本质，是变卖信任资产
如果将近两年山姆中国的种种变化放在一起来看，所有的调整，无论是人事更迭、选品转向还是加速下沉，本质上都在服务于同一个目标：快速增长。
这一目标有其现实背景。在当下的中国零售市场，快速开店是几乎所有连锁品牌的默认策略。在外部，奥乐齐突破100家，盒马接近500家，除此之外，还有Costco、Fudi、麦德龙M会员店等竞争对手步步紧逼；在内部，沃尔玛中国的大卖场业务持续萎缩，山姆是沃尔玛中国唯一的增长引擎，贡献了近七成的营收。财报压力之下，增长不再是选项，而是必须。
于是，Jane Ewing选择通过快速开店来完成增长也就不难理解了。虽然Jane Ewing在2025年底结束了她在山姆中国的任期，但接手的中国本土团队，也并没有改变经营思路，山姆继续沿着Jane Ewing设定的快速开店，快速增长方向继续前进。
也正因此，虽然网上很多用户认为是阿里系团队导致了目前山姆的变化，但在Kevin并不认同这一观点。在他看来，面对现如今沃尔玛国际部追求快速增长的核心目标，不论Jane在2025年的策略到底是对是错，当2025年山姆做出了1400亿的销售额，同比增长了快40%的情况下，新上任的团队不可能在数据和结果都向好的情况下，只因为舆情问题就大幅度改变经营理念。
但追求速度的代价正在显现。
会员制零售的核心商业模式，是用差异化的商品和严格的品控构建“不可得性”，简单来说，就是让消费者因为买不到同样的品质而感到痛苦，从而心甘情愿地为会员卡付费。这是一种信任契约：消费者预付会员费，购买的是“未来优质供给”的承诺。
“我们支付会员费，就是相信山姆能帮我们过滤掉有争议的品牌。”一位连续三年续费的卓越会员说。
而且求快的逻辑不但会很快打破这种信任，更关键的是，求快的逻辑一旦启动，便会形成自我强化的死循环。
谈及此，Kevin则直接表示：求快对于很多行业来说可能是好事，但对山姆来说绝对不是。一旦求快，就意味着需要更快开店，为了支撑开店速度，就需要减少选址的限制，而扩大选址范围，就要意味着覆盖更多消费群体，为了服务更多群体，就需要引入更大众化的品牌和更低价的商品。最终更多的门店和更下沉的市场，又对供应链品控能力提出更高要求。
基于这一逻辑，再去看目前担任沃尔玛国际部副总裁（战略）Tony Paladinetti，将加入沃尔玛中国担任副总裁（战略）的人事任命，显然，沃尔玛也意识到，目前的采购和品控问题只是表象，如果不能从战略层面做出改变，山姆现如今的增长，本质就是对对信任资产的打包拍卖，而这份信任资产，源自过去近10年的长久累计。
对于普通超市，某一家门店出了食品安全问题，消费者可以换一家超市，会员制商超不同，消费者每年预付几百元，对应的核心承诺是商品经过筛选、品质有保障。当这个承诺被反复打破，消费者重新考虑的是这笔会员费还值不值得续交。
结语
最后，当我们希望Kevin做一个总结的时候，他表示：“如果公司（山姆）能放缓开店节奏，调整战略，刘鹏或许是沃尔玛本土化破局的最优解。他既有实体零售的丰富经验，多年阿里的经历也让他能够构建一套有效的数字化参数，用来约束、监管和管理目前快速增长的品控和采购的体系。”
随后他说了一句颇具深意的话：“在一个以KPI为导向、以增长为唯一考核标准的组织里，任何个体都难以逆流而行。”
总的来说，对于拥有1070万付费会员的山姆来说，慢下来或许比加速更难。但唯有慢下来，才能真正审视那些被牺牲的品质、被透支的信任和被变卖的心智资产。因为会员制零售的本质，从来都不是卖货，而是卖信任。
