在资本市场“凉凉”的消费品牌，在海外活得怎么样了？

论坛上，普华资本消费组投资副总裁孙家亮围绕《出海新征程-在不确定性中寻找确定性》的主题，与供应链出海服务商泛鼎国际创始人刘波、宠物智能硬件品牌集海科技创始人王忠林、数据营销服务商钛动科技联合创始人王阳、智能家用健身器材品牌麦瑞克联合创始人薛有为、香薰品牌美通香薰执行总经理沈光明，就品牌出海、全球化过程中，面临的挑战及机遇，进行了深度探讨。

跨境出海垂直领域的头部媒体白鲸出海，对本期论坛进行独家报道。为方便读者阅读，白鲸小编对本期对话内容，做了部分精简、编辑和调整，观点尊重嘉宾原义。

话题一

普华资本 孙家亮：这两年在一线的体感来说，整体的出海大环境波动非常剧烈，从不断发生的地缘政治事件，到中美摩擦，从去年的外贸滑坡到跨境电商格局重塑，再到美国主导下的产业链转移等等，请各位分享一下各自视角下的行业变化，以及你们当下面临的挑战。

泛鼎国际 刘波：首先我作为一个物流和供应链公司，看到从 20 年、21 年疫情带来的一个跨境电商的爆发式增长，到 22 年 23 年有一定的调整，再到 23 年新纪元——一些中国的新兴产业全面出海。24 年第一季度，我们看到很多数据也是非常喜人的，整个外贸出口应该讲全面反弹。我们从海运、空运来看，包括从各个海外仓的爆仓程度来讲，基本上恢复到非常好的水平。

刚才也说了有很多的不确定性，但是我觉得首先有几个确定性：

第一是海外市场的消费降级，很多老外口袋里面没钱了，这个时候中国的高性价比产品，是非常有优势的。特别是从我们接触到很多的产业，家具、家电包括智能化产品，都是出海的一个非常好的拳头产品。

第二个趋势就是中国的企业在全面出海，最直观的一个特征就是运货到海外仓。因为以往的传统的国际贸易，基本上就是卖给海外几个大的贸易商，它是不需要海外仓配，更不需要海外的一些售后服务、售前展示，只需要做一个 OEM、ODM 就结束了。现在越来越多的，甚至传统的，大家想象跟跨境电商没关系的产业，比如刚刚说的最早的光伏，都开始全面用海外仓，这说明他们在海外开始往中后端、甚至往消费者端做一个延伸。

这样好处是出海品牌自己有了渠道，有了定价权，所以利润相对来讲更加丰厚。但同时，中国品牌企业出海也面临一些问题，如何解决后端的供应链问题，特别产品附加值比较高，像家具、家电、包括光伏类。海外提供的不是大家想象的传统的仓配，我们需要解决家具的安装问题、光伏的安装问题，甚至很多的退换货。伴随中国品牌出海，泛鼎这样的服务企业出海，也必须达到同样的服务水准。刚刚说品牌出海服务先行，只有你的服务能够获得当地消费者或者采购商的信任，才能支撑住泛鼎的整个国内产业出海的升级。

集海科技 王忠林：我个人很看好出海的方向，我们第一季度的出口的数据出来，不仅仅汽车、光伏这些新兴的产业在快速增长，传统的家电家具还有一些电子消费品，其实都在增加，宏观数据上非常看好出海方向。

从自己的体感来看，越来越多的中国公司在选择出海，我认为这里面有被动和主动的原因。被动的原因很多刚刚分享的嘉宾讲过，由于竞争，国内越来越卷，很多人都会选择出海，选择海外的利润高；主动的原因有很多，像现在出海的平台级公司，都在拉动中国大大小小的企业出海。

第二点，我比较坚定相信，中国还是要从量往质上面提升。为什么这么讲呢？因为最早中国的出口本质上是供应链的出口，把更多的产能往海外出口，需求的数量上限总归有天花板，不可能无限增加，一套房子不可能买十个扫地机或者十个什么产品，这里就给产业升级的公司，创造了机会。我依然认为，需求端用户需求越来越好的，希望生活越来越美好。一旦总的经济增长，这些企业由量转向品质提升的机会就出现了。我本人在深圳，也看到深圳越来越多的以产品和研发为驱动的公司，还是具备很强的增长机会。

钛动科技 王阳：我可以拿三个词概括一下这几年的体感：

第一个是快速增长。我的视角和前面的两位老板的视角不太一样，23 年中国出海营销总预算已经是 2500 亿，相对于 22 年增长了 25.5%。以我们的视角预测，未来几年起码可以保证复合年增长率 20% 以上增长。我们真的还是蛮幸运的，虽然我们赛道很卷，但我们在想办法提高我们行业的交付水平和对应的质量。

第二个是数字化，第三个是品牌化。这要回归到中国出海的源动力。我们觉得，当前是有巨大的可能性红利和潜力的。原因之一是，我们出海的原动力供应链，是国际上最大的供应链，我们只需要在此基础上，赋予它一些品牌价值，给他增加一些附加值和溢价。第二是以移动互联网为代表的中国的数字化能力，通过数字化给自己的公司经营、产品提高效率。    

麦瑞克 薛有为：对于麦瑞克来讲，出海这件事情是非常确定的，包括公司会拿出最核心的资源投入到海外的发展。为什么这么讲？我们在国内做了六年的时间，每一年体感上都在增长，但是整个市场是在慢慢变小的。

回归到我们这个赛道，健身器材这个品类在国内是耐用品，海外是消费品。整个体量的话，海外的存量市场就是国内的十倍。所以我们去出海赛道是非常确定的事情。当然我们进入这个赛道时间点，大家都在讲，我们没有经历 2021 年疫情的高峰增长，22 年选择入场的时候，其实已经是尾声，大家都在清库存的阶段。这个阶段我们进去了以后发现，其实通过这一两年打磨自己的内功，打磨自己供应链的能力包括国内的沉淀，能够保证我们在做大件产品的时候，整个从后端到营销端的协同就全部拉通，我们再去做增长的时候，是有一套能力去支撑的。

另一方面，我们属于传统电商型选手，在国内已经卷了很多年了，对卷这个词并不陌生。再回到整个出海行业的时候，其实还是我们这帮原来在行业里面的人，在做这个事情。我们去看市场、竞对、行业，有更多信心支撑我们做出海。包括近两年以来，除了传统的做电商的亚马逊渠道，有更多的机会给到我们一些新品牌，像现在的 TikTok，对于很多原来没有抓住传统电商红利的这一波出海品牌来讲，是一个非常好的机会。在这个上面，他们可以不需要去看亚马逊的大卖，完全可以开辟新的赛道，抓到新的增长点，这也是去年年底到今年以来，增长非常快的一个部分。

美通香薰 沈光明：在不确定中寻找确定性，这个命题体现了普华资本的水平，实际上投资就是在不确定性中找到确定性，找准了找对了这个，投资大概也就成功了。

联系到我们美通香薰这样的企业来讲，不确定性很多，国际市场在变，国内市场怎么弄？也不知道。但是有一些方向是确定的，坚定不移地出海一定是美通未来的主要路径。另一个就是怎么出海，我现在越来越明确的就是联合起来，大家抱成团出海，发挥各自的优势，组成生态圈出海，这也是确定的一个打法。

我作为企业里一个执行者，一直在考虑的不是要不要出海，而是怎么出海的问题。今天很高兴有这个局参加这个活动，同时我在会前认识了泛鼎国际刘波总，他们做出海供应链的，我们美通的特点就是做出海产品的研发和制造。我们有产品力，泛鼎国际有供应链，我们如果再找一个有商业营销力的合起来，我想我们的出海就成功了。

普华资本 孙家亮：前面讲了很多不确定性，企业决策或者战略层面，怎么样衡量不确定的因素？相对于不确定性，如何寻找到相对确定性的东西？

泛鼎国际 刘波：刚才说了面对全球那么复杂的一个政治和经济环境，特别是我们出海的话，面对那么多国家时差、法律等等，很多大家不是太了解。沈总讲的，大家一定是抱团出海，泛鼎作为布局全球的供应链公司，当地的合伙人和公司对整个外贸出口到当地的一些产品所需要的条件，是非常清楚的。我们甚至可以帮助出海企业在前期阶段先去做一些市场调研，避免一些刚开始想出海的企业交一些不必要的学费，这点上面，泛鼎可以起到比较关键的作用。

你内贸做得好，外贸不一定做得好，你在东南亚做得好，不一定代表在欧美做得好，特别有一些产品可能需要在当地有很多的资质认证。我们在做业务过程中，经常碰到很多的客户没有搞清楚的情况下，盲目把货发到海外，弄得我们很难处理，甚至还要做退换货。特别现在，有很多出海企业的销售也相对复杂，有线上、线下各种条款。我觉得面对各种不确定的信息，我们大家要紧密团结起来，及时掌握市场的各种变化，这是非常重要的。

第二，行业里面很多的不确定因素，追根到底还是市场的变化。现在可能很多企业看到出海的各种各样的有利条件、有利因素，但是只看到贼吃肉没看到贼挨打。很多企业从传统的 OEM、ODM 转型做出海最后是不成功的，他只能看到我卖一个产品卖给沃尔玛赚十块钱，现在通过电商可以赚一百两百块钱，但是不知道最后付出的成本可能把利润全部吃掉，还不如 OEM、ODM 传统外贸的利润高。所以这个过程中，一定要对你出海后端需要承担的成本花费有比较清楚的了解。

第三，现在还有一个趋势，就是线上和线下一体化。我们看到很多跨境电商做得好的企业，也都开始走线下；线下走得好的开始走线上，这个必定要对各种贸易方式的成本都要比较了解，才能保证出海有一个相对高的成功率。

集海科技 王忠林：我们之前在面对瞬息万变的竞争时，犯了一些错误，就觉得我们在产品的创新、差异化上面具备优势，在一个相对非常卷的市场依然能够找到一些机会。但事实证明，这个想法可能是不对的，于是我们过去一年及时做了调整。其中，最关键的就是，你的战略到底是什么，你做了哪些对应的选择。对于每一个创始人来说，最关键的是要弄清楚，自己公司的核心的能力是什么。

以我们公司为例，过去几年构建了两个关键的能力：第一个能力是产品的差异化定价的能力；第二个是相对全渠道销售的能力。所以这两个能力，其实就是我们的基本功，也就是我们在变化的过程中要持续不断的去夯实、沉淀下来的不变的能力。

产品的话，我们做的是宠物产品，所以在早期的竞争过程中，还是有一定的产品差异化的红利；渠道的话，很多做海外销售的公司，可能会选择一些新兴市场比如说东南亚、中东的渠道，或者说把亚马逊作为出海第一站的选择，因为亚马逊相对容易，运营相对简单，可以足不出户在中国往海外卖货。

但我们评估下来发现，这不是我们的核心能力。在销售端我们并不具备非常强的供应链，把成本压下来的能力，而是应该放到我们产品差异化从而做品牌的能力。因此我觉得要抵挡住诱惑，像东南亚，像一些市场就不做了，亚马逊会成为我们一个重要的渠道，但不是唯一的渠道。对我们来说最重要的，应该是在全渠道销售方面不断做扎实。

钛动科技 王阳：前段时间，我们做了一个盘点。公司内部有一个非常有战斗力的团队，60、70 号人，平均年龄 25 岁，去年他们贡献了非常多各方面业务的一些数据。刚才跟大家分享，我们服务国内近十万的出海客户，包括最顶级头部的企业，比如说拼多多、SHINE、腾讯、网易、米哈游，也有茫茫多的中小客户，所有这些客户，每天都在源源不断地提出各种各样的需求。我们企业的价值观，就是以服务客户为中心，以数据增长为原则。因此，我们会不断地看整个行业里的客户到底有哪些需求，然后一方面通过不断的组织团队建设，提高团队服务客户的能力；另外一方面，通过技术产品化，把海量数据反馈沉淀到产品上去。我们相信，可以通过产品和服务优化，去满足客户需求，去对抗不确定性。

麦瑞克 薛有为：对于一些大的外部环境，这是我们公司或者创始人无法改变的事情，我们能做到的，是提升企业的核心竞争力，就是把原来不确定性的竞争力，变成确定性的竞争力。

很多朋友国内做电商、做营销、做品牌做得很好，然后去到海外发现不成功，这是什么原因？我们在这方面也踩过弯路，我们把中国消费者的喜好特点，代入到了海外消费者群体，这一步就是最大的弯路，导致了很多问题。

如果我们能够做到坚持以用户为中心，针对用户的痛点给到解决方案，然后再结合我们前面讲的供应链的能力和产品打造的能力，在三到五个维度去构建我们在海外的核心竞争力，这个出海的事情基本上就成了。

美通香薰 沈光明：美国市场大概蜡烛，香薰蜡烛一年需求量至少一百亿美金，这个数字应该是确定的。我们现在大概只占到了 1% 的市场份额。我们认为，如果把产品做到极致性价比，还可以持续扩大市场市场占有率，这也是确定的。

美国市场一般一个蜡烛卖 10 美金不到，如果我们的生产成本控制在 2-3 美金，就 FOB 的价格（即Free On Board，装运港船上交货价），这个倍率，无论线上还是线下，都是够的。如果能控制成本，让我们的蜡烛成为日用品，让消费者养成了消费习惯，每天只要花 20 美分，就可以提高一下生活情趣，那么无论经济怎么下行，这个成本基本上谁都能承受得了。

所以在经济整体下行的环境里，作为一个制造业企业来讲，就是要眼睛向内，就是要把极致性价比的产品做出来，提高产品力，这是我们真正要做的。

至于刚才讲的合作出海，这也是一种必须要走的营销策略。因为作为一个制造业企业，外贸 OEM、ODM 做惯了，自己再去做消费品品牌，直接 2C（面向消费者），实际上是不现实的我认为。我们的基因就是做 2B 的，服务好大多数的商家，形成共赢的格局。我认为整个世界就应该是分工的，而不是一家独大，或者是产业链通吃。所以我特别强调抱团，大家联合合作的模式，一起出海。

普华资本 孙家亮：在这样一个被称为“大变局”的时代背景下，企业最应该坚持的是什么？最应该具备的底层能力是什么？如果说你要去修炼内功，最想要的“武功”是啥？

泛鼎国际 刘波：我觉得对于中国品牌企业出海来讲，首先必须要有底气。我们在海外见了那么多客户，那么多产品真的非常棒，绝对可以占到世界领先地位，只不过欧美发达国家，对于中国产业升级需要有个认识的过程，品牌需要积累的过程。所以中国的品牌企业出海、甚至像泛鼎这样的服务企业，首先第一要有底气，敢于定价。我们现在在海外的一些服务的价格是比较高的，甚至跟欧美企业差不多，因为我们有这个自信，比你海外的全球物流公司服务还要好。

第二，我们生在非常好的年代，我记得原来我做传统国际物流的时候，去见欧美日韩客户特别难，他们一定是用欧美日韩的物流服务。但现在我可以很自信地说，因为我们背靠中国的产业品牌，无论从感情上角度，还是从服务角度来讲，出海企业一定首选华人的企业，这是我们最大的优势。

集海科技 王忠林：对于我们来说，最关键的还是要把产品能力这个长板越做越长，非产品能力应该要开放合作。在定了这个策略之后，过去几个月，我们走访了长三角、珠三角几家生产规模在 10 亿以上的单品类制造型企业，发现这些企业在跟国外大品牌过去十年、甚至更长时间的合作过程中，把自己的生产制造、品质管控、成本降低等核心能力做得非常棒，但他们其实也在找新的增长点。如果像我们这样的企业能够跟他们合作，基于对海外用户的需求洞察基础上，定义一些创新产品，把生产制造端和一部分结构设计、核心元器件的部分交给合作伙伴，我相信 1+1 的能力是大于 2 的，而且会有助于整个生态的构建。

钛动科技 王阳：对于我们来说，还是坚持以服务客户为中心、数据增长为原则，简单直接结果导向，夯实每一个 BU 的北极星指标，通过各种数字化工具和管理手段，去提高我们团队的人才密度和管理效率。

另一方面，拥抱不确定性。拿 AIGC 来说，我们 21 年关注到了海外一些趋势，当时国内基本还没有什么声音。22 年，我们就开始做一些高端人才的引入，搭建我们自己的 AIGC 产品能力。AIGC 可以很大程度对广告素材的质量和效率进行提升，同时缩短营销周期。就是因为这些动作，我们目前已经有了自己的 AIGC 解决方案。因为我们服务很多头部客户，他们对这方面有天然的试错的需求，这个需求变成很多场景的数据返回给我们，不断训练我们自己的模型、打磨解决方案。我觉得这就是在把确定性打穿的同时，找一些可能的不确定性，再想办法变成确定性。

麦瑞克 薛有为：对于企业来说，我认为未来几年打造的核心竞争力：

第一个用户层面，如何去做好本地化的服务能力，包括如果未来进入终端渠道，触达更深层次用户的时候，构建足够强的本地化能力，才能真正形成本土化品牌的能力。

第二个是国内的制造能力和供应链体系，对于我们不是工厂型的企业来讲，要保证第二个核心能力是整个产业协同的能力，而不仅仅是产品的设计研发，到生产制造，到运输，到最终的一公里，要把这个能力做到极致。这是我认为我们接下来一到两年要构建的核心竞争力。

美通香薰 沈光明：第一是要下沉品牌，因为真的出海要跟现在的客户、大渠道分开，所以要有专门的下沉品牌；第二是销售前移，无论是美国、欧洲，通过合作或其他方式，要有自己商品的前端销售展示批发中心，适当备货备到客户面前去；第三个合作共赢，尽管香薰赛道比较小，但毛利率还是可以的。所以无论投资人，还是从事消费品行业的老板，大家有兴趣的话，我们一起来做这件事。