如何做年度战略复盘与未来规划
2905也许是某些阴暗面，所以本次更新一下原来的文章，更新两个内容：1. 通过MBA智库的一些内容替换了原始PPT示例模板。2. 对于年度预算和年度核心工作计划编辑没有在文章中给到。
懂得战略工具的使用其实也可以做好你自己的战略规划，缺少示例的PPT其实也还好，至于年度预算和核心工作表格，这个主要看个人看重点，这种感觉就类似于做一份运营流量跟进表，主要的问题在于这个表头都分别需要什么信息。如果阅读之后有任何疑问的，欢迎大家私聊我。
一、战略复盘
成绩亮点回顾
差距与挑战分析
根源挖掘与痛点识别
解决方案与实施路径
二、市场洞察
宏观环境概览
市场选择与细分
竞争对手动态
客户需求变化
三、业务规划
产品规划
竞争力构建
系统规划
四、战略目标设定
短、中、长期目标、愿景
年度预算（销售目标、费用预算、组织架构等）
五、年度经营计划
关键策略与执行计划
市场及产品拓展
组织运营效率提升
人才与组织发展
紧接着则是对财务报表进行深入的数据分析。这一部分内容可能不仅限于一张PPT，而是可以根据分析的细致程度与需求，进一步细化为多个子板块。例如，我们可以按品牌、平台或区域等维度来切割数据，以便更精准地洞察不同业务单元或市场板块的运营状况。至于具体需要展示哪些财务数据（如销售额、营销费用、毛利率、净利润、库存金额等），则需根据我们的分析结果来确定。这些数据将帮助我们识别盈利点、成本控制的关键环节以及潜在的增长机会，为制定未来的战略决策提供有力的数据支持。（也不需要太多哦。建议这里拓展3-4张就够了）从PPT的逻辑上看，建议是总分的情况写，比如销售额，根据公司的组织架构来，可以显示整个公司的销售额数据，再往下变成对应的部门，对应的组，也可以以区域来分，因为大部分公司可能是销全球，可能通过线上，也可能通过线下。多维度的展示，可以帮助你从不同的角度分析数据找到问题，这样就可以根据问题找到解决方案，也就可以确定明年的发展方向。做战略复盘并不是要你不断地把自己优秀面展示出来，毕竟我们是需要一直探索一直进步的。
我们继续深入探讨接下来的内容，下面主要是围绕去年战略所制定的一系列营销方案或可实施项目展开。对于这些营销方案，我们事先已编制了详尽的文档记录，以确保每一步都按计划进行。因此，除了之前提到的战略目标与财务维度的复盘之外，我们还增加了一项营销方案的复盘。
在营销方案的执行过程中，有一些我们采用了KPI（关键绩效指标）考核，有一些则运用了KPA（关键绩效事件）考核，大家可以根据自己的实际情况情况做调整，我只是说一下我们的做法。在营销方案复盘中，我们会详细记录并评估每一个营销活动的亮点与差距点（考虑到PPT的视觉效果与内容的精炼性，每一点（无论是亮点还是不足）我们都力求精炼至三条以内。）亮点部分主要是突出一些成功案例，比如去年我们首次尝试的视频营销方案，该方案不仅打破了我们在视频素材制作方面的零记录，而且通过先行先试的策略，积累了宝贵经验。（以前我们的视频素材比较少，所以我们当初衡量目标并不是具体的关键指标，我们更看重的是先做，先执行，在做完之后再来找经验），如果对于成熟的卖家来说这一块也可以设置成KPI，比如成功吸引客户量？品牌粉丝的提升？KPA则是针对一些提升品牌知名度、有效推动销售增长的关键举措。而差距点则是指出那些未达到预期效果、需要改进或优化的环节。通过对亮点与差距点的深入分析，我们可以更好地总结经验教训，为未来的营销活动提供更加精准的指导与参考。
以上所提及均聚焦于对去年财务指标及营销方案的全面复盘。其中营销方案与去年我们战略第五个板块“年度经营计划”会对应上，关于差距的深入剖析，我们今年引入了平衡记分卡这一工具。
平衡记分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）是一个用于帮助企业管理和评估其绩效的工具。以下是对平衡记分卡的通俗解释：
平衡记分卡主要包括以下四个维度：
财务维度：这个维度主要关注企业的赚钱能力和财务状况，比如收入、利润、资产回报率等。这些指标能够告诉企业是否盈利，以及赚了多少。
客户维度：这个维度关注企业与客户的关系，比如客户满意度、客户忠诚度、市场份额等。通过了解客户对企业的看法和需求，企业可以更好地调整产品和服务。
内部流程维度：这个维度关注企业内部运作的效率和质量，比如生产流程、产品质量、交货速度等。优化内部流程可以提高企业的运营效率和产品质量。
学习与成长维度：这个维度关注企业员工的学习和发展，比如员工培训、创新能力、员工满意度等。通过关注员工的学习和成长，企业可以不断提升自身的竞争力和创新能力。
平衡记分卡的作用
全面评估绩效：平衡记分卡通过四个维度全面评估企业的绩效，帮助企业更全面地了解自己的运营情况。
明确战略目标：通过将战略目标转化为具体的指标，平衡记分卡可以帮助企业更清晰地了解自己的目标，并制定相应的计划来达成这些目标。
促进沟通与合作：平衡记分卡可以作为企业内部沟通的工具，帮助不同部门和员工更好地理解企业的战略目标和愿景，从而协同工作以实现共同的目标。
一、财务维度
收入增长率对比：分析部门实际收入增长率与设定的目标增长率之间的差距。这包括通过第三方电商平台、独立站、社媒广告等渠道实现的销售收入增长情况。
举个例子：在财务维度目标是实现25%的销售利润增长，实际今年通过第三方电商平台实现的销售利润增长率为18%，行业内平均增长率为20%，其中一些领先企业的增长率甚至达到了30%。因为实现目标值也未达到行业平均水平，这个增长率是较低的，那就存在差距，差距原因分析可能是销售收入增长未达预期；市场定位不够精准，导致目标客户群体对产品的需求不足；或者是营销策略不够创新，未能有效吸引新客户和保留老客户。
营销成本效益：评估通过各种广告及营销活动的成本效益，即投入的广告费用与产生的销售收入之间的比例。对比实际成本与预算成本，分析是否存在成本超支或效益不佳的情况。
客户生命周期价值：分析客户的平均购买金额、购买频率以及客户留存率等指标，以评估客户的长期价值。对比这些指标与行业标准或竞争对手的表现，找出差距并制定提升策略。
二、客户维度
客户满意度：通过客户邮件、在线评价等方式收集客户满意度数据，分析客户对产品、服务、购物体验等方面的满意度。对比客户期望与实际表现，找出差距并制定改进措施。
客户忠诚度：评估客户的重复购买率以及客户流失率等指标，以了解客户对品牌的忠诚度。分析客户忠诚度与竞争对手的差距，制定提升客户忠诚度的策略。
市场份额：分析我司在目标市场中的份额，对比竞争对手的市场份额，找出差距并制定市场拓展策略。同时，关注市场趋势和客户需求变化，以便及时调整营销策略。
三、内部流程维度
营销流程效率：评估流程效率，包括广告投放、数据分析、客户沟通等环节。分析流程中是否存在瓶颈或浪费资源的情况，制定优化流程的措施。
团队协作与沟通：评估内部团队协作与沟通的效率和质量。分析团队成员之间的合作是否顺畅，沟通是否及时有效，找出差距并制定提升团队协作与沟通的策略。
技术创新与应用：是否使用最新的营销工具、数据分析技术等。对比行业内的技术创新趋势，找出差距并制定技术创新与应用计划。
四、学习与成长维度
员工技能提升：员工的技能水平，包括营销知识、数据分析技能、创新思维等方面。分析员工技能与岗位需求之间的差距，制定员工培训计划以提升员工技能。
创新能力培养：新产品开发、营销策略创新等方面。分析创新能力与竞争对手的差距，制定创新能力培养计划以激发员工的创新思维。
组织文化建设：组织文化氛围，包括团队合作、创新精神、客户导向等方面。分析组织文化与员工期望之间的差距，制定组织文化建设计划以提升员工的归属感和满意度。
针对以上的介绍，在PPT中可以参考知乎这位博主写的内容，我们就可以分成四个维度分析出今年的不足点，并且新增PPT板块，针对每一个板块的不足相处解决方案，那理论上这一张PPT的内容可能就有6-7页。
一鼓作气，我决定将市场洞察板块的内容完整地呈现出来。其实，在决定是否写这一部分时，我有些犹豫，因为市场洞察对大家来说并不算陌生领域。主要的疑虑集中在是否需要投入大量时间去查阅海量文献上以及是否投入资金去购买行业报告。然而，就我们线上运营的现状而言，第三方工具已经相当全面，能够为我们提供线上竞品销售数据、细分市场容量等信息，虽然可能无法做到100%准确，但我认为达到70%-80%的准确率还是相当有保障的。更重要的是，通过第三方工具，我们还可以观察到市场的淡旺季趋势和搜索趋势，这对于我们制定营销策略具有指导意义。接下来，我将详细阐述电商平台的市场洞察方法。
首先，我们需要洞察品类大行业的整体趋势，包括线上线下的容量、渠道容量以及区域容量。（如果不购买报告，看到的数据可能没有办法细分到渠道或者区域。或者花更多的时间去找资料。以及查看竞对的财务报表或者浏览他们的官网，寻找一些关于财务数据上的资料）这是从宏观角度以及某竞品品牌情况对市场进行分析，有助于我们了解整个行业的规模和分布情况。
进一步细化，我们需要关注平台上的大类市场容量及其变化趋势。这包括各类目的市场规模、增长率以及潜在的增长点。同时，搜索趋势的变化也是不容忽视的，它能够反映出消费者的兴趣和需求变化。此外，竞品品牌的新品上新情况也是我们需要关注的重点。我们需要了解竞品品牌的新品数量、功能特点、客户反馈等信息，以便及时调整我们的产品策略。同时，当前市场新品的上线数、功能创新以及客户需求趋势也是我们制定市场策略的重要参考。
上面关于市场洞察的内容大致讲了下思路，在做市场洞察的时候我们我还可以用到一些工具，比如说PEST分析，安索夫矩阵（这个工具我经常用，在亚马逊产品矩阵，产品分析中多次用在，其实就是四个象限，通过市场和产品两个维度，可以区分出：1老产品、老市场；2新产品、老市场；3老产品、新市场；4新产品、新市场四个象限。）
知识科普：
知识科普：
第一层面包含了处于企业心脏位置的现行核心业务，它带来大部分的利润和流动现金。该业务对企业近期业绩关系重大，它们提供现金周转、培育技能并积累作为增长的资源。它们也许在相当长的时间里都有增长,但终究将会耗尽余力,哀落下去。
在第一层面，关注的重点是利润、现金流量、投资回报率以及运营成本和生产率等，需要实施者和行动者;需要思考的是核心业务是否带来足够的盈利，以支持投资?今后几年内是否有强烈的业绩指导方针,增加利润创收?成本结构是否具有竞争力?经营业绩是否稳定?销售份额是否增长或保持平稳?是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵犯?第一层面的业务对企业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。企业管理的重点要是维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。
第二层面包括正在崛起的新兴业务。是公司持续发展的成长引警。其经营理念日渐成熟，并且具有创业性和高成长性，需要不断追加投资。与第一层面的业务有一定的连动关系，通常表现为追求收入和市场份额的增长，代表着现有业务的拓展方向和发展新领域，是企业修建的新的收入渠道，
在第二层面，关注的重点是市场份额、新客户数量、收入增长以及资本投资效率和预期净现值等，需要创业者和开拓者;需要思考的是这些新业务在市场上是否走势看好?是否准备增加大笔投资加速其增长?投资者对这些业务的信心是否在上升?这些新业务是否在吸引了其他企业?第二层面的业务带有快速发展和创业性特质,表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务
第三层面则包含了未来业务和远景,它是企业未来发展的方向和业务选择的种子。是公司永续经营的发展引擎。
在第三层面，关注的重点是待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目数量以及回报大小和成功概率等，需要非常规思考的先行者和探索者。需要思考的事实企业是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题?是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单?和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同?是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务?对于这些待选项目变成新的业务?对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤?第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点
除了MBA里面介绍的麦肯锡三层面理论之外，我这边学习到的是按照下面的内容来的，即将我们当前的业务情况划分为深耕（基础层面）、培育（增长层面）以及探索（探索层面）三个紧密相关的板块。深耕板块，作为明年销售额的主要来源，代表了我们核心业务的稳定与成熟；培育板块，则是为了来年能够实现较大的业务增长，代表着新兴业务的潜力与发展；而探索板块，则是对更长远未来的一个规划，预示着公司未来的方向与可能。
深耕/基础层面：公司当前的主要收入来源和利润中心，具有稳定的市场地位和盈利能力。这一块已经过市场的检验，具有较高的市场份额和品牌影响力。策略：公司需要努力维持并拓展这一层面的业务，通过技术创新、市场拓展、成本控制等手段，确保其持续为公司创造价值。
增长层面/培育：公司的新增长点，具有较高的成长潜力和市场前景，但尚未形成稳定的市场地位。注意新兴业务一定要与公司的核心业务相关联，不能跨度太大，这样我们可以利用现有核心业务的资源和经验进行拓展。策略：公司需要投入更多的资源和精力来推动这一层面的业务发展，通过研发新产品、开拓新市场、建立新的合作伙伴关系等手段，使其成为未来新的收入来源。
探索层面：公司对未来市场的探索和尝试，具有较高的风险和不确定性，但具有巨大的成长潜力。通常涉及新的技术、新的市场或新的商业模式，需要公司进行大量的研发和创新。策略：公司需要通过内部投资、内部创业或合作研发等方式，鼓励员工和合作伙伴开创新的业务。同时，公司需要建立灵活的组织结构和创新文化，以适应未来业务的不确定性。
有了上面的分析之后，就可以细化到拓品环节，比如，深耕业务产品的迭代升级，培育新的细分市场，对应的产品是什么，确认好产品后，针对这些新产品完成安索夫矩阵
有了上述详尽的分析作为基础，我们就可以进一步细化到业务拓展的关键环节。这一环节涉及深耕现有业务产品的迭代升级，以及积极培育新的细分市场。在深耕方面，我们需要审视当前业务产品的性能、功能以及用户体验，通过技术创新和持续优化，推动产品的迭代升级，以满足市场不断变化的需求。
同时，我们也应着眼于新的细分市场的培育。这要求我们深入研究市场动态，挖掘潜在的用户需求，进而确定能够填补市场空白或引领市场潮流的新产品。一旦确认了这些新产品，我们就需要围绕它们制定详细的市场策略。
在这个过程中，我们用的是安索夫矩阵。将新产品与老市场、新市场进行组合分析，以确定最佳的市场拓展策略。例如，对于某些新产品，我们可能选择在当前市场上进行深度渗透，通过强化营销和品牌建设，提升产品的市场份额；而对于另一些产品，我们则可能选择开拓全新的市场，通过差异化的产品定位和市场策略，迅速抢占市场先机。
市场渗透（Market Penetration老产品老市场）：以现有的产品面对现有的顾客，通过提升服务品质、促销等方式增大产品的市场占有率。举例：苹果公司通过优化其Mac电脑的设计和性能，增加在个人电脑市场的份额。
市场开发（Market Development老产品新市场）：提供现有产品开拓新市场，企业需要在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，可能需要对产品定位和销售方法进行调整。举例：苹果将其产品扩展到全球市场，包括欧洲、亚洲和其他地区，成功地将产品渗透到各个市场。
产品开发（Product Development新产品老市场）：推出新产品给现有顾客，利用现有的顾客关系来推动新产品的销售，通常是以扩大现有产品的深度和广度为目标。举例：随着iPhone、iPad、Mac等产品推出，苹果成功地为现有市场开发了新产品，推动了公司在数字音乐、智能手机和平板电脑市场的发展。
多元化经营（Diversification新产品新市场）：提供新产品给新市场，这是最冒险的多角化策略，因为企业需要在全新的领域建立竞争优势。举例：近年来，苹果积极推进多元化战略，如推出Apple Watch进入可穿戴设备市场，推出HomeKit和HomePod进入智能家居市场等。
然后PPT后面的部分是针对新产品进行市场洞察和分析，就写两个板块，后面的内容需要打码的太多了，且考虑到信息保密的问题，我不分享我们公司的模板，但是我可以跟我们PPT的内容，找到现在MBA、市场营销等工具，而这些工具其实就是PPT。
STP营销模型：细分(Segmentation)、目标(Targeting)和定位(Positioning)，是制定精准营销策略的重要工具。通过STP模型，企业可以更好地识别市场中的不同细分，确定目标客户群体，并制定与之匹配的市场定位。
找到你的细分市场是什么，你的目标客户是谁，你在这个市场的定位是怎样的，比如你提供的产品，你的价值主张。
消费者市场:企业可以根据消费者的年龄、性别、收入、兴趣爱好等因素进行市场细分，然后选择特定的目标市场，并通过产品定位来满足该市场的需求。
企业市场:STP 模型也适用于企业对企业(B2B)市场。企业可以根据行业、规模、采购决策过程等因素对企业客户进行细分，并确定目标客户群体。
地理市场:根据不同地区的文化、气候、消费习惯等差异，企业可以将市场划分为不同的地理区域，并针对每个区域制定相应的营销策略。
产品定位:在产品开发和推广过程中，企业可以使用STP 模型来确定产品的独特定位，与竞争对手区分开来，并吸引目标客户
品牌定位:通过 STP 模型，企业可以确定品牌的核心价值和独特定位，塑造独特的品牌形象，与目标消费者建立情感连接。
