FlexiSpot卖向全球67亿，乐歌为什么又重押海外仓？品牌出海最难的账，终于藏不住了

最近我准备拆解FlexiSpot时，有朋友提醒我：

“乐歌现在利润都不行了，已经转型做海外仓服务商，这个案例还值得写吗？”

我重新翻了一遍乐歌最新年报，发现这句话只说对了一半。

2025年，乐歌股份实现营业收入67.15亿元，同比增长18.41%；归属于上市公司股东的净利润2.59亿元，同比下降22.75%。

所以，乐歌整体并没有亏损。

真正值得关注的是另一组数据：

一边是收入继续增长，一边是净利润明显下降；一边是FlexiSpot已经卖向全球，一边是公共海外仓收入迅速增长到33.10亿元，几乎撑起公司半壁江山。

这意味着，乐歌早已不只是一家卖升降桌的品牌公司。

它正在变成一家同时经营消费品牌、跨境电商和全球履约基础设施的复杂企业。

这反而让这个案例更值得写。

因为真正的品牌出海，从来不是“注册一个商标、开一个独立站、找一批达人，然后利润自然增长”的励志故事。

品牌卖向全球以后，真正困难的账才刚刚开始。

一、FlexiSpot不是一个失败的品牌，但也不是轻松赚钱的神话

乐歌早期主要从事显示器支架、电视挂架等产品的OEM和ODM业务，为海外品牌商及零售商提供产品。

后来，企业开始经营自主品牌，推出海外品牌FlexiSpot，从卖产品给海外客户，逐渐走向直接面对消费者。

这一步，乐歌确实做成了。

2025年，乐歌剔除海外仓业务后的主营收入中，自主品牌产品占比达到77.35%；独立站收入约9.31亿元，亚马逊渠道收入约11.27亿元。

FlexiSpot不再只是亚马逊上的一个品牌名称，而是逐步建立了独立站、本土团队、海外仓、社媒内容、达人营销和售后履约体系。

但规模做大，不等于利润自然变好。

2025年，乐歌销售费用约9.70亿元，研发费用约2.13亿元。FlexiSpot美国销售主体当年净亏损约2828万元。

需要说明的是，美国子公司亏损，并不能直接等同于整个FlexiSpot全球品牌亏损。同期德国、英国和日本等相关经营主体仍然盈利，不同子公司之间还存在采购、结算、仓储和内部交易关系。

因此，我们既不能说“FlexiSpot已经失败”，也不能只看全球销量，就认定它是一门非常赚钱的品牌生意。

更准确的结论是：

FlexiSpot已经完成了从中国制造到全球消费品牌的重要跨越，但它依然要面对品牌营销、本土团队、渠道竞争和全球履约带来的利润压力。

这才是大多数中国企业做品牌时，最终都会遇到的现实。

二、为什么独立站一年卖出9个多亿，利润依然不轻松？

很多亚马逊老板对独立站有一个误解：

只要摆脱平台、减少佣金、直接面对消费者，利润就会自然提高。

实际上，独立站只是把企业从“向平台购买流量”，变成了“自己承担完整的获客和经营成本”。

品牌需要自己负责：

• 用户为什么访问网站；

• 用户为什么相信品牌；

• 用户为什么愿意留下邮箱；

• 用户为什么不去亚马逊比价；

• 产品如何完成本地配送；

• 退货、破损和售后问题如何处理；

• 第一单亏损以后，能不能通过复购把钱赚回来。

对于升降桌、沙发、床具这样的中大件产品，问题更加复杂。

一张桌子从中国运到美国，需要经历海运、清关、入仓、仓储、尾程配送和上门售后。产品一旦出现破损、漏件或退货，成本可能远高于普通小商品。

所以，独立站收入高，不代表品牌已经获得了高质量利润。

独立站真正的价值，是让企业拥有更完整的用户关系、产品表达和数据沉淀；但它能不能转化为利润，要看品牌是否建立了足够低的获客成本、足够高的客单价，以及持续复购和推荐的能力。

这也是我一直提醒出海老板的：

独立站不是利润的自动提款机，而是对企业完整经营能力的一次考试。

三、乐歌为什么又把重心押向海外仓？

很多人因此判断：乐歌是不是不想做品牌了，准备转型做服务商？

从公开信息看，答案并不是“放弃品牌”，而是把海外仓发展成第二主业。

2025年，乐歌人体工学及家具产品业务收入约34.05亿元，公共海外仓业务收入约33.10亿元。两块业务在收入规模上已经非常接近。

这条服务业务并不是凭空出现的。

FlexiSpot销售升降桌等中大件产品，本身就需要海外仓。乐歌先为自己解决仓储和履约问题，再把仓储、拖车、配送、退货处理及信息系统开放给第三方跨境卖家。

这是一条很有意思的商业路径：

先为自己的品牌建设基础设施，再把基础设施变成面向行业的服务能力。

海外仓客户越多，整体发货量越大，企业在FedEx、UPS等尾程配送服务商面前就越有议价能力；尾程成本降低以后，又可以反过来提升FlexiSpot的竞争力。

理论上，这是一个品牌业务与服务业务互相反哺的闭环。

2025年，乐歌美国海外仓核心经营主体净利润约1.02亿元，说明这条第二曲线已经具有实际经营价值。

因此，把乐歌简单理解成“品牌做不下去，转行做海外仓”，并不准确。

更准确的理解是：

乐歌正在从一家人体工学产品企业，转向“自主品牌＋跨境履约基础设施”的双轮驱动公司。

四、但是，海外仓也不是一门轻松的生意

海外仓收入增长很快，但它的毛利率并不高。

2025年，乐歌家具制造业毛利率约42.32%，仓储物流服务业毛利率约11.79%。

海外仓还具有非常明显的重资产属性：

• 需要购买或长期租赁仓库；

• 需要建设货架和自动化设备；

• 需要承担土地、人工与合规成本；

• 需要保证库容率和订单密度；

• 需要持续投入信息系统和本土管理团队；

• 客户减少或行业价格战时，固定成本依然存在。

所以，海外仓虽然能带来规模和履约壁垒，也可能带来现金流、负债及资产利用率压力。

这正是乐歌案例最值得老板研究的地方：

第二曲线到底是在反哺主品牌，还是在逐渐改变企业原来的经营重心？

从乐歌目前的战略看，它希望两者互相协同。但长期能否真正实现“品牌利润＋服务利润”双增长，依然需要继续观察。

企业最怕的不是发展第二曲线，而是第一曲线尚未建立稳定利润，第二曲线又开始大量消耗资金和管理精力。

五、FlexiSpot真正做对了什么？

看到利润压力，并不意味着要否定FlexiSpot的品牌价值。

它至少做对了四件事。

第一，完成了从客户思维到用户思维的转变

代工企业面对的是海外采购商，品牌企业面对的是消费者。

FlexiSpot围绕人体工学、健康办公和舒适生活建立品牌认知，没有只把自己定义成一家“生产桌子的工厂”。

第二，用核心产品建立了品类心智

FlexiSpot先通过升降桌、升降台等产品建立认知，再逐步延伸到人体工学椅、沙发、床具和智能家居。

不是因为工厂什么都能生产，就一开始什么都卖。

第三，没有把亚马逊当成唯一终点

亚马逊负责交易效率，独立站负责品牌表达与用户承接，达人和社媒负责建立信任，海外仓负责完成本地交付。

这些能力组合起来，才构成了一个全球品牌的基本经营系统。

第四，把供应链能力变成了第二增长曲线

乐歌没有把海外仓只当作FlexiSpot的成本部门，而是尝试将其变成可以对外收费的行业服务能力。

这一点很难复制，但非常值得制造型企业研究。

六、但它也给亿级卖家三个重要提醒

1. 销售额不等于品牌经营质量

品牌收入增长以后，老板还要继续追问：

获客成本是多少？经营利润是多少？品牌搜索是否增长？老客复购是否提升？用户资产有没有沉淀？

如果只看GMV，很容易把规模误认为品牌。

2. 自然增长不是不投入，而是让投入能够复利

达人、社媒、内容和用户口碑，都需要持续投入。

区别在于，付费广告停止后，流量可能立即下降；而优质内容、达人测评、品牌搜索和用户推荐，可以在未来继续影响消费者。

真正的自然增长，不是免费，而是今天投入的成本，明天还能留下资产。

3. 第二曲线必须建立在核心能力上

乐歌做海外仓有其合理性，因为中大件品牌本身需要海外履约，仓储能力与原有业务存在协同。

但普通卖家不能因为看到海外仓增长快，就盲目复制。

第二曲线首先要回答：

它是否来自公司的核心能力？能否反哺主业？是否拥有独立盈利模型？老板和组织有没有能力同时经营两套业务？

最后，C姐用全球品牌自然增长3×3体系复盘

从品牌战略看，FlexiSpot已经形成了较明确的品类定位、核心产品和全球渠道布局，但仍要持续提高品牌溢价与利润质量。

从自然增长看，它已经在布局独立站、达人、内容和品牌搜索，但接下来更重要的是降低用户获取成本，提高复购、推荐和内容资产的长期效率。

从组织执行看，品牌、研发、海外仓、本土营销、客服与数据系统已经形成复杂组织，未来最大的挑战是如何让两大业务协同，而不是各自消耗资源。

所以，乐歌仍然值得写。

但我们不应该把它写成一个“代工厂轻松逆袭全球品牌”的故事，也不应该因为利润承压，就简单宣布它的品牌化失败。

真正值得中国老板学习的是：

做品牌，不是把产品卖向全球就结束了。
当销售额越来越大，企业还要回答利润从哪里来、用户资产如何沉淀、基础设施怎样复用，以及第二曲线是否真的能够反哺主业。

FlexiSpot卖向全球，是乐歌完成的第一场考试。

如何在品牌、利润与海外仓之间找到长期平衡，才是它正在经历的第二场考试。

这场考试没有标准答案。

但对于每一个准备从亚马逊大卖走向全球品牌的老板来说，它比任何“品牌逆袭神话”都更值得研究。