左手是清高定位，右手是断尾求生，奈雪押宝出海，押对了吗？
1967
想系统掌握亚马逊广告的投放逻辑与底层闭环？
高调现世，节节败退
不知道你有没有感觉，这两年，奈雪，这个曾经和喜茶比肩的“高端茶饮品牌”，好像歇菜了。过去商场里，喜茶方圆五百米内一定有家奈雪，你主打品质饮品，那我就卖精致面包，那几年那个草莓魔法棒多火啊。
后来越来越多的奶茶品牌问世，大家卷用料卷花样卷价格，奈雪却好像没什么进步。
这种惨淡不光是一种感觉，据公开财报显示，从2018年至2024年，有数据可查的这段时间里，奈雪连亏七年，累计金额将近62亿元，也被业内戏称“亏损王”。
败也萧何，成也萧何
为啥亏？离不开成本控制难。
又为什么这么难？也离不开奈雪自己设置的高端化定位“枷锁”和它直营为主的经营模式。
‘第三空间’是什么？
第三空间理论最早由美国社会学家雷·欧登伯格在1989年提出。
定义为：介于家庭（第一空间）和工作场所（第二空间）之外的社交场所，像咖啡馆、图书馆、KTV等。这些空间具有的高度包容性，能为大众提供放松、社交和自由表达的环境，
其次，这个理念需要非常多的人力支持，人力成本增加了运营压力，但事实上，奶茶这个品类对于堂食的硬性需求并不高，所谓的第三空间，更像是一种自我陶醉与满足。创始人彭心对于奈雪‘第三空间’理念的执念，或许已经超过对品牌理念和内核的打磨。
这几年，奶茶下沉市场在不断发力，价格战逐渐打响，随着喜茶打响价格对半砍的第一炮，奈雪也不得不加入到这样“放血”般的降价策略中来。左手是清高的高端定位，右手是断尾求生的残忍现实。
彭心理想中的“打工人下午茶店”，还有奉为信条的“对标星巴克”，在现实面前，都化作杯子里徐徐融化的奶油顶，一口下去，只尝到泡沫。
最终结果就是：2024年第三季度，奈雪新开23间直营门店，关停89家。截至9月底，门店总数减少至1531间，相较6月底减少66间。
但吊诡的是，就在国内被连年唱衰的同时，奈雪却在海外爆红了。
另起篇章，歪打正着
今年奈雪在纽约的门店开业首日，就排起了长队；小红书和TikTok上，不少海外博主主动晒出打卡视频，甚至还有老外评价说：“这比星巴克好喝多了”。
这种“内冷外热”的反差，值得细看。
/
首先，这是一次品牌路线的“被动自洽”。
奈雪最初想讲的是一个“精致生活方式”的故事，但在中国，消费者越来越务实，这套叙事反而显得高高在上；而在北美市场，亚洲品牌自带“品质+仪式感”的滤镜，反而刚好接住了奈雪的品牌设定。
国内看它“装”，国外觉得它“值”。这不是策略多高明，而是消费心境不同，这种“被动对位”反倒让奈雪找回了原来的理想模型。
国外门店迅速扩张，也是从地点到商品，都紧跟国外消费者的需求。好位置，大门店，店里亮堂，方便三五好友聚一块聊聊天。同时，奈雪在海外市场做生意，更是因为看中了那些追求高端茶饮体验的消费者，满足了他们的品质升级需求。这套打法，在海外消费者眼里，是“东方精品”的一种体现。它继续把烘焙、茶饮和零售结合起来，让“新式茶饮场所”走出国门。
/
其次，这是一次品牌资产的“转场清算”
过去几年，奈雪在国内砸下的大笔投入，几乎都花在品牌符号构建上。
门店设计、产品命名、空间氛围、联名周边……这些在国内显得“不接地气”的操作，在国外却刚好迎合了对“异域消费体验”的期待。
在国内不被理解的品牌资产，换个场景，却重焕光彩。
/
最后，这是一种品牌战略的“结构性逃逸”。
奈雪并不是被完全挤出市场才出海，它是在国内还保有一定品牌声量的情况下，选择主动下场海外试水。
5月，奈雪的茶已经把名字改成了Naisnow奈雪，这不是他第一次换名字，但这次改名，业内人士认为，或许和它想进军欧美市场有关。
毕竟对老外来说，snow比雪好记多了。之前的业绩会上，管理层也曾透露，未来公司的盈利重心，可能转移到海外市场上。
未来故事，如何书写？
奈雪这一次出海，也意味着，不是所有品牌出海都要卷价格、卷供应链。像奈雪这种原生就偏“重”、偏“慢”、偏“品牌资产导向”的企业，或许一开始就不该留在国内市场内卷，而该尽早全球化布局，走高端路线。
出海，不是逃避，而是重构；
品牌，不是赢在一时销量，
而是寻找适配的市场生态。
所以你问，奈雪押宝出海，押对了吗？
从短期的数据看，它还远远谈不上“成功”；但从品牌结构的微妙转变上看，这可能是属于它的未来故事。
高调现世，节节败退
不知道你有没有感觉，这两年，奈雪，这个曾经和喜茶比肩的“高端茶饮品牌”，好像歇菜了。过去商场里，喜茶方圆五百米内一定有家奈雪，你主打品质饮品，那我就卖精致面包，那几年那个草莓魔法棒多火啊。
后来越来越多的奶茶品牌问世，大家卷用料卷花样卷价格，奈雪却好像没什么进步。
这种惨淡不光是一种感觉，据公开财报显示，从2018年至2024年，有数据可查的这段时间里，奈雪连亏七年，累计金额将近62亿元，也被业内戏称“亏损王”。
败也萧何，成也萧何
为啥亏？离不开成本控制难。
又为什么这么难？也离不开奈雪自己设置的高端化定位“枷锁”和它直营为主的经营模式。
‘第三空间’是什么？
第三空间理论最早由美国社会学家雷·欧登伯格在1989年提出。
定义为：介于家庭（第一空间）和工作场所（第二空间）之外的社交场所，像咖啡馆、图书馆、KTV等。这些空间具有的高度包容性，能为大众提供放松、社交和自由表达的环境，
其次，这个理念需要非常多的人力支持，人力成本增加了运营压力，但事实上，奶茶这个品类对于堂食的硬性需求并不高，所谓的第三空间，更像是一种自我陶醉与满足。创始人彭心对于奈雪‘第三空间’理念的执念，或许已经超过对品牌理念和内核的打磨。
这几年，奶茶下沉市场在不断发力，价格战逐渐打响，随着喜茶打响价格对半砍的第一炮，奈雪也不得不加入到这样“放血”般的降价策略中来。左手是清高的高端定位，右手是断尾求生的残忍现实。
彭心理想中的“打工人下午茶店”，还有奉为信条的“对标星巴克”，在现实面前，都化作杯子里徐徐融化的奶油顶，一口下去，只尝到泡沫。
最终结果就是：2024年第三季度，奈雪新开23间直营门店，关停89家。截至9月底，门店总数减少至1531间，相较6月底减少66间。
但吊诡的是，就在国内被连年唱衰的同时，奈雪却在海外爆红了。
另起篇章，歪打正着
今年奈雪在纽约的门店开业首日，就排起了长队；小红书和TikTok上，不少海外博主主动晒出打卡视频，甚至还有老外评价说：“这比星巴克好喝多了”。
这种“内冷外热”的反差，值得细看。
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首先，这是一次品牌路线的“被动自洽”。
奈雪最初想讲的是一个“精致生活方式”的故事，但在中国，消费者越来越务实，这套叙事反而显得高高在上；而在北美市场，亚洲品牌自带“品质+仪式感”的滤镜，反而刚好接住了奈雪的品牌设定。
国内看它“装”，国外觉得它“值”。这不是策略多高明，而是消费心境不同，这种“被动对位”反倒让奈雪找回了原来的理想模型。
国外门店迅速扩张，也是从地点到商品，都紧跟国外消费者的需求。好位置，大门店，店里亮堂，方便三五好友聚一块聊聊天。同时，奈雪在海外市场做生意，更是因为看中了那些追求高端茶饮体验的消费者，满足了他们的品质升级需求。这套打法，在海外消费者眼里，是“东方精品”的一种体现。它继续把烘焙、茶饮和零售结合起来，让“新式茶饮场所”走出国门。
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其次，这是一次品牌资产的“转场清算”
过去几年，奈雪在国内砸下的大笔投入，几乎都花在品牌符号构建上。
门店设计、产品命名、空间氛围、联名周边……这些在国内显得“不接地气”的操作，在国外却刚好迎合了对“异域消费体验”的期待。
在国内不被理解的品牌资产，换个场景，却重焕光彩。
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最后，这是一种品牌战略的“结构性逃逸”。
奈雪并不是被完全挤出市场才出海，它是在国内还保有一定品牌声量的情况下，选择主动下场海外试水。
5月，奈雪的茶已经把名字改成了Naisnow奈雪，这不是他第一次换名字，但这次改名，业内人士认为，或许和它想进军欧美市场有关。
毕竟对老外来说，snow比雪好记多了。之前的业绩会上，管理层也曾透露，未来公司的盈利重心，可能转移到海外市场上。
未来故事，如何书写？
奈雪这一次出海，也意味着，不是所有品牌出海都要卷价格、卷供应链。像奈雪这种原生就偏“重”、偏“慢”、偏“品牌资产导向”的企业，或许一开始就不该留在国内市场内卷，而该尽早全球化布局，走高端路线。
出海，不是逃避，而是重构；
品牌，不是赢在一时销量，
而是寻找适配的市场生态。
所以你问，奈雪押宝出海，押对了吗？
从短期的数据看，它还远远谈不上“成功”；但从品牌结构的微妙转变上看，这可能是属于它的未来故事。
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