Live or die，订阅制是最强商业模式吗？
27792021-03-31 17:26
2021-03-31 17:26
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上一篇长文系统梳理了DTC品牌初期的路径，如果说增长到一定规模是可以通过一定运营手段达到的目标，那么订阅和线下店显然就是更高阶的玩家。本篇将具体讲一讲订阅这回事。
对很多中国出海品牌来说，subscription（订阅制）一点也不陌生，说到订阅制的好处，人人都可以分析出一堆，包括但不限于：
1，高复购就等于高留存
2，Recurring revenue等于降低获客成本
3，提高库存预测性，优化供应链效率
4，真正建立品牌心智，获取信任
...
难怪有人说做到用户订阅购买才是真正的品牌。但却很少有人想过，这么好的东西，是怎么来的呢？
订阅是怎么成为一种商业模式的？现在很多人一提到订阅，言必称模式创新，好像是个多伟大的创举。但其实太阳底下无新事，这个模式早在17世纪的欧洲就有了。如果学过一点语言学知识就不难看出，subscribe这个词本身是跟写字相关的，它最早是在印刷不发达的年代，给印刷商用来发行新书的：人们可以提前付钱，以预订新书，这也是后来的报纸和杂志的原型。报纸和杂志，现在看来已经是过去式的商业模式了，但其实给我们提供了很多启发：
1，订阅的出发点是规律性需求（信息/娱乐）
2，订阅是用户有需求的自发行为
（题外话：最近我觉得很多古老的商业模式其实挺有意思的，比如在纸媒时代杂志显然比图书的模式更好，但到了互联网时代为什么反而电子书挺好但是电子杂志这个模式就不行了？有兴趣的读者欢迎来与我探讨）
而订阅真正进入互联网也并非是从电商开始，把这个词真正带到科技圈的是一家大名鼎鼎的流媒体：netflix。关于内容订阅这个模式已经有无数人分析过，但为什么netflix要用这种模式？大部分的分析都是从这个模式有多少好处，如何算账来理解，但其实在一开始，netflix也不是灵光一现突然想出来这个点子的。
在netflix前CPO Gibson Biddle的回忆中他讲到，这个模式其实一开始并非是出于商业模式的考虑，而是为了解决用户引导的问题：众所周知netflix一开始是一家租录像带的公司，但是用户在线上注册时常常不知道要看哪部电影，但等到他们想租时又发现已经被别人租走了，所以netflix不得不强制用户在注册时就选上他们之后想看的电影，这样就可以让他们“排队”，以优化整个流程。这个“排队”就是订阅的前身，当录像带从实体变成电子之后，用户自然就转化成了订阅用户。
这又给我们两点启发：
1，订阅不是为订而订，而是契合某种场景的业务逻辑（排队租录像带）
2，订阅是在培养了用户习惯之后产生的自然进程
其实内容行业在订阅制上的探索比电商要早且深入很多，个人觉得目前无论国内还是国外，真正把订阅这个模式做好的其实是流媒体而不是电商。有兴趣做订阅制的朋友们其实可以好好研究一下流媒体的发展历程，个人感觉很多方面是可以借鉴的。
然后就是电商行业大热的以stich fix为代表的一系列各种盒子， 送美妆的ipsy，送预制菜的blue apron，送剃须刀的dollar shave club等等。虽然一度在资本市场非常火热，引发了不小的潮流，但其实现在看来，这种送盒子的模式都不算特别成功，即使有上市退出的，无论是从营收规模还是市值上来看，也都不算惊艳。
除了Stitch fix勉强还算可以，增长也很有限。最惨的Blue Apron，一度也是明星独角兽，现在怎一个惨字了得。
这是为什么呢？
这个问题其实有两个核心点：
1. 订阅制本身是一个利好商家但用户心理门槛很高的模式，商家当然希望用户订阅，但用户凭什么要订阅呢？
2. 订阅制看起来很方便，但实际运营点却很多，并不一定比单次购买更容易
说到这里，就不得不先说说订阅的几种类型。虽然都叫subscription，但其实这些订阅的模式是很不一样的。英文世界里对这类订阅的分类各不相同，我总结了一下，基本可以分为四类：（本人自己翻译的，可能不太精准）
- Replenishment（补给型）：常用于快消类，比如送吃喝/日化等，主要是按时补充家庭消耗品
- Curation（精选型）：买手选品模式，主要是帮用户挑选一些优质或时尚的产品，在美妆和服装比较多
- Membership（折扣型）：集采打折模式，最有名的就是Costco和Amazon Prime, 可以通过集中采购低价省钱
- Personalization（个性型）：针对个人的定制化，比如美妆类精确到粉底色号，服装类到衣服大小等
这四种模式基本也反映出了用户的几种不同需求：
- 追求方便（懒得一直买）
- 追求新鲜（一次试用多种）
- 追求低价（占便宜心理）
- 追求个性（细颗粒度的产品需求）
这些需求各有自己适合的品类和客群，个人认为在任何一个需求上做到极致都有很大的空间，但也有调研报告指出其实这几个模式的受欢迎程度也并不一样。2018年麦肯锡的一份报告指出，精选是大部分用户选择订阅的主要原因（55%），其次是补给（32%）。（这份报告只分了三类）
但是到了2020年，由于疫情影响，个人收入变少，选择低价的人大大增多，精选型反而变少了。说明这几种需求其实在用户中也是时常变化的，需要商家根据情况，不断调整。
当然，如果全都是好处，这订阅制有点too good to be true啊，世上没有完美无缺的事，订阅制当然也有它的问题。相比于one time purchase来说，订阅制的运营难点主要在于：
- Friction（使用难度/摩擦，这个词一般咋翻译？）
Friction这个词本意是“摩擦”，大概就是说用户在使用过程中不够顺滑，会感到反感的程度。电子订阅本身的friction倒说不上多大，无非是要绑个卡按个键，这点在美国的高信用卡渗透率背景下相对还好，但在中国却完全可以成为一个deal blocker。
但电子订阅只是第一步，真正的friction是收到一大堆货物之后的问题。没有按时发货，收到货不满意，这些都大大比单次购物的摩擦系数高。摩擦系数一高，用户体验就差，越是频繁的消费，越高的单价，越容易造成问题。
- Churn（退订率）
与friction直接相关的就是churn，也就是订阅了又退订的人数。很奇怪这个词在外国互联网里很常见，但似乎中国互联网领域很少涉及这个词，也不知道有没有准确的翻译。中国似乎比较喜欢问续费率，不太关注退订率，这个可能也是我们订阅用户本来就少的体现。
churn其实是个很悲伤的东西，本来充会员是个门槛很高的事，好不容易来了又走了，可能比本来就没来的负面情绪还要大。“曾经爱过”还不如不爱，大概就是这么个感觉吧。但其实根据统计，基本上电商40%的订阅用户都会在后来某个时间点退订，这说明在某个小群体里让人注册订阅是相对容易的，但要长期留存反而是很难的。
疫情过后这个数据也很有意思，新增订阅的人群更多了，但退订的也更多了。根据CouponFellow去年针对3000美国人的调查，21%的人由于经济原因考虑取消订阅，但又有20%的人出于省钱的考虑准备开始订阅。很有意思他们注册和取消订阅的原因都是因为没钱。
在订阅模式中churn是不可避免的，那么什么样的churn算是比较好的呢？如果以内容行业来看，可以参考一下老前辈netflix的数据：
- At an early stage, monthly customer churn at Netflix was 10%;
- In 2005, Netflix had a monthly cancellation rate of 4.5%;
- these days (2019) monthly customer churn was a little under 2%.
当然电商的chrurn天然是比内容高的，所以也不能横向比较，但有些留存方法或许是可以借鉴的。
说了这么多，总结一下本文的几个中心观点：
1，订阅的本质是时刻满足用户需求，因此订阅的类型是和商品品类以及反馈变化密切相关的
2，订阅不是一种增长手段，也不是用来拉新的，而是一种留存手段。这也意味着订阅不应该以量而更应该以质来衡量。
反过来看国内的话，中国的订阅制其实也是一个挺有趣的命题。为什么中国的订阅制一直起不来？
个人觉得一是支付环境的不同，中国的信用消费普及率比美国是差太多了，超前消费的意识还没培养起来。虽然现在花呗渐渐多了起来，自动扣款也多了些，但显然还没到无感的程度。小猫就见过不少人真的买一个月会员，用完首月优惠就马上退订的，会自己把自动续费关掉的。这点跟美国还是很不一样。
二是中国海量供应链，加上各种电商平台实在太发达，淘宝七天无理由加运费险，不就等于送个盒子无限试穿试用吗？但美国供给没有这么充分，所以还可以跑出一些公司。
当然，这也是个人一家之言，欢迎各位朋友多来一起交流探讨。之后小猫也将持续输出一系列关于跨境DTC的深度长文。
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...
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在netflix前CPO Gibson Biddle的回忆中他讲到，这个模式其实一开始并非是出于商业模式的考虑，而是为了解决用户引导的问题：众所周知netflix一开始是一家租录像带的公司，但是用户在线上注册时常常不知道要看哪部电影，但等到他们想租时又发现已经被别人租走了，所以netflix不得不强制用户在注册时就选上他们之后想看的电影，这样就可以让他们“排队”，以优化整个流程。这个“排队”就是订阅的前身，当录像带从实体变成电子之后，用户自然就转化成了订阅用户。
这又给我们两点启发：
1，订阅不是为订而订，而是契合某种场景的业务逻辑（排队租录像带）
2，订阅是在培养了用户习惯之后产生的自然进程
其实内容行业在订阅制上的探索比电商要早且深入很多，个人觉得目前无论国内还是国外，真正把订阅这个模式做好的其实是流媒体而不是电商。有兴趣做订阅制的朋友们其实可以好好研究一下流媒体的发展历程，个人感觉很多方面是可以借鉴的。
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除了Stitch fix勉强还算可以，增长也很有限。最惨的Blue Apron，一度也是明星独角兽，现在怎一个惨字了得。
这是为什么呢？
这个问题其实有两个核心点：
1. 订阅制本身是一个利好商家但用户心理门槛很高的模式，商家当然希望用户订阅，但用户凭什么要订阅呢？
2. 订阅制看起来很方便，但实际运营点却很多，并不一定比单次购买更容易
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- Curation（精选型）：买手选品模式，主要是帮用户挑选一些优质或时尚的产品，在美妆和服装比较多
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当然，如果全都是好处，这订阅制有点too good to be true啊，世上没有完美无缺的事，订阅制当然也有它的问题。相比于one time purchase来说，订阅制的运营难点主要在于：
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- In 2005, Netflix had a monthly cancellation rate of 4.5%;
- these days (2019) monthly customer churn was a little under 2%.
当然电商的chrurn天然是比内容高的，所以也不能横向比较，但有些留存方法或许是可以借鉴的。
说了这么多，总结一下本文的几个中心观点：
1，订阅的本质是时刻满足用户需求，因此订阅的类型是和商品品类以及反馈变化密切相关的
2，订阅不是一种增长手段，也不是用来拉新的，而是一种留存手段。这也意味着订阅不应该以量而更应该以质来衡量。
反过来看国内的话，中国的订阅制其实也是一个挺有趣的命题。为什么中国的订阅制一直起不来？
个人觉得一是支付环境的不同，中国的信用消费普及率比美国是差太多了，超前消费的意识还没培养起来。虽然现在花呗渐渐多了起来，自动扣款也多了些，但显然还没到无感的程度。小猫就见过不少人真的买一个月会员，用完首月优惠就马上退订的，会自己把自动续费关掉的。这点跟美国还是很不一样。
二是中国海量供应链，加上各种电商平台实在太发达，淘宝七天无理由加运费险，不就等于送个盒子无限试穿试用吗？但美国供给没有这么充分，所以还可以跑出一些公司。
当然，这也是个人一家之言，欢迎各位朋友多来一起交流探讨。之后小猫也将持续输出一系列关于跨境DTC的深度长文。
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