单干四年攒了1000万，继续单干还是组建团队？招人进来担心产出过低，或耗费时间精力在管理和教学上……
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给你可复用的爆品立项与广告节奏和预算模型
各位大佬周末好。本人单干四年，也算搭上了亚马逊的顺风车，买了车买了房，目前手中有一千个W，感恩（双手合十）。
目前情况：
手中有三个店铺，主要由自己管理，老婆负责做一些辅助工作。产品都是同一个垂直细分类目，淡旺季明显，忙半年淡半年。产品总数30款左右，私模比较多，基本上每款都注册了外观专利，FBA大货由工厂代发。
另外每年自己能开发一些新品，投入产出比较高，卖出一个能挣三五个的样子，这两年店铺利润有几百个W吧。
自己的想法：
随着年龄超过三十岁，加上家里有了小孩后，明显感觉头脑和时间精力都不如以前了，再这样单打独斗下去有点跟不上市场。
单干的话比较自由，没有那么多压力，忙的时候做事（虽然有时候也感觉有点累），不忙就闲一点，运气好的话再干个三五年，赚够三千万就收手.jpg。（实际上是提桶跑路 = =人到中年也不像以前刚毕业一样能天天加班熬的住了）
但又不甘心就这样被后浪淘汰，想着继续奋斗奋斗，做成一个公司，也算好歹有一份事业，不至于人到中年反而失业焦虑。
一直纠结于要不要招人的点在于：
1.招人进来固定支出增加，担心不能产出反而导致亏损。
2.学会了跳槽，甚至成为竞争对手。
3.招人后反而更耗费时间精力在管理和教学上，自己也不能像以前一样一心做事。
目前招人的计划，准备开始就招两个开发，两个运营，一来更有公司氛围（网上都说见到夫妻档就跑路 == ），二来可以看下谁的能力更强。
目前考虑的几个问题：
Q1：做垂直精品的店铺该如何搭建扩充团队？团队制度怎么制定。自己想的大方向是采取合伙人制度，充分调动员工的积极性和对公司的粘性。比如前期拿工资，后期业绩做的好的，可以提升为合伙人，共同分享整个公司的利润。
Q2：运营提成制度是按销售额还是按净毛利更好？按销售额担心运营会无视毛利率低下，按净毛利的话担心产品成本和利润透明，有些投入产出高的产品，有的运营看到容易有想法单干。
Q3：开发人员的提成如何计算？整个产品生命周期都提成，还是按照只提成前一年或者两年的？
Q4：新店铺是否都只刊登新开发的产品？或者慢慢转移些老店铺的产品到新店铺上？
Q5：淡旺季明显，淡季员工没有太多事情可做，淡旺季的收入也会差的很多，该如何平衡这点？
综上，其实本人还是倾向于组建团队，请问亚马逊垂直精品公司该如何搭建团队？提前感谢各位大佬和前辈分享经验和解答。
匿名用户
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Q1：做垂直精品的店铺该如何搭建扩充团队？团队制度怎么制定。自己想的大方向是采取合伙人制度，充分调动员工的积极性和对公司的粘性。比如前期拿工资，后期业绩做的好的，可以提升为合伙人，共同分享整个公司的利润。
垂直精品以项目的形式扩充团队，新的团队，在垂直精品的基础上，另做新品项目，团队人员拿项目提成，A带一个A项目，A项目盈利，A拿A项目的提成，每个人拿自己负责的项目提成，这样不存在吃大锅饭，谁有能力谁拿的多；
你已经有稳定的链接和稳定的产品线，就不建议走合伙人的模式了，你的产品在这几年你一个人的情况下，可以创造这么多利润，那说明你的产品线是没有问题的，所以你可以通过提高项目提成的模式来调动员工积极性和对公司的粘性，如果是合伙人分享整个公司的利润，反而没有那么多积极性；
举个例子：前期AB都做的很好，都成为了公司合伙人，但是后面A做的好，B做的没有之前那么好了，但是AB都是拿整个公司利润，就会出现不公平对比，后期会出现比较多的麻烦，不算良性的循环，如果AB都只拿自己团队的项目提成，这种情况，就是各凭本事了
Q2：运营提成制度是按销售额还是按净毛利更好？按销售额担心运营会无视毛利率低下，按净毛利的话担心产品成本和利润透明，有些投入产出高的产品，有的运营看到容易有想法单干。
建议净毛利，正常运营公司如果做的顺心，钱拿的ok，一般比较少会想要单干，在招人的时候可以规避，同时也可以签订竞业协议（针对拿你的产品单干这个情况）
如果你想用销售额提点也是可以的，可以通过限价的方式控制毛利率，但是在一定程度上会限制运营推广，推广会缺乏灵活性，同时成本不透明，运营私下可能想法会比较多，产品成本很多渠道是可以知道的
Q3：开发人员的提成如何计算？整个产品生命周期都提成，还是按照只提成前一年或者两年的？
建议按整个周期，但是周期提成点做递减阶梯，比如1-2年提点2-4个点，后面产品稳定后提点1-2个点，后面产品淘汰阶段，不提点，但是产品如果出现升级，相对应再设置奖励，作为开发产品维护的收益
Q4：新店铺是否都只刊登新开发的产品？或者慢慢转移些老店铺的产品到新店铺上？
按项目的话，你财务可以按ASIN进行核算的情况下，新品老品混合不影响，如果你老店铺没有风险的情况下，你可以新老分开，如果老店铺有风险，你可以给一个全新店铺做转移，如果不存在你新店铺需要用老店铺链接或者品牌的情况下，分开是好一些的
Q5：淡旺季明显，淡季员工没有太多事情可做，淡旺季的收入也会差的很多，该如何平衡这点？
1、淡季员工没有太多事情做，可以让员工在淡季上新品，淡季推新成本低，只要把握好流量节点，旺季一波流量你新品就上去了
2、收入的话，就是淡季公司收入下滑，但是需要支付员工工资，这一点，你做整年度预算的时候就需要把这个预算进去，让你旺季的收入覆盖掉淡季的支付部分
3、如果员工旺季很忙，加班加点的，正常淡季闲一点，也希望老板可以平常心，反正结果最重要，整年度核算你利润是上涨的，一些该放的小细节，会让你团队更有凝聚力，大家更有冲劲
祝老板2025年大麦！
匿名用户 • 浙江
感谢大佬分享，也祝大佬年年大麦！请问关于第一点，项目就是以某个新品ASIN维度，来计算这个新品的投入产出对吧，新人的话需要每人操作一个新店铺互不干扰吗？因为前期就准备先招两个运营，相当于他们就做自己店铺新品和拿这方面的提成，我自己手中的老店铺和产品，到后期也不参与公司的分红吗
匿名用户 • 深圳
@匿名用户 如果混店铺就以ASIN维度，不混就以店铺维度就好；
新人是否需要单独操作互不干扰，你可以根据你财务的核算能力和你新品项目的规划决定，如果你项目规划，产品是足够的，并且店铺也是足够的，最好是分开一人一个店铺，这样也方便财务核算，如果有其他的考虑，需要混店铺，看下你们财务是否可以针对单个ASIN的核算，单个ASIN混店铺核算就是比较麻烦一些，需要在原始数据中把每个产品单独提取出来核算；
后期老店铺和产品是否参与公司分红，取决你是否需要他们帮你维护老店铺的链接，如果你需要，可以针对谁负责这个链接，就一定程度上获得这个链接的分红，以这个人对这些链接的贡献程度来决定分红的点数，做一个阶梯分红，以你现在链接可以获取的利润为基准，维持，增长，下滑，分别设置点数
应如是
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Q1:垂直精品的模式下，我是建议你换品类去做垂直拓展，这样也可以减少你所担心的“学会了跳槽，甚至成为竞争对手”，因为如果进来就是做你自己做好的品类的话，确实会存在这个风险的。
前期以底薪+毛利提成，后期挑选合适的人选做合伙人，之后公司的新员工培训和引导也是合伙人来负责。
合伙、团队制度细节可以参考附件。
Q2：提成制度细节可以参考附件。
但实际要结合你们公司的薪资结构以及发展阶段来确定，比如你这里如果底薪给到1.3W左右，那其实对于一个运营专员，一年平均到手月薪能在1.6~2W左右之间浮动，已经是可以比较留得住人了，也就是1.3w底薪下，你们提成金额可以框定在3～7k之间，按照难度和梯级去提升，7k之外的门槛应该是要更高的，因为只是专员，没有担任管理的内容。
然后如果你们现阶段目标是要做销售额增长，那就按销售额和毛利额底线去定绩效奖金。如果现阶段是毛利额增长，那就按回款金额去算比例。如果是双增长，那可以错开梯级档次，比如销售额多少标准、毛利率多少标准下，对应的奖金梯度。
提成奖励制度，即需要激励和留人，也需要服务公司的目的和用人标准。
Q3:
1.按产品生命周期提成：
优点:可以激励开发人员开发出生命周期长、利润高的产品。
缺点:提成周期长，短期内激励效果不明显。
2.前两年或前一年提成：
优点:短期内激励效果明显，开发人员更愿意开发新产品。
缺点:可能会导致开发人员只关注短期效益，忽视长期产品规划。
3.如果是综合方案:
可以考虑将产品生命周期和短期效益结合起来。例如，前两年按照一定比例提成，两年后按照净利润的一定比例继续提成（或者调薪晋升之类的替换方案）。因为如果一个产品，长期的净利润都表现不错的话，说明这个开发结果是比较好的了，不纯粹是靠运营推广所能做到的。
以及设立项目奖金: 对于特别成功的产品，可以设置项目奖金，激励开发人员。
Q4:新店铺有大礼包，返点 免仓储费啥的，老店铺的产品可以适当转移一些。
但新店铺不要过多跟卖老店铺的链接，有库存审核风险。
Q5：你原本的产品类目是淡旺季明显的，那么新的开发/运营，负责0到1点重点是非季节性的产品类目，否则对于运营/开发而言也会存在负面影响，淡季离职率有可能因此增加。
总的来说，我是建议你把搭建新团队，作为发展方向调整的补充，而不是继续做你原本的模式。
比如你要新增非淡旺季的项目，要做新类目尝试，这些才有搭建团队的价值，招聘一些其他类目经验比较丰富的运营/开发，你才可以使用他们现成的类目积累经验，这样比起你自己单个人去拓展调整类目的话，可以起到减少试错风险的作用。
所以招聘/搭建的时候，第一考虑是：类目经验的丰富性，或者过去在其中的1～3个类目做的比较垂直深耕，且非季节性类目的。第二考虑是其思维灵活性。第三考虑是其稳定性。
稳定性之所以放在第三，并不是不重视，而是大部分情况下，面试/试用期，很难判断真实的稳定性大小，最终还是要看利益分配空间的。
匿名用户 • 浙江
感谢前辈的分享！跳出原来自己的品类，去重新开发品类并依此组建团队，这点建议很棒，只是还是担心如今市场竞争激烈之下，重新开辟一个陌生品类的风险和投入恐怕会很大。
匿名用户 • 浙江
前辈，你上传的附件文件打开全部是空白的，可以麻烦再分享一遍吗，非常感谢！
应如是 • 深圳
@匿名用户 哪个是空白的？我打开都是有的呀
应如是 • 深圳
@匿名用户 你再试一下，或者换个时间下载试试，我发现论坛下载附件有问题，有时候空白，有时候正常
匿名用户 • 金华
@应如是:现在下载下来都是有内容的了，感谢！
匿名用户
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前期搭建团队是有一定的难度的，但是好在你有成熟的账号，产品，不是开荒类型，其实有前景希望的公司还是有人愿意来的。
Q1：做垂直精品的店铺该如何搭建扩充团队？团队制度怎么制定。自己想的大方向是采取合伙人制度，充分调动员工的积极性和对公司的粘性。比如前期拿工资，后期业绩做的好的，可以提升为合伙人，共同分享整个公司的利润。
你的想法其实很多人在用，我前公司也有这样说后面业绩好了可以当合伙人，实际做不到。积极性这种东西主要还是看人，责任心很重要。粘性主要是公司的管理制度上，精神和钱都能满足。怎么搭建团队：
1.团队的结构：由分工决定，你的想法2开发，2运营，最好是基于你的需求，而不是想着去把他们做对比，找一个适合自己的。
2.招聘：如果身边有靠得住的人或者推荐的人选最好。知根知底对段对搭建稳定性要好一点，招聘的时候如实陈述一些情况，避免出入太大没有达到预期而导致流动性太大。
3.考虑团队文化和合伙人制度
Q2：运营提成制度是按销售额还是按净毛利更好？按销售额担心运营会无视毛利率低下，按净毛利的话担心产品成本和利润透明，有些投入产出高的产品，有的运营看到容易有想法单干。
可以考虑销售额也考虑净毛利，来平衡运营的短期业绩和长期盈利能力。设定的目标要合理可执行，实现不了的目标对运营来说也没用。合理的提成制度，健康的提成制度，是需要在公司和员工之前做一个权衡。
我们公司都是成本+头程，不会单独告诉你成本多少，估计这样的成本还加了一点水分，以此提高提成的门槛。单干的想法你阻止不了，但至少也得一年半载吧。
Q3：开发人员的提成如何计算？整个产品生命周期都提成，还是按照只提成前一年或者两年的？
可以按照新产品3%，老产品1%，维护期产品1.5%这样的维度设置。不同阶段的产品用不同的提成点。
Q4：新店铺是否都只刊登新开发的产品？或者慢慢转移些老店铺的产品到新店铺上？
建议是新品和转移老店铺的产品（热卖款）同时进行，新品是否成功难说，转移的产品毕竟也是经过了市场的验证，推起来的可能性比较大，一来对运营的人来说运营压力没那么大，前期的亏损能尽快转亏为盈，二来也可以帮老店铺分担一些风险。
Q5：淡旺季明显，淡季员工没有太多事情可做，淡旺季的收入也会差的很多，该如何平衡这点？
第一，可以考虑开发部分全年可卖的产品来维持收入（比较建议这个）。第二，淡季要为旺季做好准备，运营上新调研为新品做准备，开发就开发新产品以及做市调。（如果淡旺季实在明显，可以实行淡季双休，旺季大小周之类的提升员工幸福感来增加怎定性）
匿名用户 • 金华
感谢解答！请问招人方面，我们这种情况是招有经验的更好，还是应届生呢？
匿名用户 • 深圳
@匿名用户 如果你有现成的SOP，或者输出SOP的能力，那么可以应届生。反之，招有经验的
匿名用户
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既然决定组建团队就一定会有“产出反而导致亏损，或耗费多余时间精力在管理和教学上”，这个你需要跟单干出现的问题做权衡取舍
我建议组装团队之前，你先根据目前你自己的工作运营的经验，把即将要请的人的工作职责和工作内容制定好，还需要根据你成功的运营经验梳理以及制定好这个团队的SOP（标准工作流程以及对应的工作内容+）
1. 团队都是根据上面你自己的运营经验梳理出来的工作内容进行工作岗位的划分，无非就是开发，运营（客服），美工以及质检等。合伙人对于员工来讲相当于画饼，除非你的目标就是直接请合伙人。
员工在意的是我实际到手能拿到多少，我们的经验是按照利润提成，前面门槛设低一点，让他能够切实的体会到努力（帮公司赚取运营利润）与收获能够正比。
2. 两种都可以，如果是净毛利的话你的提成的点就要高一点，最低能提成的毛利润的计提值就要低一点，反之如果按照销售额就应该高一点。最终取决于你的目标（最求市场最大化还是利润最大化）
3. 开发人员跟开发运营的成本挂钩，我们只算产品第一年，后面就没有了。但是成功的产品（销售一年肯定是开发成功的产品）我们会有一个年定奖金，单独算。
4. 如果是开发你肯定需要心的产品，旧点的产品给运营去维护就好。老店铺权重肯定比新店铺高。
5. 你都有开发了，可以开发四季的产品，制定好目标和工作内容，运营开发都有事情做的，不要局限于现在的产品线，有团队可以布局多站点，多渠道，增加自己的护城河和壁垒。
请人后你的工作肯定也不会少，只是工作的内容发生了变化，你从自己做事，变成了管理者，如果你的目标不局限于此，想做大的话这也是必经的一步。
匿名用户 • 浙江
感谢前辈分享，自己确实还是有点拘泥于以前的产品线和工作内容上。。
匿名用户 • 新加坡
@匿名用户 其实你的选择非常多，毕竟有资金，我回答的意思其实就是想说不管选择继续自己单干还是选择团队，做大，都有风险。最终还是看你自己的想法。你的局面我们之前也遇到过，我们选择的是团队，但是走了很多没必要的弯路，所以我给你的建议都是如果你选择团队的话，你先想好，梳理好你自己的平时一天的工作，整理好价格，可能遇到的问题的解决方案，前期花的时间不会被自己单干少，但是后面收货也非常多。
匿名用户
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Q1：做垂直精品的店铺该如何搭建扩充团队？团队制度怎么制定。自己想的大方向是采取合伙人制度，充分调动员工的积极性和对公司的粘性。比如前期拿工资，后期业绩做的好的，可以提升为合伙人，共同分享整个公司的利润。
A1 大方向是ok的，但是实施起来，要谨慎谨慎再谨慎，作为过来人，可以给，但不能拍脑袋给。
是股份还是期权，退出机制怎么算，是否符合法律法规，这些都要清清楚楚，但是不急，先可以把饼画出去，团队搭建起来在说
Q2：运营提成制度是按销售额还是按净毛利更好？按销售额担心运营会无视毛利率低下，按净毛利的话担心产品成本和利润透明，有些投入产出高的产品，有的运营看到容易有想法单干。
A2 毫无疑问 净毛利一定要有，至于要不要部分净毛利 部分销售额，需要看企业或者团队的方向是求规模还是求利润
Q3：开发人员的提成如何计算？整个产品生命周期都提成，还是按照只提成前一年或者两年的？
A3 整个生命周期，因为很多产品是可以迭代的，需要开发不断介入
Q4：新店铺是否都只刊登新开发的产品？或者慢慢转移些老店铺的产品到新店铺上？
A4 可以是老的品线但是新开发的或者是迭代款，新店铺需要有更高把握的产品
Q5：淡旺季明显，淡季员工没有太多事情可做，淡旺季的收入也会差的很多，该如何平衡这点？
A5 很多做季节性的公司会开发不同季节性的产品 弥补全年不均的情况；当然有些只某一固定事情的产品，比方说玩具，一年就吃第四季度，只要全年收入满足目标，其实忙一季 闲三季 也是很多运营想过的
匿名用户 • 金华
感谢解答！这种合伙人制度应该用期权和虚拟股吧，毕竟不是一开始创业的时候，主要用于激励大家。
匿名用户 • 杭州
@匿名用户 给普通运营当然是期权池的形式，但是资深运营or运营总监级别的，还是得实实在在的股份（当然有个试用期的阶段）
匿名用户
我的情况和up主差不多，也是垂直类目，不同的是偏精铺有一百条链接。。我一直是想组团队做大做强的，焦虑担心的点也一模一样。
1.招人进来固定支出增加，担心不能产出反而导致亏损。（工资其实占比很低，可能导致亏损的是新品的资金投入，可以小批量尝试，不要学大麦上来就一两千个我觉得不会亏太多）
2.学会了跳槽，甚至成为竞争对手。（其实有勇气去单干的人很少，能单干成功的人也会先在你这里做出一桶金才出去的，把控好成本和供应链，签好竞业协议）
3.招人后反而更耗费时间精力在管理和教学上，自己也不能像以前一样一心做事。（是的，会的，而且还要朝九晚五去上班，真的很不自由，这也是我迟迟不招人的原因之一）
目前招人的计划，准备开始就招两个开发，两个运营，一来更有公司氛围（网上都说见到夫妻档就跑路 == ），二来可以看下谁的能力更强。
其实我更想招两个运营助理，我需要人帮我分担目前的工作，如果我手上的店铺不分出去的话，招人对我来说毫无意义，慢慢培养起来了再让他们做新店新链接；
开发的话，一个就够了，一般一个开发可以对应三四个运营供品（我以前是做开发的）
需不需要招一个财务呢？目前我是外包给记账公司的，但总觉得他们做账会乱做，利润也要自己算很费时间。
你们用什么ERP呢，盘库方面有触及吗，亚马逊有时会莫名其妙吃库存，产品一多就发现不了。
匿名用户 • 金华
我用的船长ERP，有定期索赔丢失的FBA库存的功能，但是我没怎么用过。 对的，这三个犹豫的点和我的想法差不多，担心的就是新品把控不好亏损太多。还有就是招人进来自己也得像以前一样朝九晚五去上班了。 听你这么说起来，确实还是需要先招运营助理把自己手头上可以交出去的工作交出去，再来招运营教学才行。你这边做几年了呢，有兴趣可以加我V fauxmanoo8多交流交流哈。
匿名用户 • 深圳
@匿名用户 我加你了 头像是雪景的
乐游原上
手上都干到1000W现金了还是单干，我是觉得有点奇怪，在想是不是有吹水成分在里面。
Q1:你的个人产出是很高的，而且所有流程你都了解，招合伙人完全没必要，只会在后面带来麻烦。直接招有店铺操作经验的运营，或者是运营助理这个岗位，让他们去替代你的部分运营工作，你有更多精力去聚焦更核心的事情。开发也同理。
Q2:按你的担忧点，就是按销售额提成就好了。可以设一个底线销售额，超过这部分的销售额有提成，但毛利这块就要你掌控，可以让产品的定价权在你手上，后面可以在广告费占比，库存周转率等定目标，让运营围绕这些目标去操作。（我们目前正是这样）
Q3:分新老品，我们的新品周期是按因一年到两年，看你的产品类型，季节性产品可以按两年。
Q4:转移老店铺的产品是指跟卖，还是把老店铺的产品在新店铺新建链接?前者不建议，后者我觉得没问题。
Q5:淡季为旺季做准备，不至于没事做的；没事做的先少招人，或者开发淡季产品。
匿名用户 • 金华
其实就后面这两年起来的= =
匿名用户
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从个人到公司化，卖出第一步的关键我个人认为是思路的转变，小作坊确实不容易留住人，现在能有稳定供应链和流程，就给他标准化起来，先建立个框架，按岗位招聘，比如你说的选品、运营、开发岗位，核心东西截断即可。
我们公司经常来面试的运营，很多从一二十人的小公司来的，都是说老板掌握供应链资源。
我举个例子：你毛利算算有没有10%以上，拿毛利的几个点出来给岗位分成，他要拿到提成，就会关注毛利率，随着时间推移，开发岗的提成，会随着产品的不断稳定而阶梯降低，不断激发他开新品。我只是简单举个某公司确实在用的例子，你可以根据自己情况调整、细化。用阿米巴去不断孵化团队。
匿名用户 • 金华
嗯嗯，还是需要建立标准化流程和框架，复盘拆解下自己的工作内容
匿名用户
合伙人也行，但是我感觉合伙人的话 应该是要带产品带团队进来（或者他组建团队），花费比较多，也不能很快见成效，还是从运营开始，到后面就按团队提成啥的来。只要待遇到位，其他大部分打工人也不会说想自己做，太麻烦了
提成最好按净利
我觉得开发人员的提成应该根据具体情况定 有些是他带进来的产品 有些是公司提供给他的产品
新店铺就放新产品就好啦
淡旺季的话 说实话，每个季节都有对应的产品，那每次都上季节性产品呗，这样每个季节都是旺季呀
另外，太佩服你们了，30多产品 几百万利润 居然只有你俩在操作，时间真的够用吗
匿名用户 • 金华
带产品带团队进来的那种，那就相当于我们提供资金和承担风险吧，一般产品和团队有把握的人家凑钱也得干它吧。
匿名用户 • 深圳
@匿名用户 感觉有产品有团队的 都会自己去做吧 就只需要资金了，对投资的人其实风险也挺大的。我感觉等自己有实力到不在乎这部分花费的话，再找这种人。这是我个人的想法哈
匿名用户
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1.招人进来固定支出增加，担心不能产出反而导致亏损。
招人的固定支出占比你转动整个盘子的整体投入2%不到。
2.学会了跳槽，甚至成为竞争对手。
跳槽这个事情看老板，筛选能力和管理能力。
3.招人后反而更耗费时间精力在管理和教学上，自己也不能像以前一样一心做事。
招人扩大涉及得能力就是多方面了，复盘下和拆解你如今的业务模式，是否具备可复制的，并且复制能1+1大于2的。
网上都说见到夫妻档就跑路 == ，+1，不过你那么成功，应该也招得到人，所以这点问题不大
匿名用户 • 浙江
感谢，是得好好复盘拆解下，自己的模式是否可复制了。夫妻档，现在还在民房里办公，很多人估计见到就要跑路吧 ==
Silenthill
赞同来自: i欧翡翠公园
1. 活都是要有人干的，有人才有更多的可能性，让自己从杂事中脱身，站在更高的高度思考将来的发展。所以多招人是对的。但是又不能盲目的招。要考核，优秀的能创造业绩的留下，不行就换。
2. 按毛利和净利算都可以，但是不要按销售额算。核算产品成本你可以增加点，然后给的利润提成可以高点。
3. 开发更多的产品，弥补淡季的单量。
4. 多元化发展，减少单一产品和渠道将来的风险。
匿名用户 • 浙江
感谢建议，现在其实也有点想偷懒，担心成立团队后有忙不完的事情和压力。。
Nelson0769
看了下你的情况，个人感觉，如果是找团队扩张感觉不太合时宜。
就好比你上面提到纠结的点，这个就是之后的雷。这两年看太多，从找运营，想解放自己时间，到最后亏本还得自己上的案例太多了。
按你目前的情况其实已经过得美滋滋了。本质最终还是回到钱上，有利润就可以继续干。组建团队业绩上去基本80%都是亏钱玩意。
现在大环境，熬下去就很不错了。
匿名用户 • 金华
最担心的就是这个问题= =
