《品牌出海上一个七年》 并购后的消化不良？

业内共识，并购是海外投资的重要手段。大家都瞄准了海外优质标的代表的资产、品牌、人才、技术。而并购本身的难度与复杂性、以及投入是相当高的，找到合适标的非常不容易。毕马威于2010年，在中国企业频频出手买买买的时代曾经有过一次统计：仅有17%的跨国并购能为股东真正创造价值。而好孩子的并购的探索正好处于这个是时代，集团内部一直想并购海外著名品牌，但是也同时看到了许多同行或者中国企业在海外的艰难举动，一直小心翼翼。其实很多中国企业在资金方面都已经做了充足的准备，但是回头看，不是人人都能拥有比资金还重要的一环——想象力，所幸好孩子是有的。

之前几篇我们聊过宋郑还在90年代初接受昆山的一所校办工厂，创立好孩子品牌的故事。在这过去的二十年里，好孩子长期做欧美著名品牌的代工，这其中积累了充沛的资源，但另一面，我们也得承认当时集团相当依赖这些海外大客户，收入来源高度集中。

当时好孩子在北美最大的客户是著名的Dorel集团，其总部位于加拿大，拥有北美数十个著名品牌，如Maxi-cosi、Safety 1st，Cosco甚至Disney baby（没错迪士尼的母婴品牌是他们的）等等，中国第一款进入北美的童车就是好孩子与Dorel联合开发的Cosco-Geoby童车。好孩子代工OEM多年来一直有相当大的一部分订单和收入来自于Dorel，这个没法讲的数字大到令人咋舌的地步。

Dorel在ABC show

两边的合作不可谓不紧密，一次宋总与Dorel总裁Martin Schwartz聊起来业务，Dorel那边有意无意的客套到：现在市场不好做。一般人听到大客户和自己搞这种客套大多是捧几句甚至紧张一下。宋总当时下意识的第一反应，却不是这些，他当时发出了一个反问：“那你们Dorel有没有可能卖给我们？”

我无法考证当时Martin的反应如何，是被震惊到了还是觉得这个中国的代工厂不自量力哑然失笑？反正我第一次听到这个故事的时候是非常惊讶的。这个提问就好比今天富士康郭台铭提出来要买苹果一样，所有人都会觉得你在想什么，疯了吗？但是我想，那一刻，正说明了好孩子人在并购方面没有给自己的想象力设限。

企业家在寻找并购标的有了比较明确的设想，出手之后，又会发现一个新的问题。那就是之前的并购目的设想的很好，要技术要团队要品牌要渠道，但是脑子明白往往和现实顺利有一定距离。开始想的并购以后海外团队加入大家庭以后互帮互助，真正买了以后发现是一团乱麻，自相倾轧时有发生。好孩子走了“代工-海外本地化团队-并购海外企业”三步走的路径，但是这其中也有不少阵痛。

在过去20年代工的历史中，好孩子在日本东京、美国波士顿（我入职的办公室）、欧洲荷兰等城市均设有设计中心，用当地的设计人才主导产品本地化。此举投入虽大，但是在产品设计、推广等各个方面占据了行业难以望其项背的先机，企业在并购之后，我本想着双引擎，本地化应该是做的更好，没想到先打起来的也是海外本地化团队和并购企业。

我文章里多次写到的Cybex的CEO Martin Pos是一个风格强硬的人。传说他接待新客户第一次来访谈判时一般是到机场亲自接客户，在不限速的德国高速上直接把911飙上时速300km。一般人没坐过这样的车，会有生理的不可控反应的（大家可以自行脑补）。客户在经历这样一个下马威之后，往往谈判完全被主导，Martin 说啥就是啥。我们可想而知其强硬的工作作风。

而Martin进入集团后的第一件事，就是与位于荷兰乌得勒支的好孩子欧洲团队“开战”，很简单，欧洲没必要有两个桥头堡。当时的荷兰办公室主管，向好孩子的董事们发送了一封言辞恳切的电邮，表过去多年乌得勒支办公室立下的汗马功劳，而且强调荷兰的设计师也是全球翘楚，如果因为德国并购即削减此团队，那是非常可惜的。波士顿办公室作为美国桥头堡，自然也听到了风声。

 在中国大火的德国红点奖 - 中国接受“欧洲定义设计”这个逻辑

经过来回多个回合的讨论，最终欧洲的结局是在强人经营下迎来了荷兰办公室的内卷：所有荷兰设计师可以选择在德国入职。但是对于大部分有家的人来说，为了一份工作离开国家去语言不通的外国还是难以实现的事，我们只能眼睁睁看着人才流失。

美国2014也并购了Evenflo，所有波士顿的美国同事，都开始担心也步荷兰的后尘，被这家百年企业或者是欧洲强势的Cybex牵着鼻子走。Evenflo的总部在中部大农村里，我们总开玩笑说出差去那边比回昆山花的时间还久，这些波士顿设计师搬那边去怕是也不太可能。

而戏剧性的是，站在Evenflo的角度，他们在并购之后也极其的敏感。以往被并购的企业人员流动性往往在并购后3-6个月内达到高潮，母公司为了对子公司的全面控制，需要对管理层进行全面的梳理。因此，Evenflo被并购之后最担心的就是是否会丢失工作。得到重用的Cybex管理层，也希望在海外主导更多，成为团队中的鲶鱼。导致的结果是，并购使得长期努力下建立的海外办公室军心不稳，而被并购的企业管理层也怕被大换血。

在这里，稳定军心的除了宋郑还宋总之外，还有不得不提另一位重要人物，好孩子的执行董事，也是我多年的良师益友曲南（Michael Qu）。Michael于1994年好孩子进入北美伊始开始构建北美团队，这么多年以前的出海人相遇也有一些戏剧色彩。宋总因为一次偶然的洛杉矶旅游结识的Michael，那时他和我们一样也是一个留学生，在做导游兼职。宋总见到北大和美国双料高材生小伙子这么棒，自然是爱才不已，一拍即合。在一没外汇二没团队的情况下，问他：我只有童车，你敢不敢替我卖？就这样，好孩子人一点一点从OEM蓝筹品牌等慢慢做起了美国和欧洲的庞大市场占有率，出海的故事拉开了20多年的大幕。

Michael是我见过语言能力最强的人，没有之一，很多波士顿的同事对其也有这个评价，不但中文能力极强，英文团队每每也因为其三言两语定下军心。在Evenflo的并购与消化中，在美国与欧洲团队的博弈中，自然被推到了聚光灯下。多年师徒情分，宋总也对其充分的信任。波士顿公司在其带领下完美的充当中国母公司与并购的美国公司Evenflo之间的润滑剂。在并购的消化中，有这样的一个角色和坚定开明的总公司配合，可谓是至关重要的。

Evenflo的美国工厂与工人

我相信在这中间有很多不同层面的问题和努力，我作为一颗小螺丝钉，也能看到不少：虽然离得很远，但是频繁的沟通，让总部充分了解我们的工作状态，我们的周报集团公司高层都能看到。另外一个方向，集团给Evenflo多次坚定表示的就是我们不裁人。美国办公室的负责人Greg Mansker与设计总监Chuck在那时花费了大量的精力，每个礼拜飞Evenflo的总部，以便与Evenflo的团队沟通，了解他们的所思所想，给两个团队合适的定位，补足其需要的帮助和资源。而定位上，Evenflo需要Boston团队强大的设计能力，所以在并购之后两个团队真的形成了比较好的补足。这中间有过多少次全球多地三更半夜的视频会议我都不记得了，设计师今天负责GB自己产品，明天又负责Evenflo的产品，大家来回调整尝试，阵痛消化后，算是一个好的结局。