前华为设计师创业，牙刷摆上北美货架
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素士靠小米生态链起步，一边做米家订单一边做自有品牌，如今把出海押在亚马逊、TikTok和独立站上。但2021年小米模式收入仍占五成半，多渠道运营消耗不小。这种借力型出海，能否让消费者真正记住素士？
素士（Soocas）的创始人孟凡迪，曾在华为终端担任高级产品经理，出身工业设计。一个做终端产品的人去做电动牙刷，履历看上去很跨界，放回产品逻辑里并不奇怪。外观、手感和交互，也是个护小家电要解决的问题。东西放进浴室，每天都要拿起来用，设计最终要落到使用体验上。
创立素士之前，他参与过智能体脂秤品牌PICOOC的创业。2015 年再出发，他选了电动牙刷，这个品类涉及马达和植毛工艺，也有智能互联功能，产品开发需要兼顾外观与内部结构。
先靠小米养活自己
素士的起点很难复制。2016年，素士获得小米、顺为投资，同年首款声波电动牙刷在小米众筹上线。此后，公司一边为小米开发米家定制产品，一边做自己的品牌。
这个双轨结构为素士提供了规模基础。米家业务带来订单，自有品牌则需要自己经营渠道。2021 年，小米模式收入占素士总营收的 55.56%，等于说品牌化走了好几年，当时家里的饭碗还有一半端在别人手里。素士在 2022 年撤回了上市申请，那次创业板上市审核随后终止。
小米带来了现成的销售渠道，自有品牌的推广仍然要自己花钱。公司当时的销售费用持续增加，代言、直播和平台投放都需要预算。出海也延续着这个课题，素士要在海外用自己的名字建立消费者认知。
海外这盘棋，渠道逐渐铺开
亚马逊是素士已经布局的海外销售渠道，英国、德国和美国都有品牌授权渠道。现在的海外官网重点展示NEOS II系列，把电动牙刷与冲牙功能放在一台设备里。消费者比较产品时，能直接看到这种组合与日常使用的关系，商品页也有了具体的讲解内容。
素士还把美国TikTok Shop纳入了官方销售渠道。社媒承担的工作已经包含交易。短视频能展示刷牙和冲牙的使用过程，但内容能带来多少订单，还要看实际转化。
独立站也在销售产品，并承接耗材与售后。NEOS II系列替换刷头有单次购买和订阅选项，用户可以管理后续配送。刷头需要定期更换，品牌因此有机会在整机成交后继续服务用户。Best Buy、梅西百货和沃尔玛也被列入其官方渠道，沃尔玛上的相关商品由 Soocas Official 销售和发货，属于第三方卖家经营。
多渠道经营的难处，在于每一段都要有人负责。
平台运营之外，官网的耗材配送和售后也要持续投入。进入零售平台以后，履约责任取决于具体合作方式，新增一个销售入口，就会增加相应的运营工作。对人手有限的团队来说，同时顾好这些渠道，本身就是一种消耗。
同一条路上的石头科技
做扫地机器人的石头科技，早期走过相近的路。2014年获得小米投资后，它开发了米家扫地机器人，随后推出自有品牌产品。石头品牌产品在2017年推出，小瓦则在 2018 年推出。此后，石头持续拓展海外市场，自有品牌逐渐成为业务主体。
两家都借助小米生态链积累了业务基础，再发展自己的品牌。石头早期围绕扫地机器人做深，如今也已拓展洗地机等产品。素士科技则形成了口腔护理、须发护理和美发护理业务。公司的整体品类布局与海外官网主推的产品之间，还需要分开看，每个市场都要有具体的产品选择。
这条路的边界
这套打法有一个很实在的前提，小米当年的投资、渠道和采购合作。
缺少类似订单支持的新品牌，要自己承担产品开发和渠道投入，现金流压力会更早落到经营团队身上。
另一个边界在品类。电动牙刷和扫地机器人都有持续的产品升级，升级能否卖出溢价，取决于用户能否感受到使用上的改善。把功能放进产品以后，还得把体验做出来。
风险同样摆在桌面上。通过亚马逊等平台销售，需要持续适应平台规则。多品类扩张会增加研发和供应链管理的工作量，品牌也要面对不同品类的竞争。耗材订阅需要稳定配送，海外售后涉及退换货成本，这些都会影响一笔订单最后能留下多少利润。
素士的路径更像一种“借力型出海”。创始人曾在华为任职，小米的投资和业务合作为公司发展提供了支持，海外渠道则需要素士继续投入。能否让消费者记住素士，并在更换耗材或购买下一台产品时回来，关系到这条路能走多远。
