圆桌论坛：跨境电商赚钱的红旗还能扛多久（上）

李威：在跨境电商这个行业里面销售额几十亿的大卖家是很多的，不光是销售额，利润数据也在不断的刷新。今天我们希望请行业里面一线的上市公司投资企业，券商企业，风投，基金，以及电商和物流商的代表上台一起讨论跨境电商的红旗还能扛多久。

对于跨境电商行业来说，资本确实是很重要的，它带着一种风向标。

从你们的角度看，卖货赚钱还能有几年？什么样的卖货企业才能抢占红利？卖货转型创牌靠谱吗？能抢到红利吗？

周胤轩：针对这几个问题说一下我的观念，跨境电商未来几年依旧会有不错的发展，卖家卖货也会一直赚钱，但是像前面那几年堆金积玉，或者说做到行业前列，可以说给我们卖家的空间是越来越小了。

从战略的层面来看，跨境电商还处于不错的红利期，但是抢到红利之后未来怎么去做，怎么更上一个台阶打破卖家的瓶颈。卖货转型品牌靠不靠谱？如果单纯从亚马逊平台的角度来说，我觉得这个空间会越来越少，其他的电商平台也有不错的空间可以让你抢到红利，获得资本累积。但是从我个人的角度来看，目前还没有一个可以培养品牌的平台土壤。

在内在逻辑上，卖家和平台之间的关系是相互依存，但是又相互博弈的关系，我相信在座很多卖家也在淘宝、天猫上做过，中国的跑品牌的卖家真正跑起来的，主要是跟着淘宝、天猫前面一两年红利期跑起来的，后面基本上没有太大的可能性了。当这个平台大到足够程度的时候，平台开始会刨卖家身上的羊毛，卖家的毛利越来越少。每年的双十一淘品牌的机会越来越少，对品牌的打压也越来越倾斜。淘品牌卖家的流量获得的倾斜度是越来越少，线下的品牌因为本身的各种优势是比淘品牌要大很多，这几年的双十一，流量倾斜到线下的越来越多，包括今年有网红这一类的，整个平台大到一定程度，它有更多资源的时候很多卖家会被它抛弃，这是非常危险的。

衍生到亚马逊这个平台来看，可以给一组数据，今年亚马逊上半年的财报，北美区的收入是40亿美金，利润是10亿美金。北美以外主要就是欧洲，收入是200亿美金，亏损12亿美金。

经过我们在市场上的调研，目前很多在美国做的比较好的卖家，要么就是产品核心竞争力比较强的卖家，其他的基本上很多卖山寨货的卖家是在欧洲。我们感觉欧洲这些卖家为什么赚钱，是因为平台在抢占市场，需要这些卖家去赚钱，帮它把市场做大做强。但是到某一天平台大到一定程度的时候，其实卖家的好日子可能就会到头。

李威：刚才我听明白两点，卖家都是给平台打工的，越往后心里越没谱，未来看不到，但是你的整个商业模式如果一直以来是按照这种平台销售去搭建，很难转型拓展，某种意义上来说平台把你捆绑死了，如果没有适当的准备离开它是很痛苦的。

周胤轩：Anker在一个正确的时机点做了一件正确的事情，Anker在亚马逊快速成长的阶段，本身亚马逊的体量还不够大，但是它的快速增长的态势是非常明显的，它需要特别多类似于Anker产品型的卖家，Anker在这个时间点进入了，流量的倾斜，各种汇率，各种活动对Anker来说是一个非常大的助力。在抢占红利的同时，在供应链端，在品牌端、研发端都做了非常多的布局。

Anker的报表，2016年的收入是25亿，净利润是3.2亿，当年的研发投入是8千万，金额大概占销售收入的3.23%。我们可以看其他上了新三板的企业，研发占比基本都是在1%左右徘徊，好的可以做到1.5%。2016年底专利有175个，同时还有一个发明专利，研发的人员有135个人。所以说对Anekr来说，如果它是一个纯粹的亚马逊的卖家，亚马逊的品类瓶颈就是它的瓶颈。当它有了一个研发铺垫，在这个时间点就可以马上去运用品牌或其他的优势拓展线下的销售，我们估计它线下的销售和线上是不相上下。在这个过程中很多的卖家跟它享受同样的红利，在这个时间点很多的卖家只管赚钱，没有想清楚未来的瓶颈是什么？也可能想了，但是没有做好。我们现在可以看到跟Anker同期分享亚马逊红利的卖家慢慢的跟它不在一个维度竞争了。但是如果现在让Anker在亚马逊上再创一个品牌，可能也不是那么现实了。

李威：刚才周总谈的话题特别有意思，他跟大家说了几点，提到要有产品研发，谈到博弈，我们跟平台之间是博弈的关系，我们怎么样利用平台，它在欧洲市场仍然有红利。Anker现在再在亚马逊上创一个新的品牌可能有一定的难度，目前据我了解，ANKER的产品和研发，其实它不是具有行业的普遍性，很多的卖家卖什么货，相信大家心里很清楚。对于有能力的，像Anker这样最初定位，它就有一定的产品和供应链这种延展可能的卖家，您现在对它的建议是什么？另一类，卖山寨货的卖家，对它的转型建议是什么呢？

周胤轩：我举Anker的例子，并不是说要重视产品的研发，是重视供应链和品牌。在你过的很舒服的时候，或者说在抢占红利的时候，一定要想好现在是在干什么，未来要干什么，然后去把它做好。很多赚钱的人，成功的企业主并不清楚他自己是怎么成功的，这样会造成自己会变得很盲目，这样对你整个战略是有很多错误的判断。整个企业未来得发展，以及你的成绩，就不可能会持续。

我们非常重视的是企业战略定位、战略分析、战略规划、战略执行的能力。我举Anker的例子是他可以在那个时间点把战略的这三点做好。

孙仲斌：有很大层面上不大同意周总的见解，刚刚说的几个原因，其实只是我们从一杯水空的层面和满的层面去看。现在有没有机会？大家要看到另外一些好的企业，我们接触了上万跨境电商的卖家，我们不断的看到有新兴的卖家异军突起。如果说从现在的市场上来看，能看到它有没有资金，有没有研发等等，来判断大家都没得做了，这有点悲观。

现在的好处跟以前略有不一样，我们做这个行业的时候，那个时候没有跨境电商物流，也没有形成很多的服务商。这些基础设施在当时是存在的，这也是我们三态速递自己来做的，当时的困难很大。现在的卖家，平台给你建好了，物流也给你建好了，所有的基础设施都建好了，这是对卖家有利的一方面。对谁不利呢？对原来像我们这些商人，没有一个垂直领域的专注点，没有一个明显的优势的企业，这方面优势不影响，反倒是那些真正的品牌商，真正有料，企业必须要有自己的核心竞争力，比如说你来问我跨境通有什么优势？几十亿的资金，拿钱砸也能把市场砸出来。

我们把三态定义为一个物流企业，是一个商业组织，我们降低内部环节的成本，这就是我们能去做的。你做投影仪的也好，做手机皮套的也好，要考虑自己有哪些实力，这个市场有那么多服务商，现在市场都打开了。如果说美国做不了，就做别的市场。

有的人说不行了就要去做品牌，做品牌不一定适合你，有的时候是听平台忽悠，亚马逊、eBay忽悠大家做海外商，不做海外商就不行了。这些要悠着点听，如果你的企业没有这个实力，对欧洲的市场没有搞清楚之前别去做。这个市场很大，前景也很广阔，跨境电商的大旗一直都在，问题是你能不能走到最后。市场很大，你一个产品做的好，就要顺手打开，然后复制。

我们有很多客户一直做的很大，突然一天没有货量，不是因为被别人抢了，更多的时候出在自身问题。当自己真正知行合一的时候，知道自己哪项是占优势的，不要人云亦云。挺好的事大家都去做的时候就变成坏事了。现在这个市场差异化比较大，总有一块蛋糕是属于你的，不要为一两款产品或短期的成功冲破头脑，自己要掂量自己，看哪一块才是自己真正的实力所在，然后扩大自己的优势。不要跳跃式发展，要“猥琐发育”。

周胤轩：我不是说没有机会了，而是站住每个机会点的时候要想清楚自己是谁，未来要怎么去发展。我认为空间还是很多的，包括各种平台，新的区域，新的平台。只是说每个平台的红利会逐渐枯竭，一定要在这些时间点做正确的事情，然后同时做正确的规划，而不是站在这个地方把钱赚光，而后面没有规划，这是非常可怕的。后面一下转不过来就挂掉了，我们投资企业的时候，如果一个企业主只是想要十倍的PE，问他后面的规划不清楚，同时也不知道自己的钱怎么赚过来的，这种企业我们是完全没有兴趣的。

李威：德鲁克说过，任何企业只要做两件事情，一件是创新；一件是营销。您刚才提到的，无论是在亚马逊也好，还是其他新平台新区域，其实都是在不同的阶段做营销的一种工具，但是你们反复强调自己有什么资源，做了什么正确的事情，做了哪些规划，其实这些都是最核心的。我们大会的主题是从创新延展的，这个时期上就是练内功。

周胤轩：站在卖家的角度，要站在更高的点想清楚未来要做什么。

李威：所有的企业都希望有一天能成功的进行资本运作，今天请了资本层面的人在这里给大家指明一个方向，要往这个方向走要做些什么，品牌的红利期在某些市场接近结尾的时候要怎么做，周总讲要有战略的规划。

周胤轩：要有战略的定位，同时做战略的规划，最后执行下去。