沃尔玛运营常见问题(沃尔玛运营常见问题及对策)
本文目录
沃尔玛WFS常见问答
费用和税费
问：WFS的费用是多少？
答：详细费用信息请查阅WFS费用一文，并使用成本计算器进行费用估算。
问：WFS配送费用是否针对多件商品提供折扣？
答：配送费用按件收取，不提供折扣，请参考WFS费用指南了解定价规则。
问：顾客退货，但可二次销售的商品是否收取重新上架费用？
答：WFS不向顾客收取二次上架费用。对于非沃尔玛责任的退货，卖家需承担退货运费。
问：WFS费用结构是否包括运输费用？
答：配送费用涵盖收货、上架、拣货、包装和运输，此外，不会额外收取客户支持或非卖家责任退货费用。
问：使用WFS销售时，销售佣金是多少？
答：销售佣金按产品品类标准收取，详情请查看沃尔玛平台销售佣金指南。
问：是否需要缴纳销售税？
答：WFS无需额外销售税。更多信息请查阅销售税征收概述。
商品设置
问：WFS对商品有何要求？
答：产品须从美国境内运送至沃尔玛物流中心，不接受禁售商品，最大重量为150磅，最大尺寸为：长度108英寸，长度加周长165英寸。
问：筹备WFS运营需要多长时间？
答：通过Seller Center完成设置步骤即可，建立产品清单后可开始创建入库订单。库存经正确贴标和打包后，通常两个工作日内被接收并上架。
问：是否可以销售电池？
答：可以，但需额外合规审查，详情请参阅危险品常见问题解答。
问：商品设置过程中，若产品不符合任何类别应如何处理？
答：使用最接近相关类别的产品，如有具体问题请联系Seller Support团队。
问：为何在Seller Center看不到WFS商品？
答：文件导入处理可能需72小时，通常可在Activity Feed中追踪商品设置状态。如遇错误，请修正问题后重新提交商品。
问：同一商品能否同时有WFS配送与卖家自发货报价？
答：一个商品只能采用一种报价方式，WFS库存时采用动态报价，直至库存耗尽，之后转为卖家自发货。
库存预处理
问：电池包装有何特殊要求？
答：需防短路包装，详情请查阅准备发货商品指南。
问：是否提供标签模板？
答：提供产品标签和收货标签打印选项，装箱单非必需，但需提供货运提单。警告标签应打印或附加在所有塑料袋上。
问：如何准备裤袜等产品？
答：每件商品在到达WFS仓库前须准备以供配送，只要符合送仓指南的包装要求，可装箱或放入塑料袋。
问：沃尔玛如何决定商品配送方式？
答：首次收货时核验尺寸，商品将包装在最小的箱子或邮袋中，确保安全送达。
问：是否有标签尺寸限制？
答：无尺寸限制，要求标签清晰可见并包含所有商品信息和警告。
问：能否使用自定义运输标签？
答：要求使用WFS标签，带有可扫描条形码和系统生成的入库订单ID。也可使用自定义标签，同时贴上我们的标签供仓库参考。
问：WFS是否在商品上放置沃尔玛条形码？
答：支付少量费用后，WFS将为您预处理库存，包括商品贴标。
入库运输
问：如何安排库存发货？
答：提交入库单后即可立即发货，或为将来发货提前创建入库单，添加预计交货日期。
问：能否选择特定物流中心发货？
答：必须将库存发送至卖家指定的仓库，通常选择距离发货地址最近的WFS仓库以降低成本。
问：有哪些发货选项？
答：包裹和零担运输可通过优选承运人计划享受优惠费率，自选承运人需遵守送仓指南。
问：小包裹货物的最大重量是指整个货物还是单个包裹？
答：指单个纸箱总重量，可发送多个150磅纸箱，每个不超过30磅。
问：提供NMFC代码列表吗？
答：建议访问FedEx网站获取更多信息。
问：物流中心是否与司机进行托盘交换以降低成本？
答：不进行托盘交换操作。
问：库存如何在多个物流中心间分布？
答：根据地区销售需求和可用容量确定库存分布，也可通过存货转仓服务完成，需支付费用或自行运送。
问：提供至WFS物流中心的提货服务吗？
答：为零担货物提供提货服务。
问：是否需要安排交货预约？
答：零担运输和整车运输需要交货预约，自行承运人需查阅相关指南。
问：是否需要保险？
答：WFS对您的商品存放在投保的物流中心。
问：何时为高峰期？何时发送节假日库存？
答：高峰期为10月1日至12月31日，建议在节假日前发送理想库存日期，并确保Seller Center联系信息准确。
库存接收和管理
问：WFS商品接收并可售需要多长时间？
答：通常为两个工作日，特殊情况可能需最多10天。
问：如何核对缺失库存？
答：人工接收每件商品，可通过Seller Center“管理库存”页面比较库存数量与已发货商品数量，如有疑问可提出争议。
问：什么是问题库存？
答：无法接收的入库货件，包括损坏或有缺陷的商品、不完整设置等，卖家负责处理所有库存问题。
问：与第三方解决方案提供商兼容吗？
答：WFS通过API与多家全服务提供商兼容。
问：如何得知顾客下单？
答：登录Seller Center监控订单页面，使用配送方式筛选器查找WFS订单。
问：如何查看库存？
答：登录Seller Center，转到管理库存页面查看库存，还有库存状况报告等工具。
问：是否收到补货提醒？
答：目前不提供补货提醒，需在管理库存页面监控库存。
问：如何处理FNSKU与亚马逊发送商品？
答：使用在商品设置中输入的SKU，WFS不接受FNSKU标签，需要可扫描的UPC。
问：物流中心对库存或产品有无限制？
答：发送到物流中心的产品数量没有最低要求或限制，项目扩展时可能会有变化。
问：是否需要确认或关闭WFS订单？
答：无需确认或更新WFS配送的订单，这些工作由WFS处理。
问：可否创建商品捆绑套装？
答：目前不支持捆绑套装，建议将商品打包为一个SKU和UPC，一起发货。
库运输
问：发货周转时间？
答：大部分WFS商品可在两天发货窗口内配送，超过30磅的重型和超大商品可能需要更多时间。
问：配送出库订单标准？
答：美国东部时间下午3:00前发布订单，当天开始配送，使用两日达特快运输至美国本土任何地点。
退货和客户支持
问：退货流程？
答：顾客直接退货或退回沃尔玛商店后再发回物流中心，商品质量检查后，如仍可售将退回库存，不可售商品添加至不可销售库存。
问：退货窗口多长？
答：大部分商品有90天退货期，特定商品如电子产品或隐形眼镜可能有更短的期限。
问：顾客退回错误商品的流程？
答：极少数情况下发现欺诈行为，WFS将按商品价格重新收费并退还运费，弃置欺诈商品，无需额外费用。
问：WFS配送商品未收到是否需退款？
答：不需退款，更多沃尔玛责任退货示例请参阅WFS费用。
问：顾客欺诈导致退货，谁承担损失？
答：未被确定为沃尔玛责任的退货，卖家负责支付退货运费；确定为沃尔玛责任导致的退货，沃尔玛承担退货运费。
问：顾客改变主意，不再需要商品，是否得到赔偿？
答：对于卖家责任导致的不再需要商品情况不予赔偿；沃尔玛责任导致的，我们对您进行赔偿，详情请查阅WFS费用。
问：是否提供WFS指导商品使用？
答：WFS客户服务团队协助顾客在产品页面找到使用详情。
国际卖家
以下问题适用于从美国境外发送库存的国际卖家。包装、标签等所有常见问题解答和流程均适用于国际卖家。如有问题未在页面上找到答案，请查阅其他部分。
问：作为国际发货人使用WFS，需做什么？
答：负责美国海关清关，正确预处理和包装进口货物，提供美国退货地址。
问：WFS是否管理国际运输或清关？
答：不提供，需与货运代理公司合作完成美国运输和清关。
问：谁负责支付关税？
答：您负责支付关税和进口税，Walmart不承担进口备案责任。
问：沃尔玛是否为最终收货人？
答：否，如果您是拥有EIN的美国实体，应作为最终收货人；如无EIN，则需指定另一家公司。
问：沃尔玛优选承运人是否处理港口国际取货？
答：不，仅从美国仓库取货，需与货运代理或自选承运人合作完成港口到指定WFS仓库的运输。
问：是否需要美国退货地址？
答：根据合规规定，需在美国拥有退货地址。
问：是否可以在标签上使用EAN？
答：不可以，必须使用GTIN或UPC在WFS标签上。
问：如何提交库存短缺或丢失索赔？
答：需提供三种发货确认文件，包括公司印章的正式商业发票，详情请查阅提交WFS争议索赔指南。
问：是否可以在加拿大或墨西哥的沃尔玛平台使用WFS？
答：加拿大WFS正在逐步开放，可申请候补名单，库存需运送到加拿大物流中心。产品要求、费用、库存预处理等有所不同，墨西哥WFS目前不可用。
其他
问：如何获取帮助？
答：如需联系Seller Support，请随时创建Case。
问：WFS是否使用EDI？
答：不使用EDI，但可使用API连接。
问：参与WFS后，沃尔玛是否推广产品进行市场营销？
答：提供工具和数据以提高产品可搜索性、内容分数和价格竞争力，还可加入沃尔玛商品推广广告计划。
沃尔玛具体运营模式和发展模式
沃尔玛在线网站是——沃尔玛中国网上购物第一平台。
所谓沃尔玛中国网上购物第一平台，就是沃尔玛的供应商的产品都能在沃尔玛在线网站内查到，怎样才能把提供中国优质的商品的企业收录到沃尔玛在线网站呢？靠一个企业、一个公司、一批公司绝不可能达到目的。沃尔玛在线网站采用沃尔玛、麦当劳、肯德基的传统运营模式，把传统模式与网络特点融入到一体。即是传统加盟连锁方式结合互联网快鱼吃慢鱼的道理，沃尔玛在线高层管理人员研究出一套有利于快速发展的网络分站联盟的形式。
沃尔玛在线网站三个级别金字塔架构的分站方式，快速借力占领全国市场。
我们在每个省建一个省级分站，该省级分站总裁负责本省所有分站的管理、维护、服务等事项。
我们在每个地市建一个地市级分站，该地市级分站总裁负责本地市所有分站的管理、维护、服务与工作。
我们在每个县要建一个县级分站，该县级分站总裁负责本县内所有会员的开发、管理、维护、服务等工作。
我们每一个分站均是独立的顶级国际域名，均是一个独立的经济实体。我们采用分站股份的合作模式，从而让各分站充分融入了四知堂这个家族之中，真正把自己的站点当作一个事业来发展。同时我们把绝大部分利益也让给了我们的合作伙伴，我们给省级分站65％的该站股权，我们给地市级分站60％的该站股权，给县级分站55％的该站股权。
我们真正的目的是借助更多分站总裁在当地的人力资源、渠道资源、客户资源，把沃尔玛在线推广到全国各个角落。我们各级分站总裁借沃尔玛在线的平台发展自己在当地的事业。从而达到共赢。
沃尔玛在线网站要在全国建1000个分站，每一个分站的功能架构均和总站保持一致，
沃尔玛的运营方式
• MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示？
• [案例分析]沃尔玛的成功带给我们什么启示？
天天平价
我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。
——沃尔玛创始人山姆•沃尔顿(Samuel Moore Walton)
1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。
与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿(SamuelMooreWalton)曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
细分市场
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。
在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。
1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有26.2万美元。
先进的管理手段
为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。
沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”!
与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。
在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。
•在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。
平价观
为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面:
向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆•沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”
在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。
十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
成功法则
很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是:
1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。
5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
• 6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
10.放弃传统观念，走创新之路。
在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。
深圳攻势
沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。
再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。
沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面，别处卖3.5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。
众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断?
沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。
•为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:
一个Wal!
一个Mart!
那是什么?
沃尔玛!
谁是上帝?
顾客!
沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么
