华为都一股寒意了，跨境卖家如何活下来？
3215华为创始人任正非判断，对于全球经济而言，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。这将给华为带来市场压力。
华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。任正非在文内提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。
“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”
话语刚落，引发大量热议，被热议的更是今天绿油油的股市。
这么多上市公司面对生存压力，那跨境电商企业在国际局势诡谲多变，外面竞争压力增加，成本高企，内卷严重，增量放缓的情况应该如何活下去，笑到最后？鱼导专访了跨境行业资深专家，特讯的欧阳老师，对跨境电商行业需要面对的市场环境，进行一些思考，并在组织建设、财税管理等方面给大家提出几点相应的建议和解决方案。
未来三年有质量的活下去
原文要点：
我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。
鱼导提问：全球经济衰退大环境下，跨境卖家如何活下来？ 欧阳老师解读：全球经济持续衰退，未来3-5年都不可能转好的大环境下，连华为这样的大公司都要以活下来作为最主要的纲领，对于跨境卖家来说，更要把生存放在第一位。重视现金流和真实利润，防止大环境不好的情况下，面临资金断裂的风险。 欧阳老师给跨境卖家的建议： （1）全面梳理公司的三大财务报表，核算清楚，而不单单以营业额作为考量，跨境电商公司业务经营涉及跨平台、跨国家，账目不理清楚，很难知道具体的盈亏程度； （2）掐水分，追求真实，追求实打实的现金流、利润和生存，应当作为跨境电商卖家未来三年的生存纲领。 （3）搭建和完善公司财税合规架构，重视财务部门的建设，关于“钱”的事情，都要重视起来，才能行稳致远。
盲目投资的业务要收缩
原文要点： 2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。 一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，还需要多少资源才能做好， 我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。 鱼导提问：跨境卖家如何做好未来的财务预算，如何进行业务结构优化？ 欧阳老师解读：不仅仅是华为，不敢再盲目投资，业务扩张。跨境电商行业更是如此；2022年，转眼已经过半。今年的市场环境普遍遇冷，疫情影响、政策变动，大规模的封号持续进行，不少中小卖家的日子本身就不好过。对于下半年以及明年的财务预算，一样要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。 欧阳老师对跨境卖家的建议： （1）在不同的阶段，不同的目标，如何做好财务预算，是所有跨境卖家都需要学习的一门功课。通过财务预算科学合理化的配置现有资源，减少经营过程中的浪费，从而达成利用财务预算达成经营目标。不盲目扩张，进行成本管控，把资金花在刀刃上，提升盈利。 （2）做好内部流程优化和组织结构优化，有经营困境的跨境卖家在布局店铺、产品的时候，应当和华为一样采取战略调整，除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，人力的搭建也应当集中在维持生存和盈利的业务中去，通过内部结构的优化和人力资源的优化，提升企业内部经营效率和效益，从而度过难关。 放弃部分市场 原文要点： 第一聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。 财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。 鱼导提问：跨境卖家如何进行渠道优化？ 欧阳老师解读：聚焦核心产品和业务线，聚焦主力造血的市场和渠道，把资金，产品开发和优势人员调配到啃肥肉的市场，放弃盲目拓展而不产出的贫瘠市场，如果人员和资金不够，甚至要把没肉的骨头扔掉。 让寒气传递到每个人 原文要点： 夯实责任，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。 第一，在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。 第二，各责任中心签署考核责任书，公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，但要加强与责任对等的挂钩； 第三，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。 鱼导提问：市场动荡下，跨境卖家如何保障业务稳定、团队人员稳定以及风险防范？冬天来了，跨境卖家如何准备棉衣？ 欧阳老师解读：华为放弃部分难啃的国家市场，同时做好人员的调配、安置，财务现金流的规划，以及员工的激励政策，通过管理，将风险量化并降到最低，变成为适当的收益。 对于跨境电商卖家来说，日常经营过程中也时常碰到一样的问题，这个平台、这个国家的店铺还要不要继续开？运营人员如何调配，才能最大化发挥他们的作用，如何进行人力、资源的管理，才能在风险中破局，改变被动的局势，主动造血，持续稳定发展？ 欧阳老师给跨境卖家建议： （1）做好财务风险控制，对于没有价值的市场和业务，该舍弃就要舍弃，同时做好现金流的规划，留有充足的资金，去应对肉眼可见会更艰难的这两三年。 （2）抓住问题的关键，做好薪酬绩效管理，现有的企业薪酬绩效管理体系要跟上公司发展的现状，并且做出调整，形成激励和盘活人才的薪酬绩效机制，调动经营思维，大幅度提升人效产出，激发员工的工作动力和积极性，让员工赚到钱，公司才能持续赚钱。 生存危机点上不惜代价投入 原文要点： 质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上。 鱼导提问：生存危机点上，跨境卖家如何做好供应链建设和仓储成本管控？ 欧阳老师解读：对于任何一家企业来说，产品都是一切的基础，产品质量过关，才能有业务运转。而放到跨境电商行业，产品供应链的建设管理，同样至关重要；无论是铺货型卖家还是精品型卖家，做好供应链闭环，才能熬过生存危机。并且要合理科学的控制库存，减少现金流紧张。 欧阳老师对跨境卖家建议： （1）进行供应链管理流程优化，实行备货流程、计划与供应链的联动机制。同时做好新产品导入管理、质量管理、与供应商绩效管理。 （2）仓储成本管控优化。仓储管理的优化涉及到基础管理规范、数据化管控、管理指标建设、仓库布局与内部物流优化，以及对仓储作业人员进行专享优化，通过仓储管理优化，能够有效降低库存，提升仓储效率，降低仓储面积。 寒冬来临时，活下来是所有企业的主要纲领 鱼导提问：跨境企业如何更透彻地理解活下来？如何活下来，活的好，笑到最后？ 欧阳老师答：要看我们对活下来的理解，是理解为今天活下来、三年内活下来还是十年内活下来；活下来很重要，活下来是为三年后，为一直保持领先活下来； 如果是为了做十年内活下来的企业，那现在肯定是最好的弯道超车的机会，这样才能赶在竞争对手之前活下来；例如像某十几亿物流企业，为什么普通的物流公司竞争不过它，就是因为该企业在五年之前就已经考虑要做物流的产品线，以前整个行业都是在做体量的生意，三年前大家都在做产品的时，它就已经在开始做整个内部管理的提升，以及分公司的布局，所以它现在就做的规模比较大并且比较稳。 跨境电商其实也是一样的，有些企业可能在五年前就已经布局自己的产品线，然后布局了自己的工业企业。而有些企业可能是到了这两年才想起说要做精品要做产品线，那现在很多企业已经做好了产品线的，开始考虑说要做好自己内部的管理和团队，要做好自己深耕的品牌定位，或者自己赛道的定位； 很多人认为的踏踏实实的活下去，理解成了说节衣缩食、砍掉多余的人、砍掉多余的版块、然后把业绩量缩小就叫活下来，但其实这不是活下来的正确理解，除非企业确实已经在盈亏的边缘了，已经在考虑今天能不能活下来的时候，才适合去考虑裁人、裁产品、裁店铺，做很多收缩的动作； 像华为它说要活下来 ，要向内看，要砍掉多余的版块，是因为华为的处境已经在比较恶劣的情况，国际的排挤、西方国家以国家之力对华为经济体系的封锁，但一般来说，普通的企业暂时是没有面临这么恶劣的环境的，如果不是面临恶劣的生死存亡环节的话，那么把华为的战略体系作为自己公司的战略体系的话，是不明智的。 企业家必须思考在自己企业的活下来，是怎么样的活下来，活下来的意义是什么，而不是盲目跟风，跟员工说不要招人了、我们今年降薪、今年业绩目标不要再往上调了、今年就保持做2个亿、做1个亿、做五千万就可以了等等，如果这样叫活下来，我认为是很肤浅的理解。
近年来，受疫情持续、政策多变以及经济形势的影响，跨境电商行业市场萎缩，众多大卖今年的季度财报均出现利润明显下降的情况。想要突破目前的危机现状，需要公司全方位的进行内控流程优化，对跨境CEO的整体战略布局能力是一个相当大的考验！
在当前的大环境下，华为要把活下来作为主要纲领；这其中有值得我们学习的部分，不管是什么类型的公司，公司的经营方针从追求规模转向追求利润和现金流，整体进行精益化管理，追求准确性和高效性，都是有必要的；
跨境老板们可以参考华为的经营方针策略，逐一对照，无论当下危机与否，我们都要学会居安思危，提前制定相应的优化提升措施，节约资金成本、人力成本，实现利润的增长，让公司能够在未来两三年、乃至十年内都能好好的活下去；提升企业的盈利能力，可以从财务体系、供应体系、人力体系三个方面入手。
为什么采访特讯？因为特讯在企业管理三大体系，很专业！
财务体系方面：做好企业内部财务管理和外部财税合规，保障企业现金流的安全；
供应链体系方面：做好产品的研发、计划管控以及仓储的精益化管理。
人力体系方面：则做好核心人才的股权激励、员工的薪酬绩效方案，进行内部组织优化和改革；
只有多方向多维度的综合提升、进行优化，才能从激烈的竞争态势中脱颖而出，应对当前经济衰退的困难形势，从而帮助企业实现长远稳定的发展。
